Cómo diseñar experimentos empresariales inteligentes

Todos los días, los gerentes de su organización toman medidas para implementar nuevas ideas sin tener pruebas reales que las respalden. Juegan con las ofertas, prueban los enfoques de distribución y alteran la forma en que se hace el trabajo, por lo general basándose en poco más que el instinto o el aparente sentido común: «Apuesto a esto» o «pienso aquello». Aún más inquietante es que algunos envuelven sus decisiones en el lenguaje de la ciencia, creando una ilusión de evidencia. Sus supuestos experimentos no son dignos de ese nombre, porque carecen de rigor investigativo. Es probable que las conjeturas resultantes sean erróneas y, lo peor de todo, que se haya aprendido muy poco en el proceso.

Idea resumida

Demasiadas innovaciones empresariales se lanzan por pura fe, a pesar de que ahora es razonable esperar que las pruebas sean realmente válidas. Con una pequeña inversión en

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Tomemos el ejemplo de un importante banco minorista que se fijó el objetivo de mejorar el servicio de atención al cliente. Se embarcó en un programa aclamado como científico: algunas sucursales se denominaban «laboratorios»; los nuevos enfoques que se estaban probando se conocían como «experimentos». Sin embargo, lamentablemente, la metodología no era tan rigurosa como implicaba la retórica. Deseoso de probar una variedad de ideas, el banco cambió muchas cosas a la vez en sus «laboratorios», lo que hizo difícil, si no imposible, determinar qué era lo que realmente estaba impulsando la mejora de los resultados. Las sucursales que se sometían a las intervenciones no coincidían con los centros de control en su mayor parte, por lo que nadie podía decir con certeza que los resultados observados no se habrían producido de todos modos. Ansiosos por evitar las críticas, los gerentes hicieron una prueba de control en una, que se diseñó para comprobar si colocar pantallas de vídeo que mostraran las noticias de televisión sobre las filas de espera acortaba el tiempo de espera percibido por los clientes. Pero en lugar de analizar los grupos de control y de prueba, compararon un solo centro de control con un centro de pruebas. Eso no fue suficiente para garantizar resultados estadísticamente válidos. El tiempo de espera percibido disminuyó en la rama de pruebas, pero aumentó sustancialmente en la rama de control, a pesar de que no hubo cambios allí. Esos datos confusos impidieron que la prueba fuera concluyente, pero no fue así como se presentaron los hallazgos a la alta dirección.

El verdadero payoff se producirá cuando la organización en su conjunto pase a una mentalidad de poner a prueba y aprender.

No tiene por qué ser así. Gracias al nuevo software disponible ampliamente y a las inversiones directas para crear capacidades, los gerentes ahora pueden basar las decisiones importantes en experimentos con validez científica. Por supuesto, el método científico no es nuevo ni su aplicación en los negocios. Los centros de I+D de empresas, desde panaderos de galletas hasta fabricantes de medicamentos, siempre han confiado en ello, al igual que los vendedores por correo directo que rastrean las tasas de respuesta a diferentes combinaciones de sus propuestas. Sin embargo, aplicarlo fuera de esos entornos ha sido hasta hace poco una tarea importante. Cualquier incursión en las pruebas aleatorias de las ideas de gestión (es decir, la asignación aleatoria de sujetos a grupos de prueba y control) significaba emplear o contratar a un doctorado en estadística o quizás a un experto en «diseño de experimentos» (a veces se ve en los programas avanzados de TQM). Ahora, un MBA con formación cuantitativa puede supervisar el proceso, con la ayuda de un software que ayude a determinar qué tipo de muestras se necesitan, qué sitios utilizar para las pruebas y los controles y si algún cambio resultante de los experimentos es estadísticamente significativo.

