Cómo desarrollar experiencia en un nuevo campo

¿Mejor salario, más alegría en el trabajo o requisito previo para el ascenso? Sean cuales sean los motivos para decidir adquirir experiencia en un nuevo campo, la pregunta es cómo llegar allí.

Su objetivo, por supuesto, es convertirse en un tomador de decisiones rápido y sensato en este nuevo ámbito, capaz de diagnosticar problemas y evaluar las oportunidades en varios contextos. Quiere lo que yo llamo «inteligencia profunda»: conocimientos fundamentales para la empresa y basados en la experiencia. Por lo general, esta inteligencia tarda años en desarrollarse; se gana con esfuerzo. Pero eso no significa que sea demasiado tarde para que pase a otro campo. Los siguientes pasos pueden acelerar la adquisición de esa experiencia.

Identifique los mejores ejemplares. ¿Quién es realmente bueno en lo que quiere hacer? ¿Qué expertos son muy apreciados por sus pares y supervisores inmediatos? ¿A quién quiere emular?

Evalúe la brecha entre usted y ellos. Esto requiere una autoevaluación brutal. ¿Cuánto trabajo requerirá este cambio? ¿Está preparado para realizarlo? Si descubre que la brecha de conocimiento es bastante pequeña, eso le dará confianza. Si determina que es muy grande, respire hondo y considere si tiene el coraje y la determinación de superarlo.

Usted y su equipo

• Crisis a mitad de carrera

  Cuando se siente atrapado.

Estudie por su cuenta. Especialmente si la brecha de conocimiento entre usted y los expertos en el nuevo campo es grande, piense en lo que puede hacer por su cuenta para empezar a cerrarla. Estudiar por su cuenta, hablar con colegas bien informados y posiblemente algunos cursos en línea le ayuden.

Persuadir a los expertos para que compartan. Muchos estarán encantados de hacerlo, especialmente si ha hecho sus deberes y tiene algunos conocimientos básicos. Pero algunos pueden resistirse por muchas razones posibles, que van desde la falta de tiempo hasta el miedo a que busque su trabajo. Sus reacciones dependen en gran medida tanto de la personalidad como de la cultura organizacional. Puede reforzar su argumento centrándose en la forma en que la ayuda les beneficiará. Tal vez podría hacerse cargo de algunas tareas rutinarias que les aburren, pero que son nuevas para usted. Si los expertos están en su propia organización, la dirección puede recompensar cualquier inversión que realicen en el desarrollo del talento. Haga hincapié en que el compromiso de tiempo puede ser mínimo; encontrará pequeños intervalos de tiempo para consultarlos.

Aprenda a extraer conocimientos. Tiene que convertirse en una combinación de ave rapaz y esponja, con ojos de águila para tener oportunidades de aprender y ávido de absorber. No espere que los expertos le digan sus conocimientos más importantes con viñetas. Eso es imposible (porque saben lo que saben en contexto, cuando se les pide), insultante (porque si fuera tan fácil de impartir, sus conocimientos no valdrían mucho) y frustrante para ambos (porque las conferencias sobre cómo hacer algo rara vez se traducen en un verdadero aprendizaje). En su lugar, utilice las dos preguntas más poderosas para obtener conocimiento: «¿Por qué?» y «¿Puede darme un ejemplo?»

Observe a los expertos en acción. La observación concentrada suele ser más eficaz que las entrevistas porque muestra cómo piensan y actúan en tiempo real. Pida asistir a reuniones cruciales, acompañarlos a conferencias y visitas de clientes, seguirlos a medida que resuelven problemas. Esto está lejos de ser un proceso pasivo; tendrá que preguntarse constantemente: ¿Por qué lo hizo? ¿Cuál fue el efecto? ¿Lo habría hecho de otra manera? Después, insista en unos minutos para interrogar, aunque sea solo durante un paseo hasta el aparcamiento. Compruebe lo que ha observado en contra de la intención de los expertos y compruebe si puede «volver a enseñarlo» explicando las medidas adoptadas y los motivos de las mismas.

Busque miniexperiencias. El siguiente paso, como describo en mi libro La transferencia crítica de conocimientos, es identificar las oportunidades de experimentar, de manera limitada, los entornos, las situaciones o las funciones que han hecho que el experto sea tan valioso para la organización. Tal vez no pueda ir a la escuela de medicina antes de convertirse en diseñador de máquinas de resonancia magnética como la persona a la que sigue, pero puede pasar una semana en el consultorio del médico. Tal vez no empezó en el centro de llamadas de su empresa, como el supergerente de ventas al que está emulando, pero sin duda podría trabajar en los teléfonos durante unos días. Cualquier «miniexperiencia» que le dé una idea de la comprensión mucho más profunda del experto de un contexto que sirva de base para su juicio le ayudará a obtener información. Si nada más, estará preparado para hacer mejores preguntas y obtener conocimientos de manera más eficaz.

Añada un valor visible lo antes posible. Los expertos y sus jefes nuevos o futuros querrán ver pruebas de que todo este trabajo está dando sus frutos. Un registro de lo que ha hecho y aprendido demuestra esfuerzo y progreso. Pero si realmente puede hacerse cargo de algunas pequeñas partes del trabajo de un experto a las que esté dispuesto (o ansioso) a dejar, aún mejor. Quizás pueda asistir a una conferencia o reunión de asociación, impartir parte de un curso interno, redactar un informe.

Desarrollar la experiencia lleva tiempo. Las estimaciones suelen oscilar entre siete años o más. Pero si sigue los pasos sugeridos anteriormente, tendrá esta inteligencia (y podrá utilizarla) mucho antes.