Cómo realizar una entrevista interna

Las organizaciones dedican la mayoría de sus recursos de contratación a buscar y seleccionar candidatos externos. Pero cuando necesita cubrir un puesto, lo más práctico y rentable que puede hacer es contratar a alguien interno. De hecho, la mayoría de las contrataciones en las empresas se realizan internamente. Aun así, a menudo se piensa que la entrevista interna es algo que hay que marcar en una lista de tareas de contratación más que como una fuente de información real. Si ya conoce a la persona, ¿qué más hay que aprender, verdad? Incorrecto. Cuando se llevan a cabo bien, las entrevistas internas pueden proporcionar información nueva y valiosa sobre un candidato conocido.

Lo que dicen los expertos
Ya sea que haya trabajado de cerca con una candidata o simplemente la «conozca», no escatime en el proceso de entrevista interna. «El hecho de que conozca bien a alguien no significa que sepa si será capaz de desempeñarse bien en un nuevo trabajo», afirma Susan Cantrell, investigadora principal de Accenture Instituto de Alto Rendimiento y coautor de Workforce of One: Revolucionando la gestión del talento mediante la personalización. Suponiendo que conozca todas las habilidades, capacidades y potencial del candidato es peligroso. «La mayoría de los directores de contratación encuentran poca información adicional sobre un candidato durante la entrevista; no llegan al nivel de detalle adecuado para que sus preguntas tengan sentido y se basan demasiado en un juicio subjetivo y no basado en criterios», afirma Cantrell.

En cambio, sea disciplinado en la forma en que lleva a cabo la entrevista. «No tiene sentido hacer preguntas que revelen información que ya conoce, así que hay que centrarse en la información nueva», afirma Peter Cappelli, profesor de Administración George W. Taylor y director del Centro de Recursos Humanos de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania y autor de Talento bajo demanda: gestionar el talento en la era de la incertidumbre.

Para realizar entrevistas internas que valgan la pena y ofrecer información nueva y útil sobre el candidato, tenga en cuenta lo siguiente.

Si no se toma en serio el candidato, no se moleste
Con demasiada frecuencia, las entrevistas internas se hacen por cortesía o por el protocolo. Las entrevistas no deberían ser una pérdida de tiempo para nadie. «La experiencia previa y el desempeño laboral en particular son, con mucho, el criterio más importante para predecir el desempeño futuro», afirma Cappelli. Si el candidato no es un verdadero candidato para el puesto, no lo entreviste. Tenga en cuenta que es probable que los candidatos internos estén presentes cuando termine el proceso de búsqueda. Es importante tratarlos con respeto, lo que incluye no engañarlos y ser honestos acerca de su idoneidad para un trabajo.

Mantener un listón alto
«Por motivos legales, de credibilidad y de equidad, es importante evaluar a los candidatos internos y externos de forma coherente según los mismos criterios en la medida de lo posible», afirma Cantrell. Sin embargo, los candidatos internos conocen la empresa, su cultura y espero que algo sobre el puesto al que se postulan. Por lo tanto, los candidatos internos deberían poder dar respuestas que demuestren sus conocimientos y que sean más relevantes para la propia empresa. Por ejemplo, si le pregunta a un candidato externo, ¿Cómo gestiona los conflictos con un colega?, es probable que le dé una respuesta que sea en su mayoría teórica. Un candidato interno debe poder responder de una manera que esté en línea con las políticas o normas de la empresa y demuestre que sabe cómo gestionar los conflictos específicamente en su organización.

Por supuesto, no todos los candidatos internos obtienen buenos resultados. Si un candidato estropea la entrevista pero tiene buena reputación, tal vez quiera considerar la posibilidad de que alguien más lo entreviste. «Por lo general, es mejor elegir a un candidato interno que tenga una entrevista normal, pero un historial de desempeño consistentemente superior a la media que a un candidato externo con una entrevista brillante», afirma Cantrell.

Evaluar la preparación para el puesto
«Las preguntas más útiles para los candidatos internos se refieren a sus motivaciones. ¿Por qué les interesa este puesto? ¿De verdad saben en qué se están metiendo?» dice Cappelli. En lugar de hacer preguntas sobre su desempeño actual, del que quizás ya sepa mucho, concéntrese en el futuro. Haga preguntas conductuales o basadas en las competencias que aborden las motivaciones del candidato, tipo, ¿Qué necesitará para ponerse al día en este puesto? o Explique cuáles serían sus planes para los primeros 90 días en este puesto. Las respuestas a estas preguntas le darán una mejor idea del proceso de pensamiento del candidato y de su capacidad para empezar de inmediato.

