Cómo construir una cultura de la originalidad

Si hay un lugar en la tierra en el que la originalidad vaya a morir, me las habría arreglado. Me acusaron de impulsar la innovación y el cambio en el máximo bastión de la burocracia. Era un lugar en el que la gente aceptaba los impagos sin cuestionar, seguía las reglas sin explicación y se aferraba a las tradiciones y tecnologías mucho después de quedar obsoletas: la Marina de los Estados Unidos.

Pero en cuestión de meses, la marina estaba explotando de originalidad, y no por nada de lo que hubiera hecho. Creó un importante grupo de trabajo sobre innovación y ayudó a crear un puesto avanzado del Departamento de Defensa en Silicon Valley para ponerse al día con la tecnología de vanguardia. Sorprendentemente, estos cambios no vinieron de lo más alto de la estructura de mando y control de la marina. Los inició desde abajo, un grupo de oficiales subalternos de entre veinte y treinta años.

Cuando empecé a buscar más información, varios expertos señalaron a un joven aviador llamado Ben Kohlmann. Los oficiales lo llamaron alborotador, agitador, perturbador, hereje y radical. Y en violación directa del espíritu militar, eran términos de cariño.

Kohlmann encendió la cerilla con la creación de la primera célula de innovación rápida de la Marina, una red de pensadores originales que colaboraban para cuestionar suposiciones de larga data y generar nuevas ideas. Para empezar a formar el grupo, buscó ovejas negras: personas con un historial de inconformismo. Un recluta había sido despedido de un submarino nuclear por desobedecer la orden de un comandante. Otro se negó rotundamente a ir al entrenamiento básico. Otros habían gritado a los oficiales superiores de bandera y se habían burlado de las cadenas de mando al escribir entradas en blogs públicos para expresar sus puntos de vista iconoclastas. «Eran lobos solitarios», dice Kohlmann. «La mayoría de ellos tenían un historial de insubordinación».

Sin embargo, Kohlmann se dio cuenta de que, para impulsar y mantener la innovación en la marina, necesitaba algo más que unos pocos lobos solitarios. Así que mientras trabajaba como instructor y director de operaciones de vuelo, se dedicó a crear una cultura de no conformidad. Habló con los principales líderes sobre la expansión de su red y obtuvo su aceptación. Reclutó a marineros que nunca habían mostrado su deseo de desafiar el status quo y los expuso a nuevas formas de pensar. Visitaron centros de excelencia en innovación ajenos al ejército, desde Google hasta el Instituto de las Montañas Rocosas. Devoraron un programa mensual de lecturas sobre la innovación y debatieron ideas durante las happy hours habituales y en los intensos debates en línea. Pronto fueron pioneros en el uso de impresoras 3D en barcos y de un pez robótico para misiones submarinas sigilosas, y empezaron a surgir otras células de rápida innovación en torno al ejército. «La cultura es la reina», dice Kohlmann. «Cuando la gente descubrió su voz, se hizo imparable».

Empoderar a las bases para que innoven es lo que la mayoría de los líderes se quedan cortos. En cambio, intentan reclutar a tipos emprendedores descarados para que aporten nuevas ideas y energía a sus organizaciones, y luego lo dejan así. Es un enfoque equivocado, porque supone que los mejores innovadores son criaturas raras con dones especiales. Las investigaciones muestran que los emprendedores que tienen éxito a largo plazo son en realidad más reacios al riesgo que sus pares. Los hotshots brillan durante un tiempo, pero tienden a desaparecer. Así que confiar en unos cuantos tipos excepcionales que se ajusten a un perfil creativo romántico es una medida a corto plazo que subestima a todos los demás. De hecho, la mayoría de las personas son muy capaces de pensar de forma novedosa y de resolver problemas, si tan solo sus organizaciones dejaran de golpearlos para que se conformen.