La idea en la práctica

Usted o alguien de su equipo está sugiriendo un cambio que podría funcionar. Pero, ¿por qué actuar por una corazonada cuando puede pedir pruebas? Según el autor, la mejor manera

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Las empresas orientadas al consumidor ricas en datos sobre transacciones ya están probando de forma rutinaria innovaciones que van mucho más allá del ámbito de la I+D de productos. Incluyen bancos como PNC, Toronto-Dominion y Wells Fargo; minoristas como CKE Restaurants, Famous Footwear, Food Lion, Sears y Subway; y firmas en línea como Amazon, eBay y Google. A medida que las pruebas aleatorias se convierten en un procedimiento estándar en ciertos entornos (el análisis de sitios web, por ejemplo), las empresas desarrollan las capacidades para aplicarlas también en otras circunstancias. (Consulte la barra lateral «Deje de preguntarse» para ver una muestra de las pruebas realizadas recientemente.) Sin duda, siguen existiendo muchas situaciones empresariales en las que no es fácil ni práctico estructurar un experimento científicamente válido. Pero si bien el enfoque de «probar y aprender» no siempre es apropiado (ningún método de gestión lo es), sin duda ganará terreno con el tiempo. ¿Lo hará en su organización? Si es como muchas empresas en las que he estudiado, una inversión en software y formación generará beneficios rápidos de la variedad de fruta más fácil de alcanzar. Sin embargo, el verdadero payoff se producirá cuando la organización en su conjunto adopte una mentalidad de poner a prueba y aprender.

Deje de preguntarse

Las pruebas se utilizan para tomar decisiones tácticas en una variedad de entornos empresariales, desde bancos hasta minoristas y puntocom. Estas son algunas de las preguntas que

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Cuando las pruebas tienen sentido

Las pruebas formalizadas pueden proporcionar un nivel de comprensión de lo que realmente funciona que avergüenza los enfoques más intuitivos. En teoría, tiene sentido para cualquier parte de la empresa en la que la variación pueda generar resultados diferenciales. Sin embargo, en la práctica, hay veces en las que una prueba es imposible o innecesaria. Algunas ofertas nuevas simplemente no se pueden probar a pequeña escala. Cuando Best Buy, por ejemplo, exploró la posibilidad de asociarse con Paul McCartney en un CD comercializado exclusivamente y en una gira de conciertos patrocinada, ninguno de los componentes de la promoción pudo probarse a pequeña escala, por lo que los directivos de la empresa se dejaron llevar por su intuición. En Toronto-Dominion, uno de los bancos más grandes y rentables de Canadá, las pruebas están tan bien establecidas que, de vez en cuando, se recuerda a los gerentes que, en aras de la rapidez, pueden tomar la decisión sin hacer una prueba cuando tienen mucha experiencia en el ámbito empresarial correspondiente.

En términos generales, los triunfos de las pruebas se producen en la ejecución de la estrategia, no en la formulación de la estrategia. Ya sea en el marketing, el análisis de la ubicación de tiendas o sucursales o el diseño de sitios web, la información más fiable se refiere al posible impacto y el valor de los cambios tácticos: un nuevo formato de tienda, por ejemplo, o un proceso de promoción o servicio de marketing. El método científico no es adecuado para evaluar un cambio importante en los modelos de negocio, una fusión o adquisición importante o alguna otra decisión que cambie las reglas del juego.

La experiencia de Capital One insinúa los límites naturales de las pruebas experimentales en una empresa. La empresa ha sido una de las evaluadoras más agresivas del mundo desde 1988, cuando su CEO y cofundador, Rich Fairbank, se unió a su firma predecesora, Signet Bank. Incluso se podría decir que la firma se fundó sobre la base de ese concepto. Una cosa que le gustó a Fairbank del sector de las tarjetas de crédito fue su «capacidad para convertir una empresa en un laboratorio científico en el que cada decisión sobre el diseño del producto, el marketing, los canales de comunicación, las líneas de crédito, la selección de clientes, las políticas de cobro y las decisiones de venta cruzada podían someterse a pruebas sistemáticas mediante miles de experimentos».1 Capital One adoptó lo que Fairbank denomina una estrategia basada en la información y dio sus frutos: la empresa se convirtió en el quinto mayor proveedor de tarjetas de crédito de los Estados Unidos.