Simular una experiencia laboral
Las entrevistas solo pueden decirle una cantidad limitada sobre un candidato, interno o externo. Cantrell señala que algunas empresas utilizan ejercicios de simulación laboral para evaluar la competencia laboral, incluso para los trabajos de cuello blanco. «Creo firmemente en dejar que la gente demuestre su valía basándose en haciendo trabajo real más que en lo que pretenden hacer en las entrevistas», afirma. Estas simulaciones pueden resultar especialmente útiles para evaluar a los candidatos internos cuando no tiene una buena idea de su desempeño en el nuevo puesto. Al crear una planta de producción conjunta, DaimlerChrysler, Mitsubishi Motors y Hyundai pidieron a unos cincuenta profesionales asalariados, incluidos directores de operaciones e ingenieros de planta, que participaran en simulacros de trabajo que incluían hablar con los empleados sobre el bajo rendimiento y analizar las notas y las llamadas telefónicas para determinar las prioridades del día. Si no puede poner a la candidata en el puesto durante un día, considere pedirle que complete un ejemplo de producto de trabajo antes de la entrevista o que haga un juego de rol de una interacción con un cliente o miembro del equipo.

Principios a recordar

Haga:

• Pregunte por los planes del candidato para el puesto
• Utilice preguntas basadas en el comportamiento o la competencia para entender mejor las motivaciones del candidato
• Simule la experiencia laboral a través de juegos de rol o ejemplos de tareas de trabajo

No haga:

• Entreviste a un candidato interno por cortesía
• Supongamos que sabe todo lo que hay que saber sobre el candidato
• Haga preguntas de las que ya sabe la respuesta

Caso práctico: La diferencia entre conocer a alguien y conocer a alguien
McGraw-Hill se enorgullece de promocionar desde dentro. La empresa mantiene un sistema interno en el que los empleados pueden crear un perfil en línea y recibir notificaciones automáticas de los trabajos que coincidan con su experiencia e intereses. Este sistema fomenta no solo los ascensos internos, sino también los movimientos laterales. Contratar desde dentro requiere un enfoque disciplinado y reflexivo de las entrevistas internas. Donna Dorn, vicepresidenta de Recursos Humanos, Educación Superior, Negocios Profesionales e Internacionales, afirma: «Animamos a nuestros directivos a que hagan entrevistas exhaustivas con todos los candidatos internos». La colega de Donna, Maryellen Valaitis, vicepresidenta de Recursos Humanos y Educación Escolar, hace hincapié en que seleccionar un candidato a un puesto de trabajo suele ser la decisión más importante que puede tomar un gerente. Por esa razón, el equipo de recursos humanos de McGraw-Hill ayuda a los directores de contratación a realizar entrevistas rigurosas que incluyan el análisis de la experiencia pasada, preguntas basadas en el comportamiento y un debate sobre la visión del candidato para el puesto.

Hace poco, se creó un nuevo puesto en el equipo de Recursos Humanos de Educación. El nuevo puesto depende del vicepresidente sénior de Recursos Humanos en el segmento de negocios de Maryellen y Donna. El puesto se publicó únicamente de forma interna. Dos candidatos internos se postularon mediante el proceso de oferta de empleo: Josh*, que trabaja para Maryellen, y Rebecca*, que trabaja para Donna. La directora de Recursos Humanos decidió entrevistar a los dos candidatos y quería que Donna y Maryellen entrevistaran al candidato del otro. Al ir a las entrevistas, ambos pensaron que su propio miembro del equipo era el mejor empleado. Donna había trabajado en estrecha colaboración con Rebecca y sabía que sería estupenda en el papel. Maryellen sentía lo mismo por Josh. «El desempeño laboral es más importante que el desempeño en una entrevista», afirma Maryellen. Como cada uno solo «conocía» al otro candidato, la entrevista interna fue particularmente reveladora. Se centraron en las preguntas basadas en el comportamiento sobre las experiencias que los candidatos podrían haber tenido en los puestos actuales y anteriores y en cómo gestionarían las posibles situaciones en el nuevo puesto.

Para Donna, «se apagaron algunas bombillas» y estaba claro que no conocía a Josh tan bien como pensó al principio. Al salir de las entrevistas, Donna y Maryellen estuvieron de acuerdo en que no había que tomar una mala decisión. Tanto Josh como Rebecca eran candidatos fuertes que podían triunfar en el puesto. Conocer a los miembros del equipo del otro fue útil y tanto Donna como Maryellen consideraron que era una lección útil sobre lo que una entrevista puede mostrarle sobre alguien que «conoce» pero con quien no ha trabajado de cerca.

La decisión final aún no se ha tomado.

*No son sus nombres reales.