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Cuando todo el mundo piensa de manera similar y se apega a las normas dominantes, las empresas están condenadas al estancamiento. Para luchar contra esa inercia e impulsar la innovación y el cambio de forma eficaz, los líderes necesitan un pensamiento original y sostenido en sus organizaciones. Lo consiguen creando una cultura del inconformismo, como hizo Kohlmann en la marina. Llevo estudiando esto la mayor parte de una década y resulta que es menos difícil de lo que esperaba.

Para empezar, los líderes deben dar a los empleados oportunidades e incentivos para que generen (y sigan generando) nuevas ideas, de modo que las personas de todas las funciones y funciones superen mejor lo obvio. Sin embargo, también es fundamental que las personas adecuadas examinen esas ideas. Esa parte del proceso debería ser mucho menos democrática y más meritocrática, porque algunas votaciones simplemente tienen más sentido que otras. Y, por último, para seguir generando y seleccionando ideas inteligentes a lo largo del tiempo, las organizaciones tienen que lograr un equilibrio entre la cohesión cultural y la disidencia creativa.

Dejar que florezcan mil flores

La gente cree a menudo que para trabajar mejor, debe hacer menos cosas. Sin embargo, las pruebas van en contra de esa suposición: ser prolífico de hecho aumenta la originalidad, porque el volumen aumenta las posibilidades de encontrar soluciones novedosas. En los últimos tiempos experimentos de los psicólogos de la Universidad Northwestern Brian Lucas y Loran Nordgren, las ideas iniciales que la gente generó fueron las más convencionales. Una vez que las pensaron, fueron libres de empezar a soñar con posibilidades más inusuales. Sus 20 primeras ideas fueron significativamente menos originales que las 15 siguientes.

En todos los campos, el volumen genera calidad. Esto es cierto para de todo tipo de creadores y pensadores, desde compositores y pintores hasta científicos e inventores. Incluso los innovadores más eminentes hacen sus trabajos más originales cuando también están creando decenas de ideas menos brillantes. Piense en Thomas Edison. En un período de cinco años, él se le ocurrió la bombilla, el fonógrafo y el transmisor de carbono utilizados en los teléfonos y, al mismo tiempo, presentó más de 100 patentes de inventos que no incendiaron al mundo, incluida una muñeca parlante que acabó asustando a los niños (y a los adultos).

Por supuesto, en las organizaciones, el desafío radica en saber cuándo se han acumulado suficientes posibilidades. ¿Cuántas ideas debe generar antes de decidir cuáles perseguir? Cuando hago esta pregunta a los ejecutivos, la mayoría dice que está tarareando con unas 20 ideas. Pero esa respuesta está fuera de lugar en un orden de magnitud. Hay pruebas esa calidad a menudo no alcanza su máximo hasta que hay más de 200 ideas sobre la mesa.

Robert Sutton, profesor de Stanford notas que la película de Pixar Coches fue elegido entre unas 500 propuestas, y en Skyline, el estudio de diseño de juguetes que genera ideas para Fisher-Price y Mattel, los empleados presentaron 4 000 nuevos conceptos de juguetes en un año. Esa colección se redujo a 230 para dibujarla o hacer prototipos, y finalmente solo se desarrollaron 12. Cuantos más dardos lance, mayores serán sus probabilidades de dar en el blanco.

Aunque tiene mucho sentido, muchos directivos no adoptan este principio por temor a que el tiempo dedicado a evocar muchas ideas impida que los empleados se concentren y sean eficientes. La buena noticia es que hay formas de ayudar a los empleados a generar cantidad y variedad sin sacrificar la productividad diaria ni provocar agotamiento.

Piense como el enemigo.

Las investigaciones sugieren que las organizaciones a menudo se quedan atrapadas en la rutina porque juegan a la defensiva, intentan evitar a la competencia. Para animar a la gente a pensar de manera diferente y generar más ideas, ponerlos a la ofensiva.

