Cómo estar en desacuerdo con alguien más poderoso que usted

Su jefe propone una nueva iniciativa que cree que no va a funcionar. Su colega principal describe el calendario de un proyecto que cree que no es realista. ¿Qué dice cuando no está de acuerdo con alguien que tiene más poder que usted? ¿Cómo decide si vale la pena alzar la voz? Y si lo hace, ¿qué debe decir exactamente?

**Lo que dicen los expertos
**Es una reacción humana natural evitar estar en desacuerdo con un superior. «Nuestro cuerpo se especializa en la supervivencia, por lo que tenemos un sesgo natural para evitar situaciones que puedan perjudicarnos», afirma Joseph Grenny, coautor de Conversaciones cruciales y el cofundador de Inteligencia vital, una empresa de formación corporativa. «El meollo de la ansiedad es que haya implicaciones negativas», añade Holly Weeks, autora de Falta de comunicación. Inmediatamente pensamos: «No le voy a gustar», «Va a pensar que soy un fastidio» o tal vez incluso «Me van a despedir». Aunque «es simplemente más fácil ponerse de acuerdo», Weeks dice que no siempre es lo correcto. He aquí cómo estar en desacuerdo con alguien más poderoso que usted.

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**Sea realista en cuanto a los riesgos
**La mayoría de la gente tiende a exagerar los riesgos que implica alzar la voz. «Nuestro sesgo natural es empezar por imaginarnos todas las cosas que van a salir terriblemente mal», dice Grenny. Sí, su homólogo puede que se sorprenda y se moleste un poco al principio. Pero lo más probable es que no lo despidan ni se convierta en un enemigo de por vida. Sugiere que primero considere «los riesgos de no alzar la voz», tal vez el proyecto se descarrile o pierda la confianza del equipo, y luego sopesarlos de manera realista con las posibles consecuencias de tomar medidas.

**Decidir si espera
**Tras esta evaluación del riesgo, puede decidir que es mejor dejar de expresar su opinión. Tal vez «no ha terminado de pensar bien el problema, toda la discusión le sorprendió o quiere hacerse una idea más clara de lo que piensa el grupo», dice Weeks. «Si cree que otras personas también van a estar en desacuerdo, tal vez quiera reunir primero su ejército. Las personas pueden aportar experiencia o información a su forma de pensar, todas las cosas que harían que el desacuerdo fuera más fuerte o más válido». También es una buena idea retrasar la conversación si está en una reunión u otro espacio público. Hablar del tema en privado hará que la persona poderosa se sienta menos amenazada.

**Identificar un objetivo compartido
**Antes de compartir su opinión, piense en lo que le importa a la persona poderosa: puede ser «la credibilidad de su equipo o terminar un proyecto a tiempo», dice Grenny. Es más probable que lo escuchen si puede vincular su desacuerdo con un «propósito superior». Cuando alce la voz, no dé por sentado que el enlace va a estar claro. Querrá decirlo abiertamente, contextualizando sus declaraciones para que no lo vean como un subalterno desagradable sino como un colega que intenta promover un objetivo compartido. La discusión pasará entonces a ser «más una partida de ajedrez que un combate de boxeo», dice Weeks.

**Pida permiso para no estar de acuerdo
**Esta medida puede parecer demasiado deferente, pero, según Grenny, es una forma inteligente de dar a la persona poderosa «seguridad psicológica» y control. Puede decir algo como: «Sé que parece que estamos avanzando hacia un compromiso para el primer trimestre. Tengo motivos para pensar que no funcionará. Me gustaría exponer mi razonamiento. ¿Estaría bien?» Esto le da a la persona una opción, «le permite optar verbalmente», dice Grenny. Y, suponiendo que digan que sí, hará que se sienta más seguro a la hora de expresar su desacuerdo.

**Mantenga la calma
**Puede que sienta que su corazón se acelera o que su rostro se pone rojo, pero haga todo lo que pueda para mantenerse neutral tanto en sus palabras como en sus acciones. Cuando su lenguaje corporal comunica reticencia o ansiedad, socava el mensaje, dice Weeks. Envía «un mensaje contradictorio y su homóloga puede elegir qué leer», explica. Respirar hondo puede ayudar, al igual que hablar más despacio y deliberadamente. «Cuando sentimos pánico, tendemos a hablar más alto y más rápido. No querrá ser un ratón ni hablar en voz baja, sino que el simple hecho de reducir el ritmo y hablar en un tono uniforme ayuda a calmar a la otra persona y hace lo mismo por usted», dice Grenny. También hace que parezca seguro de sí mismo, aunque no lo esté.

**Validar el punto original
**Cuando obtenga el permiso, exponga el punto de vista de la otra persona. ¿Cuál es la idea, la opinión o la propuesta con la que no está de acuerdo? Afirmarlo claramente, posiblemente incluso mejor que su homólogo, sienta una base sólida para el debate. «Quiere que su homólogo diga: ‘Ella lo entiende’. No querrá meterse en una pelea por si entiende su punto de vista», explica Weeks.

**No emita juicios
**Cuando pase a expresar su preocupación, cuide su lenguaje con atención. Grenny dice que evite cualquier «palabra de juicio», como «miope», «tonta» o «apresurada», que pueda hacer enfadar a su homólogo; uno de sus consejos es eliminar todos los adjetivos, ya que «pueden malinterpretarse o tomarse como algo personal». Comparta solo datos. Por ejemplo, en lugar de decir: «Creo que la fecha límite del primer trimestre es ingenuo», puede decir: «Hemos probado cuatro proyectos como este en el pasado y hemos podido hacer dos en un período similar, pero fueron circunstancias especiales». Weeks también recomienda mantenerse neutral y concentrado: «Despida a los jugadores y dé una idea clara del problema. Intente que sea un desacuerdo honesto, un avance de pensamiento que valga la pena».

