Cómo fomentar la confianza

Muy pocas personas tienen éxito en los negocios sin cierto grado de confianza. Sin embargo, todo el mundo, desde los jóvenes en su primer trabajo real hasta los líderes experimentados en las altas esferas de las organizaciones, tienen momentos —o días, meses o incluso años— en los que no están seguros de su capacidad para hacer frente a los desafíos. Nadie es inmune a estos episodios de inseguridad en el trabajo, pero no tienen por qué detenerlo.

Lo que dicen los expertos
«La confianza es igual a la seguridad es igual a la emoción positiva es igual a un mejor desempeño», afirma Tony Schwartz, presidente y director ejecutivo de The Energy Project y autor de Ser excelente en cualquier cosa: las cuatro claves para transformar nuestra forma de trabajar y vivir. Sin embargo, admite que «la inseguridad afecta consciente o inconscientemente a todos los seres humanos que he conocido». Superar estas dudas sobre uno mismo empieza por evaluar honestamente sus habilidades (y sus defectos) y, luego, por ponerse lo suficientemente cómodo como para capitalizarlas (y corregirlas), añade Deborah H. Gruenfeld, profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional de la Familia Moghadam y codirectora del Programa Ejecutivo para Mujeres Líderes de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford. He aquí cómo hacerlo y entrar en el círculo virtuoso que describe Schwartz.

Preparación
Su profesor de piano tenía razón: practicar hace al maestro. «La mejor manera de fomentar la confianza en un área determinada es invertir energía en ella y esforzarse por conseguirlo», afirma Schwartz. Muchas personas se dan por vencidas cuando piensan que no son buenas en un trabajo o tarea en particular, suponiendo que el esfuerzo sea infructuoso. Pero Schwartz sostiene que la práctica deliberada casi siempre triunfa sobre la aptitud natural. Si no está seguro de su capacidad para hacer algo (hablar ante un público numeroso, negociar con un cliente difícil), empiece por poner a prueba las habilidades en un entorno seguro. «La práctica puede ser muy útil y es muy recomendable porque, además de generar confianza, también tiende a mejorar la calidad. De hecho, haga la gran presentación más de una vez antes de la fecha límite. Haga un simulacro antes de abrir una nueva tienda», dice Gruenfeld. Incluso las personas que confían en sus habilidades pueden serlo más con una mejor preparación.

Apártese de su propio camino
Las personas seguras de sí mismas no solo están dispuestas a practicar, sino que también están dispuestas a reconocer que no lo saben (ni pueden) saberlo todo. «Es mejor saber cuándo necesita ayuda que no», dice Gruenfeld. «Se requiere cierto grado de confianza —específicamente, confianza en su capacidad de aprendizaje— para estar dispuesto a admitir que necesita orientación o apoyo».

Por otro lado, no deje que la modestia lo detenga. La gente suele dejarse llevar demasiado por lo que los demás piensan como para centrarse en lo que tienen para ofrecer, afirma Katie Orenstein, fundadora y directora de The OpEd Project, una organización sin fines de lucro que permite a las mujeres influir en las políticas públicas mediante la presentación de artículos de opinión a los periódicos. «Cuando se da cuenta de su valor para los demás, la confianza ya no se basa en la autopromoción», explica. «De hecho, confianza ya no es la palabra correcta. Se trata de un propósito». En lugar de preocuparse por lo que los demás puedan pensar de usted o de su trabajo, concéntrese en la perspectiva única que aporta.

Reciba comentarios cuando los necesite
Si bien no querrá confiar completamente en las opiniones de los demás para aumentar su ego, la validación también puede ser muy eficaz para generar confianza. Gruenfeld sugiere preguntarle a alguien que se preocupe por su desarrollo y por la calidad de su actuación que le diga lo que piensa. Asegúrese de elegir personas cuyos comentarios sean totalmente sinceros; Gruenfeld señala que cuando las evaluaciones del desempeño solo son positivas, dejamos de confiar en ellas. Y luego utilice cualquier comentario genuinamente positivo que reciba como talismán.

Recuerde también que algunas personas necesitan más apoyo que otras, así que no dude en pedirlo. » El proyecto de la Casa Blanca concluye, por ejemplo, que a muchas mujeres hay que decirles que deben postularse para un cargo antes de decidir hacerlo. Los hombres no muestran este patrón de necesitar la validación o el aliento de los demás», afirma Gruenfeld. No pasa nada si necesita elogios.

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Correr riesgos
Aprovechar sus puntos fuertes es una táctica inteligente, pero no si eso significa que duda en enfrentarse a nuevos desafíos. Muchas personas no saben de lo que son capaces hasta que se les pone realmente a prueba: «Pruebe cosas que no cree que pueda hacer. El fracaso puede ser muy útil para fomentar la confianza», afirma Gruenfeld. Por supuesto, a menudo es más fácil decirlo que hacerlo. «Se siente mal no ser bueno en algo. Hay un acto de fe en mejorar en cualquier cosa», afirma Schwartz. Pero no asuma que debe sentirse bien todo el tiempo. De hecho, estresarse es la única manera de crecer. Conseguir la ayuda de otras personas puede facilitar las cosas. Gruenfeld recomienda pedir a los supervisores que le permitan experimentar con nuevas iniciativas o habilidades cuando hay poco en juego y que luego lo apoyen a la hora de abordar esos desafíos.