Eso es lo que hizo Lisa Bodell de Futurethink cuando el CEO de Merck, Ken Frazier, la contrató para ayudar a cambiar el status quo. Bodell dividió a los ejecutivos de Merck en grupos y les pidió que encontraran formas de cerrar la empresa. En lugar de ser cautelosos y ceñirse a las competencias establecidas, los ejecutivos empezaron a considerar nuevas y audaces direcciones en la estrategia y el desarrollo de productos que la competencia pudiera tomar. La energía en la habitación se disparó a medida que exploraban las posibilidades. La mentalidad ofensiva, Anita Woolley, profesora del Carnegie Mellon observa, centra la atención en «buscar oportunidades… mientras que los defensores se centran más en mantener su cuota de mercado». Ese cambio mental permitió a los ejecutivos de Merck imaginarse amenazas competitivas que aún no existían. El resultado fue una nueva serie de oportunidades de innovación.

Solicite ideas a personas, no a grupos.

Según décadas de investigación, se obtienen más y mejores ideas si la gente trabaja sola en salas separadas que si están haciendo una lluvia de ideas en grupo. Cuando las personas generan ideas juntas, muchas de las mejores nunca se comparten. Algunos miembros dominan la conversación, otros se detienen para evitar hacer tonterías y todo el grupo tiende a adaptarse al gusto de la mayoría.

Las pruebas demuestran que estos problemas se pueden gestionar» escritura cerebral.» Todo lo que se necesita es pedir a las personas que se les ocurran ideas por sí mismas antes de que el grupo las evalúe, para tener todas las posibilidades sobre la mesa. Por ejemplo, en la tienda de gafas Warby Parker, nombrada la empresa más innovadora del mundo por Compañía rápida en 2015, los empleados dedican unos minutos a la semana a escribir ideas innovadoras para que sus colegas las lean y comenten. La empresa también mantiene un documento de Google en el que los empleados pueden presentar solicitudes para crear nueva tecnología, lo que arroja unas 400 ideas nuevas en un trimestre normal. Una innovación importante fue la renovación del punto de venta minorista, que surgió de una aplicación que permitía a los clientes marcar sus marcos favoritos de la tienda y recibir un correo electrónico sobre ellos más adelante.

Póngase a prueba

Cuestionario: ¿Sabe lo que se necesita para ser original?

Como los empleados suelen retener sus sugerencias más inusuales en grupos, otra estrategia para buscar ideas es programar reuniones rápidas e individuales de ideas. Cuando Anita Krohn Traaseth se convirtió en directora gerente de Hewlett-Packard Noruega, lanzó una iniciativa de «citas rápidas con el jefe». Invitó a todos los empleados a reunirse con ella durante cinco minutos y responder a estas preguntas: ¿Quién es y a qué se dedica en HP? ¿Dónde cree que debemos cambiar y en qué debemos seguir centrándonos? ¿Y qué es lo que quiere aportar más allá de cumplir con sus responsabilidades laborales? Dejó claro que esperaba que la gente aportara grandes ideas y que no querían perder sus cinco minutos con un líder sénior; era su oportunidad de demostrar que podían innovar. Más de 170 citas rápidas después, se habían generado tantas buenas ideas que otros líderes de HP implementaron el proceso en Austria y Suiza.

Devuelva el buzón de sugerencias.

Es una práctica que se remonta a principios del siglo XVIII, cuando un shogun japonés puso una caja en la entrada de su castillo. Premiaba las buenas ideas, pero castigaba las críticas con la decapitación. Hoy en día, los buzones de sugerencias son ridiculizados a menudo. «Huelo que se está formando una idea creativa en algún lugar del edificio», piensa el jefe en una Dilbert dibujos animados. «Debo encontrarlo y aplastarlo». Abre un buzón de sugerencias y Dilbert queda intrigado hasta que un colega le advierte: «¡Es una trampa!»

Pero las pruebas apuntan a una conclusión diferente: los buzones de sugerencias pueden ser muy útiles, precisamente porque ofrecen un gran número de ideas. En un estudio, el psicólogo Michael Frese y sus colegas visitaron una empresa siderúrgica holandesa (que ahora forma parte de Tata Steel) que llevaba 70 años utilizando un programa de sugerencias. La empresa tenía 11 000 empleados y recopilaba entre 7 000 y 12 000 sugerencias al año. Un empleado típico hacía seis o siete sugerencias al año y veía que se adoptaban tres o cuatro. Un prolífico innovador presentó 75 ideas y aprobó 30. En muchas empresas, esas ideas se habrían pasado por alto por completo. Sin embargo, para la siderúrgica holandesa, el buzón de sugerencias generaba mejoras con regularidad, lo que permitía ahorrar más de 750 000 dólares solo en un año.