Sin embargo, cuando llegó el momento de tomar la decisión más importante a la que se había enfrentado la empresa en los últimos años, la dirección de Capital One llegó a la conclusión de que las pruebas no serían útiles. Al darse cuenta de que la empresa necesitaría otras fuentes de capital para seguir siendo independiente, el equipo consideró la posibilidad de adquirir algunos bancos regionales para pasar de ser un proveedor de crédito monolíneo a un banco de servicio completo. La decisión no se puso a prueba por un par de razones importantes. En primer lugar, la naturaleza de la oportunidad hacía que fuera imperativo actuar con rapidez; no había tiempo disponible ni siquiera para una prueba a pequeña escala. En segundo lugar, y lo que es más importante, era imposible diseñar un experimento que pudiera predecir de forma fiable los resultados de un cambio tan importante en la dirección empresarial. Aun así, tras realizar las adquisiciones, Capital One reafirmó su compromiso con la estrategia basada en la información. Sus directivos se pusieron inmediatamente a traducir ese espíritu al contexto de la banca de servicio completo, lo que obligó a impulsar el método aún más, a pruebas que implicaban el servicio de atención al cliente y el comportamiento de los empleados. Como me dijo un empleado: «Es mucho más fácil hacer pruebas aleatorias con sobres de correo directo que con los banqueros de las sucursales».

Sears Holdings ofrece otro ejemplo de lo que se puede probar razonablemente y lo que no. Curiosamente, se trata de otro negocio con una herencia de pruebas. Robert E. Wood, que originalmente trasladó a Sears del negocio de catálogos a tiendas minoristas, dijo que su libro favorito era el Resumen estadístico de los Estados Unidos. Cuando abrió las primeras tiendas minoristas independientes de Sears, en 1928, colocó dos en Chicago. Al preguntarle por qué necesitaba dos en una ciudad, Wood dijo que era para reducir el riesgo de elegir un lugar o un gerente de tienda incorrectos.

Hoy, Sears Holdings se ha embarcado en una nueva era: su principal propietario, el financiero Edward Lampert, que es su presidente desde que Kmart adquirió Sears, está estudiando formas alternativas de combinar las dos cadenas en problemas. Que yo sepa, Lampert no puso a prueba la idea de combinar las tiendas. Habría sido difícil, si no imposible, de hacer (y el jurado aún no sabe si la adquisición fue una buena decisión). Sin embargo, es un firme defensor de las pruebas a nivel táctico. En una carta de 2006 a los accionistas, escribió: «Una de las grandes ventajas de tener aproximadamente 2300 tiendas de gran formato en Sears Holdings es que podemos probar los conceptos en algunas tiendas antes de asumir el riesgo y el capital asociados con la implementación del concepto en un mayor número de tiendas o en toda la cadena». El minorista ha probado, por ejemplo, varios formatos para incluir la mercancía de Sears en las tiendas Kmart y viceversa, así como otros formatos, como la disposición de la mercancía en las tiendas Sears por habitaciones de la casa del consumidor (cocina, lavandería, dormitorio, etc.).

Además de utilizar el criterio táctico contra estratégico, hay otras formas de decidir si las pruebas formales tienen sentido. Por ejemplo, solo es útil en situaciones en las que los resultados deseados están definidos y se pueden medir. Puede que se proponga un nuevo programa de formación en ventas, pero antes de poder comprobar su eficacia, tendrá que identificar un objetivo (por ejemplo, «Queremos aumentar las ventas cruzadas») y debe poder medir ese cambio (¿hace un seguimiento de las ventas cruzadas?). Los cambios en las ventas y en la tasa de conversión se utilizan con frecuencia como variables dependientes en las pruebas y se miden de forma fiable con otros fines. Otros resultados, como la satisfacción del cliente y el compromiso de los empleados, pueden requerir más esfuerzo e invasividad para medirlos.

