Cómo desarrollar el buen juicio como nuevo gerente

Cuando pase de una función de colaborador individual a la gestión de personal, muchas cosas de su trabajo van a cambiar. Uno de los cambios más importantes es que se gana mucha más autoridad para tomar decisiones. Ya no es solo responsable de su propio trabajo, sino que su equipo acudirá a usted para que le oriente sobre su trabajo y su desarrollo, y sus decisiones pueden afectar a su trayectoria profesional.

Si bien estas nuevas responsabilidades pueden resultar interesantes, para muchos líderes, también pueden desencadenar inseguridades en torno a su nivel de competencia y capacidad para emitir juicios acertados. Cuando no se gestiona, esos sentimientos de duda sobre sí mismo pueden llevar a ansiedad y mayo contagiar a su equipo o llevarlo a agotamiento.

Pero tenga la seguridad de que, por muy fuertes que sean estos sentimientos ahora, no son permanentes. Creer que está fuera de su alcance es natural cuando asume un nuevo puesto. Estas son algunas medidas que puede tomar para acelerar su desarrollo y ganar más confianza en su juicio.

¿Qué es el buen juicio y cómo se desarrolla?

Buen juicio es la capacidad de tomar decisiones bien informadas, o formarse una opinión, después de considerar todos los hechos. Entra en juego cuando no hay una respuesta clara o correcta a la vista y requiere que se base en su experiencia, conocimientos pertinentes y cualidades personales (creatividad, rigor intelectual, integridad, etc.).

Ejercer su buen juicio (como contratar a un colaborador fuerte para su equipo o decidir retrasar el lanzamiento del software hasta que esté totalmente probado) es esencial para que su equipo alcance el éxito y para construir y mantener una reputación creíble. Si bien no siempre lo haga «bien», es más probable que se respeten sus decisiones si demuestra un buen juicio al tomarlas. Esto implica considerar una serie de opciones, analizar los datos disponibles, evaluar los riesgos y las recompensas y tomar una decisión que pueda respaldar.

Un mal juicio, por otro lado, como llegar a una conclusión precipitada antes de haber revisado los datos disponibles, puede provocar errores evitables y una pérdida de credibilidad.

Los cuatro hábitos del buen juicio

Según mi experiencia como entrenador de cientos de directivos y líderes, incluidos muchos profesionales al principio y a mitad de su carrera, cuatro hábitos clave le ayudarán a desarrollar su juicio y confianza.

Escuche.

Como líder nuevo, puede que se sienta presionado por encontrar las respuestas o demostrar su valor de inmediato, pero una de sus tareas más importantes, especialmente al principio, es escuchar a su equipo, al gerente y a las principales partes interesadas. Ya sea que esté marcando la dirección, resolviendo problemas o navegando por la dinámica organizacional, escucha hábil acelerará su comprensión de los hechos, el contexto y las implicaciones de cualquier acción.

Supongamos que tiene que elegir entre dos enfoques de un problema. Cuando se reúna con su equipo, haga preguntas bien pensadas, como: ¿Cómo sería el éxito? ¿Cómo ha gestionado situaciones similares en el pasado? ¿Cuáles son sus prioridades?» A continuación, reproduzca lo que ha oído para comprobar que lo entiende.

Las preguntas abiertas conducen a respuestas mejores y más completas que las preguntas cerradas de sí o no. No solo obtendrá más información de estas conversaciones, sino que también aumentará la aceptación de otros miembros del equipo que comprueben que sus puntos de vista se han tenido en cuenta a la hora de tomar su decisión.

Considere una variedad de opciones y alternativas.

Las malas decisiones suelen deberse a la falta de voluntad para considerar o a la incapacidad de identificar toda la gama de opciones. A medida que adquiera más experiencia, podrá generar más opciones usted mismo. Hasta entonces, busque ayuda en su equipo, subordinados directos, gerente y compañeros.

Cuando pida consejo, evite preguntar: «¿Qué debo hacer?» lo que sugiere que no está asumiendo la responsabilidad. En vez de eso, ofrezca su enfoque o punto de vista e inicie un diálogo con ellos, por ejemplo: «He identificado las opciones A y B y estas son las ventajas y desventajas que veo. ¿Qué me falta?»