La principal ventaja de los buzones de sugerencias es que multiplican y diversifican las ideas del horizonte, lo que abre nuevas vías a la innovación. El mayor obstáculo es que crean un pajar de ideas más grande, lo que hace que sea más difícil encontrar la aguja. Necesita un sistema para seleccionar las contribuciones (y recompensar y perseguir las mejores) para que la gente no sienta que sus sugerencias caen en saco roto.

Desarrollando un olfato para las buenas ideas

Generar muchas alternativas es importante, pero también lo es escuchar las opiniones y soluciones correctas. ¿Cómo pueden los líderes evitar perseguir malas ideas y rechazar las buenas?

Apóyese en evaluadores comprobados.

Aunque muchos líderes utilizan un proceso democrático para seleccionar sus ideas, no todas las votaciones tienen el mismo valor. Caer ante la voluntad de la mayoría no es la mejor política; una minoría selecta podría tener una mejor idea de qué ideas tienen mayor potencial. Para saber qué votos deben amplificarse, preste atención al historial de los empleados en materia de evaluación.

En el fondo de cobertura Bridgewater, las opiniones de los empleados se ponderan según una puntuación de credibilidad, que refleja la calidad de sus decisiones pasadas en ese ámbito. En la comunidad de inteligencia estadounidense, los analistas demuestran su credibilidad pronosticando los principales acontecimientos políticos y económicos. En estudios según el psicólogo Philip Tetlock, los pronosticadores se clasifican según su precisión (¿hicieron las apuestas correctas?) y calibración (¿Tienen las probabilidades correctas?). Una vez que se identifique a los mejores pronosticadores, sus juicios pueden tener una mayor influencia que los de sus pares.

Entonces, en una empresa, ¿quién es probable que tenga la mejor trayectoria? No los gerentes, es demasiado fácil para ellos quedarse con los prototipos existentes. Y no los propios innovadores. Embriagados por sus propios momentos de «eureka», tienden a confiar demasiado en sus probabilidades de éxito. Puede que traten de compensarlo investigando las preferencias de los clientes, pero seguirán siendo susceptibles al sesgo de confirmación (buscan información que respalde su punto de vista y rechazan el resto). Incluso los genios de la creatividad tienen problemas para predecir con precisión cuando se les ocurre un ganador.

Un plan de estudios para innovadores

Cuando el aviador Ben Kohlmann se propuso crear una cultura del inconformismo en la Marina de los Estados Unidos, encontró inspiración en muchas fuentes. He aquí una muestra de los artículos que recomienda a las personas que quieren pensar de forma más creativa, junto con sus comentarios sobre la forma en que han influido en su propio desarrollo.

Discursos

Ralph Orlowski/Getty Images

“ Lidera como los grandes directores”
TED talk by Itay Talgam
Much can be learned from professions we have no understanding of. People are people—and recognizing the commonalities is useful.

“ Cómo los grandes líderes inspiran la acción”
TED talk by Simon Sinek
Sinek cracks the code of influence: Deep-seated desire is what inspires followers and builds movements.

Ficción

El juego de Ender de Orson Scott Card
This novel illustrates how tactical and strategic teams can be adaptable—and how genius can emerge at a young age. It’s especially apropos reading in the military, where we promote on seniority and not merit.

Duna de Frank Herbert Una historia convincente sobre la insurgencia y la toma de los poderes establecidos, Duna explora la naturaleza ambigua de los salvadores mesiánicos.

No ficción

Equivocarse: aventuras al margen del error
by Kathryn Schulz
We’re wrong a lot, and yet we almost never admit it. Schulz helped me critically evaluate my own biases and better understand how people view and portray themselves.