Las pruebas son más fiables cuando se pueden observar muchos ajustes aproximadamente equivalentes. Esto puede significar sitios físicos, como en las tiendas de Sears, o puede significar entornos más efímeros, como versiones alternativas de sitios web. Entre los primeros y más extensos usuarios de las pruebas están las cadenas minoristas y de restaurantes. Como hay tanto que se mantiene constante en sus multitudinarios sitios, es fácil designar cuáles servirán de experimentos y cuáles servirán de controles y atribuir la causa al efecto. Del mismo modo, los cambios en el diseño del lugar de trabajo se prueban más fácilmente en las empresas que tienen oficinas en muchas ciudades. Sacar conclusiones estadísticas a partir de un número reducido de centros de pruebas es mucho más difícil y representa la vanguardia del enfoque de probar y aprender.

Por último, las pruebas formales solo tienen sentido si se ha formulado una hipótesis lógica sobre cómo afectará la intervención propuesta a una empresa. Aunque es posible simplemente hacer un cambio y luego sentarse y observar lo que ocurre, ese proceso conduce inevitablemente a una hipótesis y, a menudo, a darse cuenta de que podría haberse formulado de antemano y probado con mayor precisión.

El proceso de pruebas

Para empezar a incorporar más gestión científica a su empresa, tendrá que familiarizar a los directivos de todos los niveles con el proceso de pruebas de su organización. Probablemente sea fácil de entender (se muestra una representación típica en la exposición «Ponga sus ideas a prueba»), pero debe comunicarse en los mismos términos a las personas de la organización. Tener una visión compartida de lo que constituye una prueba válida permite a los innovadores cumplirla y a los altos ejecutivos exigirla.

Ponga sus ideas a prueba

1: Crear o refinar una hipótesis Determinar que las relaciones hipotéticas aún no se han puesto a prueba y medido, y que pueden serlo. Hacer seguro de que la hipótesis podría

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El proceso siempre comienza con la creación de una hipótesis comprobable. (Debería ser posible aprobar o reprobar la prueba en función de los objetivos medidos de la hipótesis.) Luego se diseñan los detalles de la prueba, lo que significa identificar los sitios o las unidades que se van a probar, seleccionar los grupos de control y definir las situaciones de prueba y control. Tras realizar la prueba durante el período especificado, que a veces puede llevar varios meses, pero normalmente se hace en menos tiempo, los datos se analizan para determinar los resultados y las medidas adecuadas. Lo ideal es colocar los resultados en algún tipo de «biblioteca de aprendizaje» (aunque, lamentablemente, muchas organizaciones se saltan este paso). Podrían llevar a un despliegue más amplio del experimento o a probar más a fondo una hipótesis revisada.

En términos más generales, los gerentes deben entender cómo el proceso de pruebas se ajusta a otros procesos empresariales. Realizan pruebas en el contexto de, por ejemplo, la gestión de pedidos, la selección de sitios o el desarrollo de sitios web, y las pruebas incluyen varios subprocesos. En CKE Restaurants, que incluye las cadenas de restaurantes de servicio rápido Hardee’s y Carl’s Jr., el proceso de introducción de nuevos productos exige pruebas rigurosas en un momento determinado. Empieza con una lluvia de ideas, en la que varios grupos interfuncionales desarrollan una variedad de ideas para nuevos productos. Solo algunos de ellos pasan a la siguiente fase, la evaluación previa, durante la cual un grupo de personas de marketing, desarrollo de productos y operaciones evaluará las ideas basándose en la experiencia y la intuición. Los que hacen el corte se desarrollan y luego se prueban en las tiendas, con medidas y grupos de control bien definidos. En ese momento, los ejecutivos deciden si lanzar un producto en todo el sistema, modificarlo para volver a probarlo o eliminar toda la idea.

CKE ha alcanzado una tasa de éxito envidiable en la introducción de nuevos productos (aproximadamente uno de cada cuatro nuevos productos tiene éxito, frente a uno de cada 50 o 60 en los productos de consumo) y los ejecutivos afirman que su riguroso proceso de pruebas es parte de la razón. Si ha tenido la oportunidad de disfrutar de una hamburguesa Monster Thickburger en Hardee’s, una hamburguesa con queso y filete de Filadelfia o una hamburguesa con pastrami en Carl’s Jr., se ha beneficiado de los esfuerzos de CKE. Estos son solo tres de los nuevos productos exitosos que se lanzaron después de que las pruebas demostraran que se vendían bien.

