Cómo diseñar proyectos de trabajo para obtener el máximo aprendizaje

El desarrollo de las habilidades es claramente una de las principales prioridades para las empresas y los directivos hoy en día. La matrícula en los programas de aprendizaje ha aumentado en los últimos años hasta generar un mercado mundial de educación ejecutiva de más de 70 000 millones de dólares al año. Sus jefes o Recursos Humanos también piden a las personas que asistan a conferencias, lean estudios de casos, vean vídeos y prueben suerte con las simulaciones, todo ello con el objetivo de aprender nuevas ideas y técnicas.

Por muy valiosas que sean estas experiencias, todas están al menos a un paso de la práctica. En algún momento, tendrá que dejar de escuchar a los expertos y empezar haciendo algo real. Por eso los proyectos empresariales en directo pueden ser potentes vehículos de aprendizaje, especialmente cuando su objetivo es obtener resultados espectaculares en un plazo ajustado.

Pensemos, por ejemplo, en el programa de desarrollo de talentos de Ascom, una empresa global de telecomunicaciones. Además de recibir la formación tradicional, cada participante diseña y lleva a cabo un proyecto de 100 días que se centra en un importante desafío empresarial, como aumentar la presencia de la empresa en el segmento de la salud o desarrollar un nuevo software para mejorar los teléfonos móviles (estos son ejemplos reales). Si bien generan millones de dólares en beneficios, estos proyectos han ayudado a desarrollar un cuadro de líderes que pueden inspirar a los equipos a alcanzar grandes objetivos. Los directivos aprenden a articular una oportunidad de negocio de manera que dé energía a los miembros del equipo. Se les da mejor prestar atención y brindar apoyo, sin microgestión. Como a menudo tienen que colaborar en todas las unidades o funciones para lograr sus objetivos, adquieren más habilidades de liderazgo sin una autoridad formal. Y aprenden a hacer que sea seguro fallar de formas pequeñas y rápidas para descubrir las mejores soluciones.

Diseñar proyectos como herramientas de aprendizaje es un proceso bastante sencillo. Querrá:

• Seleccione un área en la que sea imprescindible mejorar. Tanto los líderes como los miembros del equipo deberían sentir la necesidad (y el entusiasmo) de abordar el desafío. Eso dará urgencia al aprendizaje.
• Vincular las metas a los resultados concretos. El equipo del proyecto debe comprometerse a lograr un objetivo concreto que realmente impulse el rendimiento y el aprendizaje. «Llame a 50 clientes que sean los principales objetivos del producto» no será suficiente, ya que incluso si la gente llama a tantos clientes, es posible que no realicen ninguna venta ni aprendan a vender de forma más eficaz. El objetivo es vacío: se puede lograr sin generar beneficios para la organización ni información para los miembros del equipo. Este tipo de misión limitada es una decepción para los empleados más ambiciosos. Un objetivo mejor sería algo como «Vender el nuevo producto por valor de 100 000 dólares». Ahora el equipo tiene la tarea de identificar y llevar a cabo las actividades adecuadas para realizar las ventas necesarias. Esto puede incluir llamar a los clientes, pero también evaluar rápidamente los puntos fuertes y débiles de la oferta actual, probar diferentes propuestas de valor, centrarse en segmentos de clientes específicos, ajustar el producto, modificar el material de marketing, etc. Los miembros del equipo deben esforzarse por encontrar las soluciones correctas, en circunstancias reales y en tiempo real.
• Que sea exagerado. El objetivo del proyecto debe ser un paso importante con respecto a lo que se considera normal. Si a goal is too easy to achieve, it will not prompt sufficient ingenuity and skills development. (Si el objetivo se puede lograr siguiendo como de costumbre, se logrará.) El objetivo aquí es obligar a las personas a comportarse de manera diferente, a probar cosas nuevas y averiguar cómo obtener los resultados necesarios. Por supuesto, un objetivo demasiado ambicioso quebrará el espíritu del equipo. La clave es lograr el equilibrio adecuado entre lo desafiante y lo alcanzable.
• Hágalo rápido. Cuando se enfrentan a un objetivo dentro de seis o 12 meses, la mayoría de las personas retrasan el trabajo en él hasta que se hace más urgente. En lugar de luchar contra este rasgo de la naturaleza humana, fije un plazo más ajustado. Los proyectos que se completen en unos 100 días son ideales. Esto le da al equipo tiempo suficiente para lograr algo dramático, pero no tanto como para que los miembros se esfuercen por tenerlo en cuenta. Además, la urgencia crea las condiciones para un rápido desarrollo de las habilidades. Los miembros del equipo deben conocer rápidamente los problemas en cuestión y encontrar formas de trabajar de forma más inteligente.
• Entregue un microcosmos, no una «fase uno». Muchas organizaciones crean proyectos a corto plazo simplemente dividiendo los primeros meses de un plan de implementación multianual y, luego, los siguientes, etc. Estos proyectos suelen centrarse en obtener resultados relacionados con la recopilación de datos, la síntesis de datos y el desarrollo de recomendaciones, y cuando se resumen así, es difícil aplicar lo aprendido de los primeros días en el futuro. Pero un proyecto a corto plazo que ofrezca sus propios resultados significativos de forma inmediata (en una región determinada, por ejemplo, o para un mercado o grupo de productos en particular) permite al equipo hacer algo mejor en un contexto y, después, comprobar qué tan bien funciona en otros entornos. A medida que implementa la solución cada vez, el equipo gana experiencia y confianza, y aprende qué funciona, dónde y por qué. Se hace cada vez más adaptable.