Lo difícil de las cosas difíciles
by Ben Horowitz
Horowitz doesn’t merely talk about how to lead; he’s actually lived it. And who doesn’t love a guy who starts his chapters with rap lyrics?

El (mal) comportamiento de los mercados de Benoit Mandelbrot
Mandelbrot is the father of fractal theory, and his insight into how that plays into the stock market transformed my understanding of luck’s role in managerial successes and failures.

Boyd: El piloto de combate que cambió el arte de la guerra de Robert Coram
When I read this in college, I realized that those who don’t toe the party line often have the most impact.

Mentalidad: La nueva psicología del éxito de Carol Dweck
Dweck argues that intelligence is not fixed. My world opened up once I discovered that we can grow into what we want to be.

Cartas a un joven contrario de Christopher Hitchens
I’m a person of faith, but I appreciate the way Hitchens incisively questions everything, even faith. I’ve used his methods many a time to develop contrarian positions and win debates.

Programas de televisión

Ben Pruchnie/Getty Images

Sherlock (serie de la BBC)
Each episode is pure fun—but yields lots of learning at the same time.

Las investigaciones sugieren que los compañeros innovadores son los que mejor evalúan las ideas originales. Son imparciales, porque no juzgan sus propias ideas y están más dispuestos que los directivos a dar una oportunidad a las posibilidades radicales. Por ejemplo, el profesor de Stanford Justin Berg descubrió que los artistas de circo que evaluaban los vídeos de las nuevas actuaciones de sus compañeros eran aproximadamente el doble de precisos que los directivos a la hora de predecir la popularidad entre el público.

Que sea un concurso.

Los concursos de ideas pueden ayudar a los líderes a separar el trigo de la paja, ya sea que estén analizando las entradas de los buzones de sugerencias o organizando un evento de innovación en directo. En Dow Chemical, por ejemplo, los empleados participan en un torneo anual de innovación centrado en reducir los residuos y ahorrar energía. El torneo busca ideas que requieran una inversión inicial de no más de 200 000$ y esos costes deben poder recuperarse en el plazo de un año. Los compañeros revisan las propuestas y los ganadores reciben recompensas monetarias. Investigadores de innovación Christian Terwiesch y Karl Ulrich informan que durante más de una década, los 575 proyectos resultantes han generado una rentabilidad media del 204% y han ahorrado a la empresa 110 millones de dólares al año.

Cuando un torneo de innovación está bien diseñado, se obtiene una gran cantidad de ideas iniciales, pero se agrupan en torno a temas clave en lugar de abarcar una variedad de temas. La gente dedica mucho tiempo a preparar sus obras, lo que puede mejorar la calidad, pero el trabajo se lleva a cabo en un período de tiempo discreto, por lo que el concurso no es una distracción recurrente.

Una evaluación exhaustiva ayuda a filtrar las malas ideas. El proceso de comentarios normalmente implica que un grupo de expertos en la materia y otros innovadores revisen las propuestas, califiquen su novedad y utilidad y hagan sugerencias de mejora.

Con los jueces adecuados, un concurso de innovación no solo aprovecha la sabiduría del público, sino que también hace que el público sea más sabio. Los colaboradores y los evaluadores pueden aprender de los éxitos y fracasos de otras personas. Con el tiempo, la cultura puede evolucionar hasta convertirse en una en la que los empleados confíen en su capacidad para aportar ideas y desarrollar un mejor gusto sobre lo que constituye la calidad. Como los innovadores de éxito se ganan reconocimientos y recompensas, todos tienen un incentivo para participar.

Así que empiece por pedir ideas para resolver un problema o aprovechar una oportunidad y, después, introduzca un proceso riguroso de evaluación y comentarios. Las propuestas más prometedoras pasarán a la siguiente ronda y los ganadores finales deberían disponer del personal y los recursos necesarios para llevar a la práctica sus ideas.

Cultivar tanto la cohesión como la disidencia

Construir una cultura del no conformismo comienza con aprender a generar y examinar ideas, pero no termina ahí. Para mantener la originalidad a lo largo del tiempo, los líderes tienen que seguir luchando contra las presiones en su contra.

