Cómo informar a un alto ejecutivo

Informar a un alto ejecutivo es un arte y los expertos empleados de la Casa Blanca lo hacen todos los días en las circunstancias más estresantes. Son maestros en comprimir la información correcta en el tiempo correcto, sin importar lo complejo que sea el tema o lo breve que sea la sesión informativa. Las habilidades necesarias para informar al director ejecutivo del Despacho Oval se aplican directamente a la sesión informativa cualquier ejecutivo de la alta dirección.

No faltan consejos sobre cómo informar a un líder sénior: sea breve, dé a conocer el mensaje, etc. Son consejos sólidos, pero infravaloran los elementos interpersonales que son fundamentales para una sesión informativa exitosa. Su presentación puede fallar o tener éxito antes de empezar y sus probabilidades son peores si escatima en lo personal en favor del PowerPoint.

Los siguientes consejos se basan en las cicatrices de batalla de haber servido dos veces en la Casa Blanca y en años informando a altos líderes corporativos, sin fines de lucro y gubernamentales, además de enseñar habilidades informativas en seminarios en todo el país. Son importantes tanto si las sesiones informativas se llevan a cabo en persona como si son virtuales.

Antes de entrar (o iniciar sesión) en la habitación

Identifique el «asiente crucial». En un momento crítico de la sesión informativa, el presidente acudirá a un asesor de confianza y buscará una expresión facial que reafirme lo que dice. Necesita que esa persona asienta con la cabeza «sí». Es un gesto silencioso que reconforta al jefe; demuestra que su idea es sólida y que se ha consultado a todas las personas adecuadas. Cualquier cosa que no sea un guiño de apoyo generará preguntas de seguimiento y sembrará dudas en la sala. Peor aún, mirar con recelo o no contar con el respaldo de un asesor principal puede significar la muerte rápida de su discurso.

Antes de presentar su idea, averigüe quiénes son los que asienten con la cabeza (pueden ser varias personas y puede variar según el tema) y consúltelos con antelación. Si bien el ejecutivo al que está informando puede no asentir con la cabeza de manera crucial, lo más probable es que tengan personas en cuyas opiniones confían más que en otras. Necesita su apoyo, o al menos que tengan la sensación de que se enfrenta a una batalla cuesta arriba.

Conozca los «dice» de su jefe. Si pasa mucho tiempo con el alto ejecutivo, debería conocer las señales no verbales que indican cosas como «ahondar en ese punto» o «acelerarlo». Si no, busque personas que informen e interactúen con ellas con regularidad. Pregunte qué es lo que busca para saber si el jefe está molesto y si hay alguna forma de determinar si es por algo que dice o si no tiene relación. Pregunte también cuál es la mejor manera de responder a las señales negativas para tratar de cambiar el estado de ánimo. La comprensión avanzada del lenguaje corporal de su jefe le ayudará a mantener la calma y a ir en la dirección correcta durante la sesión informativa.

Descubra cómo interactúa el jefe con el material. Las personas varían en la forma en que reaccionan y absorben la información. Un líder sénior al que informara en la Casa Blanca preguntaba y rechazaba (con fuerza) todos los puntos, grandes o pequeños, de cada sesión informativa. Algunos colegas lo encontraron intimidante y, finalmente, se convirtieron en personas que decían «sí» y perdieron su respeto. Otras personas se peleaban cada vez; parecían de mente cerrada y lo agitaban. Los colegas que se ganaron el respeto de este líder fueron los que eligieron sus batallas con prudencia. Se decantaron por el «sí» siempre que pudieron y lo hicieron con sensatez cuando más importaba, demostrando flexibilidad pero también confianza en sus puntos de vista. Si es consciente del estilo de participación de un líder, estará mejor preparado para transmitir la información de manera eficaz y responder a las críticas.

Planificar las gradaciones  del éxito y el fracaso . Por supuesto, debe identificar lo que necesita de una reunión antes de entrar por la puerta. Pero he aquí un giro: no lo piense en términos binarios de éxito y fracaso. Asista a la reunión con su «pregunta», pero también con planes de contingencia para varios escenarios de éxito y fracaso. Si la conversación tiende a ser «no», puede ofrecer una versión reducida de su propuesta. Del mismo modo, si su idea tiene éxito, tenga ideas adicionales de complementos u ofrezca formas de acelerar el calendario. En resumen, piense en cómo puede lograr una victoria limitada en lugar de un fracaso total, mantener una idea viva para luchar otro día o, en el mejor de los casos, hacerlo más grande y rápido en su implementación.

Una vez que esté en la habitación

Lea la habitación, no sus notas. Ya sea que la sesión informativa sea presencial o virtual, tiene que leer las señales y el lenguaje corporal. Ya debería conocer su material frío para no perder el tiempo con sus notas; su energía mental debería centrarse en leer la sala, buscar oportunidades y estar atento a las dificultades. Si esta regla tiene un corolario, es «tome señales, no notas». (De hecho, siempre que sea posible, pida a otra persona que tome notas para que pueda aprovechar plenamente el momento.)

Concéntrese en su tarea. La presión del tiempo, los intereses contrapuestos y las circunstancias imprevistas pueden amenazar con hacer que se desvíe de la tarea durante la reunión, pero no pierda la concentración. Su pregunta es su prioridad y la razón por la que está ahí, así que dedique toda su energía mental a buscar oportunidades para mejorarla. Si la conversación se desvía, una pregunta hace que la reunión se aparte o alguien empieza a despotricar sobre un tema favorito, planifique previamente varias formas de redirigir la conversación y obtener lo que necesita. Es un talento poco común ser tenaz pero hábil al mismo tiempo y, por supuesto, no querrá parecer un tieso o un robot. Sin embargo, en un entorno de trabajo acelerado, las reuniones suelen interrumpirse o acortarse. Intente no desviarse ni dar detalles innecesarios para reducir la posibilidad de que la sesión informativa se interrumpa antes de responder a su pregunta.

Practica el arte de permanecer en silencio. Ha presentado su idea o ha hecho su pregunta. La discusión ha despegado y ahora tiene que ser extremadamente estratégico en cuanto a si intervenir y cuándo. El ejecutivo está haciendo participar a otras personas en la sala o pensando en voz alta. Si habla en el momento equivocado, corre el riesgo de descarrilar la línea de pensamiento o de molestar a su jefe. No hay necesidad de afirmar innecesariamente algo que se ha dicho o hacer alarde de sus conocimientos. Como alternativa, si la discusión es tendencia en su contra, haga su mejor intento, en lugar de todos los tiros, de lanzarse para tratar de volver a encarrilar las cosas. A menudo, no hablar en el momento equivocado es tan importante como decir lo correcto en el momento adecuado.

No importa lo bien que se prepare, las circunstancias que escapan a su control, desde una crisis no relacionada hasta el nivel de estrés del jefe ese día, afectarán a su discurso. Si bien no puede garantizar el éxito, centrarse en la dinámica interpersonal con antelación y mejorar su conocimiento de la situación una vez en la sala le permitirá ser más eficaz. Estará en mejores condiciones para comunicar el mensaje correcto bajo presión, ya sea que informe al presidente de los Estados Unidos, a un ejecutivo de alto nivel o a cualquier líder.