En eBay, hay un proceso global para hacer cambios en el sitio web y las pruebas aleatorias son un componente clave. Al igual que otros negocios en línea, eBay se beneficia enormemente del hecho de que es relativamente fácil realizar pruebas aleatorias de las variaciones de los sitios web. Sus directores han realizado miles de experimentos con diferentes aspectos de su sitio web y, dado que el sitio obtiene más de mil millones de visitas al día, pueden realizar varios experimentos al mismo tiempo y no quedarse sin grupos de tratamiento y control. Los experimentos A/B sencillos (que comparan dos versiones de un sitio web) se pueden estructurar en unos días y, por lo general, duran al menos una semana, de modo que cubren todos los períodos de subasta de artículos seleccionados. Los experimentos más grandes y multivariantes pueden durar más de un mes.

Las pruebas en línea en eBay siguen un proceso bien definido que consiste en los siguientes pasos:

• Desarrollo de hipótesis

• Diseño del experimento: determinación de las muestras de prueba, los tratamientos experimentales y otros factores

• Configuración del experimento: evaluar los costes, determinar cómo crear prototipos, garantizar que se ajusta al rendimiento del sitio (por ejemplo, asegurarse de que las pruebas no ralentizan el tiempo de respuesta de los usuarios)

• Lanzamiento del experimento: averiguar cuánto tiempo ejecutarlo, servir el tratamiento a los usuarios

• Rastreo y supervisión

• Análisis y resultados

La empresa también ha creado su propia aplicación, llamada Plataforma de Experimentación de eBay, para guiar a los evaluadores en el proceso y hacer un seguimiento de lo que se prueba, en qué momento y en qué páginas.

Sin embargo, al igual que con la presentación de nuevos productos de CKE, estas pruebas en línea son solo una parte del proceso general de cambio del sitio web de eBay. También se realizan amplias pruebas fuera de línea, que incluyen estudios de laboratorio, visitas domiciliarias, sesiones de diseño participativo, grupos focales y análisis de las ventajas del sitio web, todo con los clientes. La empresa también lleva a cabo investigaciones cuantitativas de diseño visual y estudios de seguimiento ocular, así como estudios diarios para ver qué opinan los usuarios ante los posibles cambios. No se realiza ningún cambio significativo en el sitio web sin un estudio y unas pruebas exhaustivos. Este meticuloso proceso es claramente una de las razones por las que eBay es capaz de introducir la mayoría de los cambios sin reacciones negativas por parte de su comunidad de vendedores, potencialmente conflictiva. El minorista en línea tiene ahora un promedio de más de 113 millones de artículos a la venta en más de 50 000 categorías en un momento dado.

eBay realizó amplias pruebas en línea y fuera de línea, por ejemplo, en 2007 y 2008, cuando cambió su página para ver los artículos en oferta. La página no se había rediseñado desde 2003, y tanto los clientes como los diseñadores de eBay consideraron que carecía de organización, que tenía fotografías inadecuadas de los artículos y que tenía una colocación desordenada de los artículos y una funcionalidad redundante. Tras pasar por todos los pasos de prueba, eBay adoptó un nuevo diseño de sitio. Publicaba fotos un 200% más grandes que las del diseño anterior, añadía un temporizador de cuenta regresiva para las subastas cuando quedaban 24 horas o menos, destacaba el estado del artículo y la política de devoluciones e incluía pestañas para facilitar la navegación por los campos de envío y pago. También incluía nuevas funciones de seguridad para evitar cambios no autorizados en el contenido del sitio. Cada nueva función y función se probó de forma independiente con las páginas de control. Las medidas de las páginas vistas y el recuento de ofertas sugieren que el rediseño tuvo mucho éxito.

Creación de una capacidad de pruebas

Establecer un proceso estándar es el primer paso para crear una capacidad organizacional de probar y aprender, pero no es suficiente por sí solo. Las empresas que quieren que las pruebas sean un elemento fiable y eficaz en su toma de decisiones tienen que crear una infraestructura para que eso suceda. Necesitan programas de formación para perfeccionar sus competencias, software para estructurar y analizar las pruebas, un medio para captar el aprendizaje, un proceso para decidir cuándo repetir las pruebas y una organización central que les brinde apoyo experto para todo lo anterior.