Solíamos echar la culpa de la conformidad a las culturas fuertes, creyendo que eran tan cultas y amistosas que los miembros no podían tener en cuenta los diversos puntos de vista y tomar decisiones acertadas. Pero eso no es cierto. Estudios de la toma de decisiones en los equipos de alta dirección demuestra que los grupos cohesionados no son más probabilidades que otros de buscar consenso, desestimar las opiniones divergentes y ser víctima del pensamiento grupal. De hecho, los miembros de culturas fuertes suelen tomar mejores decisiones, porque se comunican bien entre sí y se sienten lo suficientemente seguros en sus funciones como para sentirse cómodos retándose unos a otros.

Estas son las pruebas de cómo los fundadores exitosos de alta tecnología de Silicon Valley crearon sus empresas emergentes: contrataron principalmente por su compromiso con la misión, buscando personas que ayudaran a llevar a cabo su visión y a vivir según sus valores. A los fundadores que buscaban principalmente habilidades técnicas o potencial estelar no les fue tan bien. También en industrias maduras, programas de investigación que cuando las empresas ponen un fuerte énfasis en la cultura, su desempeño se mantiene más estable.

Sin embargo, las culturas fuertes y cohesivas tienen un lado oscuro: pueden volverse homogéneas si no se controlan. A medida que los líderes siguen atrayendo, seleccionando y reteniendo a personas similares, sacrifican la diversidad de ideas y valores. Los empleados se enfrentan a una intensa presión para adaptarse o salir. Esta igualdad puede resultar ventajosa en entornos predecibles, pero es un problema en las industrias volátiles y los mercados dinámicos. En esos entornos, las culturas fuertes pueden ser demasiado aisladas para responder adecuadamente a las condiciones cambiantes. A los líderes les cuesta reconocer la necesidad de un cambio, tener en cuenta los diferentes puntos de vista y aprender y adaptarse.

Pensemos en BlackBerry: Tras revolucionar el mercado de los teléfonos inteligentes, los principales líderes se aferraron a la creencia de que los usuarios estaban interesados principalmente en un correo electrónico eficaz y seguro. Ellos despedido el iPhone como reproductor de música y juguete de consumo, contratado personas con ideas afines que tenían formación en ingeniería pero carecían de experiencia en marketing y, al final, no lograron crear un navegador web de alta calidad ni un sistema operativo compatible con las aplicaciones. ¿El resultado? Una importante reducción de personal, una amortización de mil millones de dólares y un colosal colapso de la cuota de mercado.

Así que para equilibrar una cultura sólida, también necesita un suministro constante de opiniones críticas. Incluso cuando se equivocan, son útiles: pueden generar disrupción del consenso precipitado, estimulan el pensamiento original y ayudan a las organizaciones a encontrar soluciones novedosas a los problemas. En la célula de innovación rápida de la marina, la norma es «una oposición leal», afirma Joshua Marcuse, uno de los colaboradores de Ben Kohlmann en el Pentágono. «Hacer campaña contra el status quo es la forma en que contribuimos a la misión».

En resumen, haga de la disidencia uno de los valores fundamentales de su organización. Cree un entorno en el que las personas puedan compartir abiertamente sus opiniones críticas y sean respetadas por hacerlo. En los primeros días de Apple, los empleados se comprometieron apasionadamente a hacer del Mac un producto doméstico fácil de usar. Pero cada año, el equipo de Mac también entregaba un premio a alguien que había desafiado a Steve Jobs. Cada uno de esos ganadores de premios fue ascendido.

La cohesión y la disidencia suenan contradictorias, pero la combinación de las dos es lo que aporta ideas novedosas e impide que una cultura fuerte se convierta en una secta. Estas son algunas formas de mantener estos principios en tensión productiva:

Priorice los valores organizacionales.