Cada vez que se siente atrapado y piensa: «No tengo otra opción», a menudo hay otra opción, como no hacer nada o retrasarse. Si una decisión se formula como binaria (A o B), pregunte qué aspecto podría tener C o D. Incluso si las opciones adicionales que diseña no son buenas, pueden ayudar a confirmar o fundamentar la decisión. Al considerar una solución radical o novedosa, identifique los riesgos y considere la posibilidad de experimentar para poner a prueba sus suposiciones o de un piloto para mitigar algunos de los riesgos.

Confíe en los datos… y utilice su intuición.

La toma de decisiones y el juicio acertados se basan en la realidad, es decir, en los datos. UN encuesta reciente a ejecutivos indicó que las empresas que se basan más en los datos toman mejores decisiones que las organizaciones que utilizan menos los datos. Pero no cualquier dato, tiene que confiar en datos de alta calidad que sea preciso, completo, fiable, oportuno, válido y adecuado para su propósito.

Según la naturaleza de la decisión y los recursos disponibles, puede que quiera analizar los ingresos, los costes, los datos de los clientes, las tendencias del mercado u otros datos que le ayuden a analizar una situación, formarse una opinión o poner a prueba una hipótesis. Supongamos, por ejemplo, que un cliente ha pedido que se añada una nueva función a un producto de software. No sería aconsejable actuar basándose únicamente en su solicitud, ya que solo representan un punto de datos. En cambio, tendría que analizar los datos más amplios de los clientes, el uso y quizás los datos de las solicitudes de servicio de atención al cliente, así como el porcentaje de ingresos que proviene de ese cliente, antes de hacer una recomendación. Si faltan datos relevantes (o son demasiado limitados o no lo suficientemente recientes), puede que tenga que hacer predicciones en función de las tendencias o esperar a que haya más datos disponibles.

Recuerde también que el análisis de datos por sí solo no tomará una decisión correcta o incorrecta. Investigar demuestra la importancia de la intuición —o su capacidad para entender algo de forma instintiva y no mediante el aprendizaje consciente— a la hora de tomar decisiones. La intuición puede ayudarlo a ver los patrones en los datos. Sus emociones, como la sensación de malestar, pueden ser un indicio de que algo no cuadra o de que necesita más información.

La intuición se puede desarrollar y perfeccionado. Empiece por tomar medidas rápidas y decisivas de forma intencionada en situaciones de bajo riesgo que hagan que se sienta nervioso de forma leve o moderada, como elegir qué ponerse, seleccionar un restaurante para una ocasión especial o dar una opinión en una reunión. Tomar medidas en estas situaciones ayudará a aumentar su tolerancia y a reducir su miedo a tomar una decisión ante la incertidumbre. Dé un paso atrás y reflexione sobre cómo se han desarrollado sus decisiones del último año, con qué frecuencia sus presentimientos han demostrado ser correctos y si sus predicciones se han cumplido. Esta reflexión puede ayudar a afinar su intuición y a reforzar su confianza.

Tómese el tiempo necesario.

A pesar del descarado atractivo del lema de Mark Zuckerberg de Facebook,» Muévase rápido y rompa cosas», juzgar demasiado rápido puede llevar a tomar decisiones precipitadas que son costosas de resolver y pueden perjudicar su credibilidad. Si se enfrenta a presiones para que actúe con rapidez, haga una pausa para reflexionar. Invierta tiempo por adelantado en definir el problema y determinar si es necesario tomar medidas o tomar una decisión en este momento. Tras un buen proceso puede ayudar a garantizar que se forme opiniones sólidas y tome decisiones que pueda respaldar. Dicho esto, más tiempo no conduce necesariamente a mejores resultados, y si tiende a pensar demasiado, tenga cuidado de no dejarse atrapar parálisis de análisis — donde analiza los datos sin parar con miedo a llegar a una conclusión. Si no está seguro de cómo equilibrar la urgencia con la minuciosidad, pida a su gerente que le ayude a adaptar su enfoque a la situación actual. Esta calibración es en sí misma parte de perfeccionar su juicio.

Para que quede claro, tener buen juicio no significa que siempre tenga la razón. La mayoría de las sentencias se basan en datos y predicciones incompletos. Así que, junto con los cuatro hábitos anteriores, practique un mentalidad de crecimiento — considérese a sí mismo como capaz de aprender y crecer, y tómese el tiempo para reflexionar e integrar el aprendizaje de modo que siga mejorando su juicio en lugar de repetir los errores. Con el tiempo y con cuidado, puede desarrollar su juicio y tener confianza en él.