Formación gerencial.

Como mínimo, los gerentes deberían saber qué constituye una prueba aleatoria y cuándo utilizarla. Capital One, por ejemplo, ofrece un programa de educación profesional sobre diseño de pruebas y experimentos a través de su función de formación interna conocida como Capital One University. Una de las ventajas de organizar un programa como este, en lugar de enviar a los gerentes fuera para que se formaran, es que se hace mayor hincapié en la forma en que las pruebas se conectan con las actividades iniciales y descendentes de la empresa.

Software de prueba y aprendizaje.

Algunas firmas, como Capital One y eBay, han creado su propio software para gestionar los experimentos, pero existen varias opciones listas para usar, las más comunes son los paquetes estadísticos generales y las herramientas de análisis, como SAS. Cada año que pasa, estas herramientas hacen que los usuarios expertos en numeración, pero no en estadística, puedan realizar experimentos realmente defendibles. La facilidad de diseño y análisis ha sido un objetivo particular en Applied Predictive Technologies, cuyo producto guía a los usuarios en el proceso de prueba y aprendizaje, hace un seguimiento de los grupos de prueba y control y proporciona un repositorio de hallazgos al que se puede acceder de forma útil en el futuro.

Algunas herramientas de software están diseñadas para problemas o sectores particulares. Hay varios paquetes de herramientas disponibles, por ejemplo, para analizar experimentos con calidad de fabricación. Del mismo modo, existen herramientas altamente especializadas para las pruebas de uso en línea, como el software de análisis web que venden Omniture y WebTrends y las herramientas gratuitas que ofrece Google Analytics. Hasta el momento, lamentablemente, ninguna herramienta de software por sí sola puede ayudar a las organizaciones con todos los tipos y contextos de pruebas.

Captura del aprendizaje.

Si una empresa hace una cantidad sustancial de pruebas, generará una cantidad sustancial de aprendizaje sobre lo que funciona y lo que no. Lo ideal es que los empleados de la empresa compartan esos conocimientos y los utilicen para guiar las iniciativas futuras. Pero eso ocurre en pocas organizaciones. El director de pruebas de una empresa en línea admitió: «Todo ese conocimiento está en mi cabeza y estaríamos en mal estado si me atropellara un autobús». Un ejecutivo de un banco justificó la falta de aprendizaje compartido y comentó: «Probablemente deberíamos hacer más, pero hemos descubierto que las personas tienen que aprender haciendo el examen por sí mismas, aunque lo hayamos hecho antes muchas veces». La gente aprende a través de la experiencia personal, pero es de esperar que no sea la única manera posible.

Sin embargo, algunas organizaciones han empezado a abordar el tema. Capital One recoge el aprendizaje de sus miles de pruebas en un sistema de gestión del conocimiento en línea y ha experimentado con un sistema aún más ambicioso que utilizaría ese aprendizaje para guiar a los directores de producto a medida que desarrollan nuevas ofertas. Famous Footwear adopta un enfoque de «vallas publicitarias»; para cada prueba, recoge los resultados en un documento de una página, lo distribuye por toda la organización y lo publica en la pared frente a la oficina de pruebas.

Revisitación regular.

Un aspecto difícil de establecer un enfoque de pruebas a largo plazo es determinar cuándo volver a hacer la prueba. No hay forma de saber con certeza si una prueba ha quedado obsoleta; un analista experimentado tiene que evaluar si han cambiado suficientes factores en el entorno como para que los resultados anteriores sean sospechosos. Los ejecutivos famosos de calzado creen que el contexto de ubicación de las tiendas minoristas (su principal área de aplicación para las pruebas) cambia lo suficiente como para merecer volver a hacerse las pruebas después de aproximadamente un año. Netflix llegó a la conclusión en 2006 de que había que volver a hacer sus pruebas con clientes de hace cinco años; la base de usuarios había evolucionado en ese tiempo de pioneros de Internet a miembros populares de la sociedad. Los restaurantes CKE tienen dificultades para decidir si vuelven a comprobar los precios, sobre todo en tiempos en que los precios de los productos básicos aumentan rápidamente. Irónicamente, es la intuición humana, no las pruebas ni los análisis, lo que hay que aplicar para determinar la necesidad de volver a hacer las pruebas.

