Cómo crear un éxito de taquilla

Cuando Colgate-Palmolive lanzó su entonces revolucionaria pasta de dientes Colgate Gum Protection en 1990, los ejecutivos de la empresa estaban seguros de que tenían un éxito en sus manos. La pasta de dientes incorporaba una innovadora tecnología antibacteriana que pensaban que era la mayor innovación desde el flúor. Pero en los meses posteriores al lanzamiento de la pasta de dientes en seis países, la cuota de mercado del producto alcanzó un exiguo 1%%—una quinta parte de las proyecciones de la empresa.

¿Qué salió mal? Una nueva ronda de estudios de mercado descubrió que la estrategia de lanzamiento original silenciaba el mensaje de «avance»; los anuncios posicionaban la nueva pasta de dientes como una extensión de la línea en lugar de como un avance revolucionario, y el público simplemente no creyó las amplias afirmaciones del producto. Hasta ese momento, el presidente de Colgate, Bill Shanahan, solo había asistido a las reuniones de revisión trimestrales; ahora se pone manos a la obra para rescatar el producto, establecer un equipo de marketing mundial y reunirse periódicamente con la vicepresidenta de negocios globales Kathleen Thornhill y el CEO Reuben Mark para seguir el progreso del equipo.

Shanahan y otros altos cargos examinaron la investigación y participaron en las reuniones de desarrollo publicitario, trabajando codo a codo con el equipo de marketing. El producto, que pasó a llamarse Colgate Total y se promocionó con una campaña publicitaria rediseñada que hacía hincapié en la protección de la pasta de dientes durante 12 horas, tuvo éxito en la mayoría de los 103 países, fuera de los Estados Unidos, en los que se vendía.

Shanahan siguió dedicando una atención personalizada al producto, poniendo Colgate Total bajo la supervisión directa de Jack Haber, entonces director mundial de productos de cuidado bucal de consumo, y comprometiéndose$ 35 millones y un equipo de 200 empleados para el proyecto. Con ese tipo de respaldo de alto nivel, Haber hizo todo lo posible, gastando$ 20 millones para promocionar Colgate Total solo entre los dentistas estadounidenses. Dos meses después de su lanzamiento nacional en 1997, el producto obtuvo 10,5% del mercado estadounidense de pastas de dientes y en seis meses, el musculoso campeón perenne, Procter & Gamble’s Crest, salió del primer lugar. Colgate Total ha seguido siendo el número uno desde entonces.

Participación íntima

¿Qué transforma una buena idea de producto como Colgate Total en un éxito de taquilla? Pasamos diez años estudiando más de 700 equipos de desarrollo de nuevos productos y entrevistamos a más de 400 líderes de proyectos, miembros del equipo, altos ejecutivos y directores ejecutivos que participan activamente en el desarrollo y el lanzamiento de los productos. De los cientos de equipos que estudiamos, solo 7% de ellos (49 en total) crearon productos que obtuvieron un diez puntos perfectos en nuestra medida de éxito taquillero, productos como Dustbuster de Black & Decker, el organizador Visor de Handspring, la cámara FunSaver de Kodak y la maquinilla de afeitar Sensor de Gillette. Para conseguir esa puntuación, los productos tenían que alcanzar o superar los objetivos de la empresa, las expectativas de los clientes y los objetivos de beneficios y ventas; cosechar premios de la empresa y del sector y atraer la atención nacional.

Descubrimos que los productos no se convierten en éxitos de taquilla sin la participación intensa y personal de la alta dirección, normalmente un CEO o un jefe de división. En todos los casos, la alta dirección desempeñó un papel íntimo, activo y, a menudo, diario. Este enfoque ha estado en desuso durante décadas; la idea es que la dirección debería empoderar a los equipos creativos y, luego, dejarlos en paz. El exceso de atención ahoga la innovación. A eso le decimos: «Tonterías». Nuestro trabajo demuestra que, en el mejor de los casos, la participación de la dirección debería empezar desde el primer día (aunque, como demuestra la experiencia de Colgate con Total, incluso unirse tarde al proceso puede funcionar). Lo ideal sería que los altos directivos trabajaran en estrecha colaboración con el equipo de producto para establecer las funciones imprescindibles y, después, ayudar a despejar el camino para el equipo. Los altos directivos controlan los recursos y tienen la autoridad de permitir que el equipo infrinja las reglas y reduzca la burocracia. Y, lo que es más importante, los altos directivos actúan como animadores y visionarios y transmiten un mensaje de compromiso organizacional que atrae la aceptación de todos los niveles de la empresa.

La dirección debería empoderar a los equipos creativos y, luego, dejarlos en paz. El exceso de atención ahoga la innovación. A eso le decimos: «Tonterías».

Abundan los ejemplos. Al igual que el rescate práctico de Colgate Total por parte de Bill Shanahan, el exCEO de IBM, Tom Watson, Jr., desempeñó un papel fundamental en el desarrollo del IBM 360, el primer ordenador central de uso general. Akio Morita, cofundador de Sony, fue la figura clave en el desarrollo del Walkman por parte de Sony. Y el apoyo inquebrantable de Charles Adams, el ahora retirado presidente de Raytheon, al horno microondas permitió a su empresa superar un ciclo de desarrollo de más de 20 años y transformar la cocina para siempre.

Mala administración práctica

No es sorprendente que nuestra investigación también revele que un tipo incorrecto de participación de la dirección (una atención que es incoherente o fragmentaria) puede paralizar el desarrollo de productos. «La gestión dando vueltas», por ejemplo, puede hacer más daño que bien. Cuando los mejores empleados entran inesperadamente en el proceso de desarrollo del producto y solucionan problemas, el resultado suele ser una solución cosmética a corto plazo que no aborda los problemas subyacentes. Los miembros del equipo se dan cuenta de que el problema persiste y les molesta lo que parece ser la intromisión y la falta de seguimiento de la alta dirección. Este tipo de participación de atropello y fuga, junto con una orientación inconsistente de la dirección, es lo que obstaculizó el desarrollo del IBM PCJr. Del mismo modo, los directivos que extienden una mano guía desde el principio, pero luego desaparecen pueden obstaculizar al equipo al privarlo de la autoridad y el respaldo organizativo que necesita para avanzar con rapidez.

Por supuesto, la participación de los ejecutivos no es el único ingrediente que se necesita para tener éxito. Descubrimos que los equipos más taquilleros también destacaban en otras cuatro prácticas: flexibilidad e improvisación, intercambio de información, colaboración y creación de una visión clara y estable. Sin embargo, aplicar cualquiera de estas prácticas no garantiza un éxito fuera de lo común; los éxitos de taquilla se producen cuando los equipos utilizan las cinco. Pero el proceso comienza con la participación de la alta dirección y de los ejecutivos que dicen: «El dinero empieza aquí».