Veamos un ejemplo que muestre todos estos principios en acción. Hace unos años, la Corporación Municipal de Evaluación de la Propiedad (MPAC), la organización sin fines de lucro responsable de evaluar y clasificar más de cinco millones de propiedades en Ontario (Canadá), necesitaba encontrar mejores formas de gestionar su presupuesto. Los líderes también querían mejorar el servicio que se presta a los contribuyentes inmobiliarios y a los municipios. Sabían que lograr estos objetivos requeriría desarrollar algunas habilidades en la fuerza laboral. La gente tendría que aprender a moverse más rápido, por ejemplo. También tendrían que entender mejor lo que los clientes y las partes interesadas necesitan y cómo trabajan. Y había una necesidad general de ejecutar con más disciplina, utilizando objetivos concretos, planes de trabajo claros, un seguimiento formal de los resultados, etc.

El presidente de la empresa convocó una reunión del grupo de dirección ejecutiva para organizar el esfuerzo de mejora. En lugar de diseñar un programa general que tratara de abordar docenas de oportunidades a la vez, el grupo optó por utilizar algunos proyectos a corto plazo para avanzar rápidamente y generar nuevas formas de trabajo que pudieran extenderse en toda la organización. Se centraron en dos áreas de alta prioridad: las separaciones de terrenos (cambios en el tamaño de la propiedad, el uso de la propiedad o ambos) y las tasaciones de condominios (calculan el valor de una unidad cuando el propietario toma posesión).

El equipo de indemnizaciones por despido tenía como objetivo aumentar el número de parcelas procesadas por día en un 50% en una oficina local en 100 días. El equipo de condominios se fijó el objetivo de completar las valoraciones en un plazo de 30 días a partir de la ocupación de 10 proyectos de condominios de gran altura en Toronto. Completar las valoraciones tardaba una media de unos 600 días.

Ambos equipos superaron sus objetivos. El equipo de despidos aumentó los paquetes procesados por día un 175%. El equipo del condominio completó las 10 valoraciones en 27 días. En ambos, la gente trabajaba de manera más inteligente, no más. Aprendieron a fijar objetivos más claros, involucrar a los altos ejecutivos, movilizar recursos y liderar mediante la influencia (lo cual es especialmente importante en un entorno del sector público como el MPAC). También encontraron mejores formas de trabajar con las partes interesadas ajenas a la organización.

Basándose en estos éxitos, el MPAC lanzó proyectos adicionales en las mismas dos áreas para expandir rápidamente las innovaciones comprobadas a otras geografías. Luego lanzaron proyectos en otras áreas de negocio. Ahora, varios años después, este tipo de proyectos son un elemento central del programa de mejora del rendimiento de la organización. Se han utilizado para impulsar el progreso en una amplia variedad de oportunidades, como el desarrollo de productos, el lanzamiento de software, la reestructuración organizativa y la planificación de la sucesión. Y cada proyecto normalmente incluye una meta de rendimiento del equipo y objetivos de desarrollo individuales.

Acelerar el desarrollo de las habilidades de gestión y, al mismo tiempo, generar beneficios finales para la organización es una «doble» que todo líder puede adoptar. Y los proyectos empresariales en directo ofrecen ambas ventajas. Cuando se ven obligadas a lograr un resultado importante con una agenda ajustada, las personas no pueden evitar aprender y crecer. Descubren que pueden hacer más de lo que pensaban y eso les permite esforzarse.