Grupo de recursos principal.

La mayoría de las empresas que realizan pruebas exhaustivas han creado una organización pequeña y un tanto centralizada para supervisarla. El grupo hace realmente las pruebas, como en PNC Bank, Subway y Famous Footwear, o, si las pruebas se realizan en toda la organización, sirve de recurso para cuestiones metodológicas y estadísticas, como en Capital One. En PNC Bank, el grupo de prueba y aprendizaje (que forma parte de la función de gestión del conocimiento del banco y que depende de Marketing) considera prioritaria la promoción de sus propios servicios en el banco. Intenta construir relaciones y confianza con los principales ejecutivos para que no se emprenda ninguna iniciativa importante sin hacer pruebas. Sin un punto de coordinación central, los métodos de prueba pueden no ser lo suficientemente rigurosos y los grupos de prueba y control de varios experimentos pueden confundirse entre sí. Dicho esto, no siempre es fácil influir o coordinar las pruebas, incluso cuando existe un grupo central.

Crear una mentalidad de pruebas

Además de realizar los cambios necesarios en el proceso, la tecnología y la infraestructura, las organizaciones también tienen que establecer una cultura de pruebas. Las pruebas cuestan dinero (aunque no tanto como el lanzamiento generalizado de nuevas tácticas que no funcionan) y llevan tiempo. Los altos directivos tienen que acostumbrarse, e incluso apasionarse, a la idea de que no se debe adoptar ningún cambio importante de táctica sin que lo pongan a prueba personas que entiendan las pruebas.

Pida pruebas.

Los directores ejecutivos que creen firmemente en las pruebas pueden cambiar la perspectiva de toda su organización sobre el tema. Cuando la gente afirme que las pruebas han confirmado la sensatez de su idea, pídale que le explique el proceso que utilizó y exija al menos el nivel de rigor descrito en la exposición «Ponga sus ideas a prueba».

Dale dientes.

Gary Loveman en Harrah’s Entertainment ha dicho que «no utilizar un grupo de control» es motivo suficiente para despedir en la empresa. Según se informa, Jeff Bezos de Amazon despidió a un grupo de diseñadores web por cambiar el sitio web sin hacer pruebas. Toronto-Dominion tiene una cultura en la que los gerentes insisten en hacer pruebas para cada iniciativa importante en la que participen clientes o sucursales. El CEO, Ed Clark, es un doctor en economía que señaló una vez que, aunque el banco no sea perfecto, «nadie nos critica nunca por no hacer las cifras».

Patrocine usted mismo las pruebas.

Los mejores equipos directivos en este sentido han institucionalizado el proceso de hacer y revisar las pruebas. En Famous Footwear, Joe Wood y su equipo de alta dirección se reúnen con el jefe de pruebas cada dos semanas para hablar de las pruebas anteriores, las próximas y los resultados preliminares y finales. Wood afirma que la empresa ha hecho de las pruebas una parte del diálogo de la dirección y de la cultura de la organización. • • •

Puede que las pruebas no sean apropiadas para todas las iniciativas empresariales, pero funcionan para la mayoría de los esfuerzos tácticos. Y ya no es tan difícil. Tiene que salir del laboratorio y entrar en la sala de juntas. Los principales desafíos ya no son tecnológicos o analíticos, sino que tienen más que ver con el simple hecho de que los gerentes se familiaricen con los conceptos y el proceso. Las pruebas y el aprendizaje de las pruebas deberían convertirse en el centro de la toma de decisiones de cualquier organización. Los principios del método científico funcionan tan bien en los negocios como en cualquier otro sector de la vida. Es hora de reemplazar «Apuesto» por «Lo sé».

1. “ Capital One Financial Corporation», caso HBS núm. 9-700-124.