Cómo generar confianza con los colegas a los que rara vez ve

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Cuando intercambia bromas con un compañero de trabajo en el ascensor, los dos están creando confianza. Cuando pasa por la oficina de un colega y ve sus fotografías familiares en un escritorio, aprende sobre la vida de esa persona fuera de la oficina y, como resultado, normalmente se siente más cerca. Las reuniones cara a cara, las fiestas en la oficina y las oportunidades de socializar después del horario de trabajo pueden contribuir a que sus compañeros de trabajo sean confiables en lo que dicen y hacen y que actuarán por el bien del equipo y de la organización. Cree que son confianza digno porque ha desarrollado esta sensación con el tiempo.

Entonces, ¿cómo puede confiar en un compañero de trabajo al que apenas ve en persona? Este es un desafío especial para los equipos globales, en los que los empleados solo pueden estar en contacto entre sí por correo electrónico a diferentes horas del día y de la noche.

Con esto en mente, hay dos tipos de confianza: confianza rápida y confianza aceptable—que son útiles de entender para las personas que trabajan en organizaciones globales. Además, hay dos tipos de conocimiento: conocimiento directo y conocimiento reflejado — los empleados deben poseer para compensar las inevitables diferencias culturales e idiomáticas que pueden perjudicar la confianza. Así es como se desglosan estas categorías y cómo funcionan juntas.

Confianza rápida. Confianza rápida es la idea de que los miembros del equipo o compañeros de trabajo pueden aprender a confiar rápidamente los unos en los otros desde su primera interacción. Las personas deciden confiar las unas en las otras inmediatamente hasta que se demuestre lo contrario, a menudo porque no tienen otra opción. La confianza rápida se identificó por primera vez en los equipos de vuelo y los equipos encargados de hacer cumplir la ley, que se reunían en situaciones de crisis y se esperaba que trabajaran juntos durante un tiempo limitado. Para hacer frente con eficacia al avión que se hundía en la nariz o a la persona amenazante que empuñaba un arma, el equipo tenía que confiar el uno en el otro de inmediato.

Además de las situaciones de crisis, una confianza rápida puede ser crucial para los equipos globales, cuyos miembros probablemente provengan de diversas culturas y países, y que deben empezar a colaborar y coordinarse de inmediato. La confianza rápida se puede desarrollar pronto, cuando los directivos respaldan a los miembros del equipo virtual durante las presentaciones, destacando las experiencias relevantes o importantes, o cuando los líderes del equipo establecen explícitamente reglas que exigen una comunicación frecuente para reducir la incertidumbre y fomentar la confianza.

Fideicomiso aceptable. Confianza aceptable es una categoría que mi colega Paul Leonardi y yo identificamos analizando el comportamiento de los empleados en Internet, especialmente en las redes sociales del trabajo. Tomemos, por ejemplo, a una bióloga llamada Marie. Envió un mensaje de chat a su colega, Harry, sobre el estreno de una nueva película y, al desplazarse por su página de redes sociales, descubrió que Harry le había enviado un mensaje a Bruno sobre un nuevo ensayo clínico. Esto despertó el interés de Marie. Cuando le preguntó a Harry por Bruno, Harry dijo que Bruno era un experto en la materia. Luego, Marie examinó la pared de Bruno y dedicó un tiempo a leer los mensajes que Bruno había intercambiado con otros empleados de la empresa. De estas conversaciones dedujo que Bruno era servicial y educado y, sobre todo, lo suficientemente confiable como para contactar con sus preguntas. En otras palabras, había desarrollado una confianza aceptable y se sentía cómoda contactando con él.

La confianza aceptable no tiene por qué ser completa ni perfecta. A diferencia de la confianza rápida, que se establece rápidamente y puede evaporarse con la misma rapidez cuando se hace el trabajo, la confianza aceptable puede existir como un estado permanente sin que nadie espere que se profundice o desarrolle. La transparencia de las interacciones en las redes sociales (relacionadas y no relacionadas con el trabajo) y el tiempo dedicado a enviar mensajes sobre información personal son suficientes_._ Para los equipos globales que se comunican en gran medida a través de la tecnología electrónica, la confianza aceptable es especialmente útil.