Ofrezca a la gente un marco para elegir entre opiniones contradictorias y permitir que las mejores ideas triunfen. Cuando las empresas no priorizan los valores, el rendimiento se ve afectado. Mi colega Andrew Carton dirigió un estudio que mostraba que, en todos los hospitales, las tasas de readmisión por ataque cardíaco eran más bajas y la rentabilidad de los activos era más alta cuando los líderes articulaban una visión convincente, pero solo si no explicaban más de cuatro valores organizacionales. Cuantos más valores enfaticen más allá de eso, mayores serán las probabilidades de que la gente los interprete de manera diferente o no se centre en los mismos.

Los valores tienen que estar ordenados por rangos para que cuando los empleados tengan que elegir entre líneas de acción contrapuestas, sepan lo que es primero. En la empresa de software Salesforce.com, la confianza es explícita definido como el valor número uno, por encima crecimiento e innovación. Eso transmite un mensaje claro a los empleados: cuando trabajen en un nuevo software, nunca comprometa la privacidad de los datos. En la tienda online de calzado y ropa Zappos.com, el CEO Tony Hsieh prioriza la felicidad de los empleados por encima de la felicidad de los clientes. La compañía aérea WestJet identifica la seguridad como su valor más importante. Y en GiveForward, una empresa que ayuda a las personas a recaudar dinero para causas, la compasión encabeza la lista. Si bien la cobertura mediática es fundamental para el éxito de la empresa, el cofundador Ethan Austin señala: «No publicaremos una noticia en los medios a menos que estemos seguros de que el cliente cuya historia compartimos se beneficiará más que nosotros».

Una vez que haya priorizado los valores, siga analizándolos. Anime a los nuevos empleados a desafiar «el estilo de la empresa» cuando no están de acuerdo con él. Son los que tienen la perspectiva más fresca; aún no se han vuelto nativos. Si se familiarizan con la cultura antes de alzar la voz, ya habrán empezado a marchar al ritmo del mismo baterista. En Bridgewater, cuando los nuevos empleados reciben formación, se les pregunta por los principios de la empresa: ¿No está de acuerdo?

Solicite problemas, no solo soluciones.

Cuando trabaja con ejecutivos, psicólogo organizacional A David Hofmann le gusta preguntar que rellenen los espacios en blanco de esta frase: «No me traiga ____; tráeme ____». Sin falta, gritan: «No me traiga problemas; tráeme ¡soluciones!”

Aunque a los líderes les encanta que los empleados encuentren soluciones, hay una consecuencia no deseada: la investigación se debilita. Si siempre se espera que tenga una respuesta lista, llegará a las reuniones con el diagnóstico completo y se perderá la oportunidad de aprender desde una variedad de perspectivas. Esto puede ser especialmente común en los Estados Unidos: En un estudio reciente comparando los grupos de decisión estadounidenses y alemanes, los alemanes hicieron el doble de declaraciones sobre los problemas y un 30% menos sobre las soluciones. «Los estadounidenses se esfuerzan por encontrar soluciones rápidamente», observan los investigadores, «a menudo sin un análisis completo y exhaustivo del problema».

Cuando los miembros individuales de un grupo tienen información diferente, como suele ocurrir en las organizaciones, es más inteligente dar a conocer todos los problemas antes de buscar soluciones. En la empresa de música digital Spotify, en lugar de trabajar en proyectos, la gente se organiza en torno a problemas empresariales a largo plazo. «Si fueran fáciles de resolver», señala el director de tecnología Oskar Stål, «ya los habríamos resuelto. Cuando creamos un nuevo equipo, las personas suelen permanecer juntas por un problema empresarial durante al menos un año. Si tiene éxito, el equipo y la misión existirán durante mucho tiempo». Angie Hicks, cofundadora de Angie’s List tiene un horario de oficina semanal escuchar las preocupaciones de los empleados. Y cuando Anita Krohn Traaseth se convirtió en la directora ejecutiva de las iniciativas de innovación del Gobierno noruego, volvió a utilizar las «citas rápidas» para dar voz a los empleados. Para asegurarse de que tenía una visión total de los problemas, pidió a la gente que mencionara sus tres principales obstáculos y lo que les gustaría proteger o cambiar. Solo después de reunir los problemas en un recorrido por 14 oficinas, empezó a implementar soluciones.