Principios a recordar

Haga:

• Sea honesto consigo mismo acerca de lo que sabe y lo que aún necesita aprender
• Practique hacer las cosas de las que no está seguro
• Aproveche las nuevas oportunidades para demostrar que puede hacer cosas difíciles

No haga:

• Céntrese excesivamente en si tiene o no la habilidad; piense más bien en el valor que proporciona
• No dude en solicitar una validación externa si la necesita
• Preocúpese por lo que piensen los demás, céntrese en usted, no en un público teórico y crítico

Caso práctico #1: Obtenga el conocimiento y salga de su propio camino
En 2010, el CEO del Hospital de Cirugía Especial de Nueva York le pidió a Mark Angelo que creara e implementara un programa para mejorar la calidad y la eficiencia. Mark era relativamente nuevo en la organización. Había trabajado como becario de negocios el año anterior, pero recientemente había asumido el cargo de director de operaciones y líneas de servicio. A pesar de que tenía experiencia en estrategia de operaciones desde sus días como consultor de gestión, no estaba familiarizado con los principios de Lean/Six Sigma que necesitaría utilizar en este proyecto y no se sentía preparado para crear el programa desde cero. Le preocupaba especialmente no poder obtener el apoyo necesario de los médicos y enfermeros del hospital. ¿Qué pensarían de un administrador joven sin experiencia en hospitales que les dijera cómo mejorar la calidad y aumentar la eficiencia?

Durante cinco meses, Mark se esforzó por poner en marcha el proyecto y su confianza se vio afectada. Sabía que su detención se debía en parte a su desconocimiento de Six Sigma. Leyó varios libros y artículos sobre el tema, habló con consultoras especializadas en ello y habló con hospitales que habían tenido éxito en el desarrollo e implementación de programas similares. Esto ayudó, pero se dio cuenta de que aún no sabía si sería capaz de conseguir la participación de las personas necesarias. «Estaba ansioso y estresado porque no tenía ni idea de cómo iba a transformar la organización. Sabía que no podía hacerlo por mi cuenta. Iba a requerir un esfuerzo colectivo que incluyera a nuestro equipo directivo y a todo nuestro personal», dijo.

Habló con el CEO que lo había apoyado desde el principio. También acudió a su familia en busca de apoyo emocional. A través de estas conversaciones, se dio cuenta de que su ansiedad provenía del deseo de que sus colegas le gustaran y, por lo tanto, de evitar conflictos. «Después de muchas conversaciones con mi CEO y de observar cómo gestionaba estas situaciones, aprendí que es mejor esforzarse por ser respetado que por ser querido», dijo.

Fue un punto de inflexión para Mark. En lugar de preocuparse tanto por lo que los demás pensaban de él, se centró en hacer lo que era mejor para el paciente y la institución. En diciembre, presentó la visión del programa a todo el personal médico. Estaba nervioso por la forma en que lo recibirían, sabía que era un momento crítico. «Pude ponerme de pie ante una de nuestras circunscripciones más duras y presentar la visión que habíamos estado desarrollando en los últimos meses», afirma. Su presentación fue recibida con aplausos. «Al final, mi confianza creció a pasos agigantados y pudimos diseñar un programa que desde entonces ha despegado con gran éxito en todo el hospital. Pude superar mis bloqueos mentales y mi déficit de conocimiento para crear un programa que realmente ayude a transformar la forma en que abordamos la mejora del rendimiento y la atención a los pacientes», afirma.

Caso práctico #2: Conozca el valor que aporta
Julie Zhuo sabía que tenía cosas que decir, pero no estaba segura de cómo hacer que la escucharan. Como directora de diseño de productos en Facebook, había desarrollado una valiosa experiencia en los productos en los que trabajaba. Sin embargo, le faltaba la confianza necesaria para compartir sus ideas. Estaba acostumbrada a ser una de las pocas mujeres en la sala. Ese había sido el caso cuando estudiaba informática en Stanford y seguía siendo cierto ahora que estaba en Facebook. Sabía que esto significaba que tenía que hacer un esfuerzo concertado para alzar la voz. Pero ser la voz minoritaria no era la única razón por la que se sentía insegura de sí misma. Dice que también sufría del «síndrome del impostor», con la sensación de que no se había ganado el derecho a sus ideas; de alguna manera había acabado donde estaba accidentalmente, no por mucho trabajo.

Julie se intrigó cuando alguien de Recursos Humanos le habló de un taller ofrecido en Stanford por el Op-Ed Project. Tras asistir y recibir comentarios positivos sobre sus ideas, Julie intentó algo que nunca había pensado hacer antes: escribir un artículo de opinión.

En noviembre pasado, publicó un pieza en el New York Times sobre el peligro del anonimato en las discusiones en línea. «Se trataba de que alguien dijera que puede hacerlo», explica. «Nunca se me había ocurrido que me podían publicar. Pero en realidad no fue nada difícil». La reacción que tuvo en el taller y, después, en Facebook aumentó su confianza. «Desde entonces, ha recibido mucho apoyo de sus colegas, lo que la ha animado a decir lo que piensa. «Por supuesto, aún es un trabajo en progreso, pero ahora soy una oradora y escritora con mucha más confianza», afirma.