Sin embargo, ambos tipos de confianza tienen sus límites. Para los equipos globales, hay otros factores además de la distancia geográfica que complican establecer y fomentar la confianza de los compañeros de trabajo. ¿Puede confiar en alguien que, además de vivir en un continente lejano, habla un idioma que no puede entender y, a veces, se comporta de maneras que le parecen incómodas o inapropiadas? Es fácil desarrollar estereotipos culturales sobre sus colegas que provienen de una cultura diferente. Sin embargo, los estereotipos perjudican la creación de confianza y, en cambio, provocan malentendidos, resentimientos y una dinámica improductiva de «nosotros contra ellos».

Para contrarrestar esas tendencias, dos medios adicionales para generar confianza: conocimiento directo y conocimiento reflejado— son especialmente relevantes para los equipos globales. El conocimiento directo mejora su comprensión de los compañeros de trabajo lejanos, ya sean geográficamente distantes, culturalmente distantes o ambas cosas, mientras que el conocimiento reflejado hace que los compañeros de trabajo lejanos se sientan comprendidos.

Conocimiento directo. El conocimiento directo se define como aprender sobre las características personales y las normas de comportamiento de los colegas lejanos. Aprender que su compañero de equipo en Francia prefiere trabajar sin interrupciones cuando está bajo presión, o que sus compañeros de equipo en la India utilizan sus pausas para el té para colaborar activamente son dos ejemplos de conocimiento directo. Una forma de descubrir esta información es disponer de un tiempo desestructurado y estructurado al principio o al final de las teleconferencias para fomentar una conversación informal. Otra es animar a sus empleados a viajar a un sitio de colaboradores lejano durante un período de tiempo.

Conocimiento reflejado. Menos obvio, pero igual de importante para generar confianza entre los equipos globales es el conocimiento reflejado, que se logra al observar las normas y los comportamientos de los sitio propio a través de la lente de colaboradores lejanos. Mi colega Mark Mortenson y yo identificó el conocimiento reflejado como medio para fomentar la comprensión y la confianza. Así es como podría funcionar esto:

Leah, directora de marketing de Tel Aviv, siempre había sentido lo que ella percibía como frialdad por parte de sus colegas que trabajaban en la oficina danesa. A veces, sus preguntas directas por teléfono eran recibidas con silencio, lo que a Leah le resultaba frustrante. En la oficina de Tel Aviv, las normas de comunicación incluían bromas rudas. Si dijera: «¡Mi hija de cuatro años podría hacer un trabajo mejor que este!» para expresar su insatisfacción con el mal trabajo de una colega, sabía que su colega no se dejaría insultar.

Sin embargo, la percepción de Leah sobre las normas de comunicación cambió después de pasar un tiempo con sus colegas en la oficina danesa. Allí, se dio cuenta de que la gente se hablaba en voz baja y educada. Interactuar formalmente, para mostrar respeto por los demás, parecía tener prioridad. Vio a un empleado hacer una reverencia superficial al entrar en la oficina del supervisor. En comparación, Leah habló fuerte y discutiendo. Se dio cuenta de que sus preguntas directas deben haber parecido agresivas o inapropiadas a sus homólogos daneses. Empezó a reflexionar sobre las normas de su sitio de origen: tal vez eran demasiado duras el uno con el otro. Tal vez podrían tratarse con un poco más de respeto. En cualquier caso, al final de su visita, Leah se sintió más cerca y más capaz de confiar en sus colegas daneses y, además, tuvo nuevas ideas sobre cómo administrar su propia oficina.

La confianza es primordial para los equipos globales, pero es algo que no se puede forzar a las personas. Es una sensación que se desarrolla de varias maneras con el tiempo. Por eso es necesario entender cómo los diferentes tipos de confianza y conocimiento pueden servir de pegamento esencial para los equipos globales. Esto no solo puede mejorar el trabajo en equipo y la moral, sino que también puede ofrecer mejores resultados a las organizaciones.