No nombre a los defensores del diablo, vaya a buscarlos.

Investigación de un psicólogo de la Universidad de California en Berkeley Charlan Nemeth demuestra que asignar a alguien a jugar al abogado del diablo no supera el sesgo de confirmación. Aunque la gente hable de boquilla al considerar el contraargumento, al final se apegarán a sus propios puntos de vista.

Para marcar la diferencia, el abogado del diablo tiene que mantener un punto de vista disidente, no solo expresarlo por el bien del argumento, y el grupo tiene que creer que la disidencia es auténtica. En esas circunstancias, los grupos buscan más información en contra la mayoría opina que a favor, y tienen menos confianza en sus preferencias originales. Es raro que un desacuerdo interpretado con fuerza se argumente o se tome en serio; el verdadero desacuerdo es lo que estimula la reflexión.

Los grupos con auténticos disidentes generan más y mejores soluciones a los problemas. La famosa pregunta de Abraham Lincoln sus rivales políticos para unirse a su gabinete, sabiendo que realmente tendrían puntos de vista contrarios. En una reunión anual reciente de Berkshire Hathaway, Warren Buffett invitado un comerciante que vendía acciones en corto para compartir sus críticas. Por supuesto, esta estrategia solo funciona si la opinión del disidente se valora y respeta claramente.

Modele la receptividad a los comentarios críticos.

Muchos directivos acaban promoviendo la conformidad porque su ego es frágil. Las investigaciones revelan que la inseguridad impide que los directivos busquen ideas y los lleva a responder a las sugerencias a la defensiva. Los empleados se dan cuenta rápidamente de esto y ocultan ideas para evitar problemas. Una forma de superar esta barrera es animar a la gente a desafiarlo a la intemperie.

Hace años, en la empresa de software Index Group, el CEO Tom Gerrity reunió a toda su plantilla, compuesta por unas 100 personas, e hizo que un consultor le diera comentarios negativos delante de todo el mundo. Cuando los empleados veían a su CEO escuchar las opiniones críticas, se preocupaban menos por alzar la voz. Y los propios directivos se hicieron más receptivos a los comentarios duros.

También puede hacer que la gente lo desafíe difundiendo sus puntos débiles. «Cuando es el líder, es muy difícil recibir comentarios buenos y honestos, sin importar el número de veces que los pida», Sheryl, COO de Facebook Sandberg dice. «Un truco que he descubierto es que intento hablar abiertamente sobre las cosas que se me dan mal, porque eso da a la gente permiso para estar de acuerdo conmigo, lo cual es mucho más fácil que señalarlo desde el principio». Por ejemplo, Sandberg dice a sus colegas que tiene la costumbre de hablar demasiado en las reuniones. «Si nunca lo mencionara, ¿alguien se me acercaría y me diría: ‘Hola, Sheryl, creo que ha hablado demasiado hoy’? Lo dudo».

Para que florezca una cultura de la originalidad, los empleados deben sentirse libres de aportar sus ideas más descabelladas. Pero lo son a menudo asustado alzar la voz, aunque nunca hayan visto que les pase nada malo a los que sí lo hacen.

Para combatir ese miedo en la marina, Ben Kohlmann rechazó el tradicional énfasis militar en la jerarquía. Todos se comunicaban por su nombre de pila, ignorando el rango. «Si tiene una idea, preséntela a la multitud y ejecútela», dijo a los miembros de su célula de innovación rápida. Y los presentó a personas que habían defendido con éxito la creatividad y el cambio en la marina, para demostrarles que era posible.

Otras formas de cortar el miedo de raíz son aplaudir a los empleados por alzar la voz, incluso cuando sus sugerencias no se adoptan, y compartir sus propias ideas descabelladas. Sin cierto grado de tolerancia en la organización con las malas ideas, la conformidad empezará a asomar su fea cabeza. En última instancia, escuchar una gama más amplia de ideas de las que escucha normalmente es la clave para promover un gran pensamiento original.

Si al principio no tiene éxito, sabrá que apunta lo suficientemente alto.