**Manténgase humilde
**Haga hincapié en que está ofreciendo su opinión, no la «verdad evangélica», dice Grenny. «Puede que sea una opinión bien informada y bien investigada, pero sigue siendo una opinión, [así que] hable tentativamente y subestime un poco su confianza». En lugar de decir algo como: «Si fijamos una fecha límite de fin de trimestre, nunca la alcanzaremos», diga: «Es solo mi opinión, pero no sé cómo vamos a cumplir esa fecha límite». Weeks sugiere añadir muchas «frases orientativas», como «Estoy pensando en voz alta». Esto dejará espacio para el diálogo. Tras afirmar su posición (como postura, no como hecho), «demuestre igual curiosidad por otros puntos de vista», dice Grenny. Recuérdele a la persona que este es su punto de vista e invite a la crítica. Weeks sugiere probar algo como: «Dígame en qué me equivoco con esto». Esté realmente abierto a escuchar otras opiniones.

**Reconozca su autoridad
**En última instancia, la persona en el poder probablemente tome la decisión final, así que reconózcalo. Puede decir: «Sé que llamará aquí. Esto depende de usted». Eso no solo demostrará que conoce su lugar, sino que también les recordará que tienen opciones, dice Grenny. Sin embargo, no dé marcha atrás en su opinión ni dé elogios falsos. «Quiere mostrar respeto a la persona y, al mismo tiempo, mantener su respeto por sí mismo», dice Weeks.

Principios que debe recordar

Hacer:

• Explíquele que tiene una opinión diferente y pregunte si puede expresarla.
• Reformule el punto de vista o la decisión original para que quede claro que lo entiende.
• Hable despacio, hablar en un tono uniforme los calma a usted y a la otra persona.

No lo haga:

• Suponga que no estar de acuerdo va a dañar su relación o su carrera; las consecuencias suelen ser menos dramáticas de lo que pensamos.
• Exponga sus opiniones como hechos; simplemente exprese su punto de vista y esté abierto al diálogo.
• Utilice palabras de juicio, como «apresurado», «tonto» o «incorrecto», que puedan molestar o incitar a su homólogo.

**Caso práctico #1: Demuestre respeto por la idea
**Victor Chiu, director de desarrollo empresarial de Centaria Properties , en Vancouver, le preocupaba que su jefe, Patrick, tomara una decisión apresurada. La debilidad de los precios del petróleo canadiense había creado condiciones económicas favorables para hacerse con bienes inmuebles, y había un pequeño terreno con un almacén de operaciones en Alberta que Patrick pensaba que la empresa debía comprar. En ese momento, dice Victor: «La economía de Alberta estaba empezando a sentir problemas. El petróleo estaba a 45 dólares el barril y seguía bajando, sin ningún signo de estabilización». Le preocupaba que la empresa se extendiera demasiado si hacía la compra, así que decidió alzar la voz.

Victor miró a su jefe a los ojos, habló en un «tono suave e informal» y le pidió a Patrick que mantuviera una mente abierta ante la propuesta. Dijo: «Creo que es una gran idea, pero ahora que el petróleo acaba de empezar a caer y no hay forma de tocar fondo a la vista, deberían presentarse mayores y mejores oportunidades en un futuro próximo». Sabía que era importante mostrar respeto por Patrick y su idea y hacer hincapié en que quería lo mejor para la empresa. También se aseguró de proponer una solución: «Esperemos un poco para ver si podemos conseguir una oferta mejor y luego apretemos el gatillo».

«Cuando no está de acuerdo con alguien más poderoso que usted, siempre debe tener una razón constructiva para oponerse. En mi caso, la razón fue el momento», dice Victor. Patrick no se ofendió y tenía curiosidad por saber más sobre el razonamiento de Victor. Al final, decidieron posponer la inversión.

**Caso práctico #2: Que se centre en la empresa, no en usted
**Mike McRitchie, propietario de la consultora Acción de ruta crítica, ha tenido motivos para estar en desacuerdo con personas más poderosas que él en varias ocasiones.

En un trabajo anterior, como director de operaciones de una pequeña empresa de consultoría, no estaba de acuerdo con la forma en que su jefe, el propietario de la empresa, quería gestionar la decisión sobre el seguro médico. El jefe quería hacer una encuesta al personal sobre dos opciones diferentes para que pudieran tomar la decisión final sobre cuál adoptar. Pero «como líderes, esta fue una decisión que pensé que debíamos tomar en lugar de delegarla en todo el personal», explica Mike. «Estoy totalmente a favor de recibir comentarios, pero cuando llega el momento de tomar una decisión difícil, no es justo poner esa responsabilidad sobre los hombros del personal».

Mike decidió compartir su opinión, haciendo hincapié en su compromiso con la firma y asegurándose de que su lenguaje corporal no era «en absoluto inseguro o tentativo». Su jefe se sorprendió al principio; Mike tenía fama de ser reservado, por lo que el desacuerdo abierto estaba «fuera de lugar» para él. Pero su jefe podía darse cuenta de que «me importaban la empresa y nuestros líderes y personal», dice Mike. «No tenía ninguna agenda personal».

El jefe accedió a abandonar la idea de la encuesta de personal y «me ha respetado hasta el día de hoy», añade Mike. «Si se basa en los intereses de la empresa, en lugar de en usted, entonces tiene la mejor oportunidad de ganar».