Cómo entrar en el círculo íntimo de su CEO

Existe la creencia generalizada de que las decisiones estratégicas las toma de forma colectiva el equipo ejecutivo de una organización, los altos ejecutivos que dependen directamente del CEO. Sin embargo, en muchas organizaciones, nada podría estar más lejos de la verdad. El poder de toma de decisiones reside en un grupo mucho más pequeño, que forma lo que podría llamar el gabinete interno del CEO. Los miembros de este club de élite ejercen una influencia desproporcionada, por lo que la mayoría de los ejecutivos quieren unirse.

Pero, ¿cómo se pasa a ser miembro del gabinete interno del CEO? ¿Qué rasgos debe poseer uno? Pregúntele a los directores ejecutivos y muchos dudan incluso en admitir que tienen un gabinete interno para no desmotivar a los que no son miembros o, lo que es peor, hacer que clamen por ser admitidos. Otros directores ejecutivos simplemente responden que sus confidentes más cercanos tienen que ser «jugadores de equipo», lo cual es vago e incluso engañoso.

Para ayudar a los ejecutivos a entender mejor lo que tienen que hacer para convertirse en miembros del mejor equipo del CEO, pedí a los directores ejecutivos con los que he trabajado que nombren a los «mejores» ejecutivos que han dirigido (por definición, por lo tanto, miembros de su gabinete interno) y que describan lo que los diferencia. Cinco rasgos aparecían una y otra vez.

Los expertos hacen sus números

Esto es a menudo lo primero que mencionan los directores ejecutivos. Es una abreviatura de «logran los objetivos que les propuse» y de la tenaz determinación que demuestran al hacerlo.

Pero haga lo mejor que pueda siempre ¿hacer sus números? No, admitieron los directores ejecutivos, pero no pierden el tiempo poniendo excusas cuando no lo hacen. En una palabra, se sienten responsables. Este rasgo lo ilustró maravillosamente un vicepresidente sénior de una empresa de telecomunicaciones que relató cómo una sentencia reglamentaria acababa de borrar varios millones de dólares de sus ganancias. De la conversación que siguió quedó claro que pedirle a su CEO que reajustara su objetivo de beneficios de fin de año no era una opción. Lo único que pensaba era cómo compensar el déficit.

La tenaz determinación que muestran los mejores ejecutivos cuando intentan hacer sus números a veces los lleva a luchar con sus compañeros, algo con lo que los directores ejecutivos con los que hablé encontraron bastante aceptable, a pesar de que a menudo declaran preferir por los «jugadores de equipo». De hecho, lo último que quiere un CEO es que un ejecutivo entregue los recursos y el capital a un colega en beneficio del equipo. Esa decisión no la toman los ejecutivos, sino del CEO. En esas circunstancias, el CEO cree que es mejor que los ejecutivos que se esfuerzan por argumentar que sus unidades se merecen el capital y los recursos disponibles.

Los expertos no dan sorpresas primaverales

Si están a punto de llegar malas noticias, los directores ejecutivos quieren oírlas directamente del ejecutivo responsable y, desde luego, no de un miembro de la junta ni de los medios de comunicación. Esto coloca a los ejecutivos entre la espada y la pared. Cuéntele al CEO la mala noticia antes se materializa y corre el riesgo de parecer incompetente o inseguro de sí mismo, no son rasgos que el CEO admire. Igual de malo, que invite al CEO a meterse en su negocio.

Los ejecutivos experimentados aprenden cuándo ponerse en contacto con sus directores ejecutivos y cuándo contenerse, lo que inevitablemente significa que no siempre son totalmente transparentes. Los directores ejecutivos lo toleran porque alguna vez estuvieron en la misma situación y, en cualquier caso, saben que no tienen más opciones, dado que no pueden saber todo lo que sucede en la empresa.

Dicho esto, no ser totalmente transparente es una cosa, pero ser evasivo es otra muy distinta. Aunque los directores ejecutivos toleran que los ejecutivos les oculten información a veces, esperan respuestas directas cuando hacen preguntas sencillas. Un CEO me habló de un subordinado directo que tenía una trayectoria impecable, pero cuyos informes mensuales nunca estaban claros. Esto llevó al CEO a hacer preguntas y a exigir más claridad. La situación nunca mejoró y, a pesar de los buenos resultados, el ejecutivo fue destituido por temor a que, algún día, su falta de claridad pudiera esconder una sorpresa desagradable.

Los insiders son leales al jefe

Si los directores ejecutivos son las personas más poderosas de su organización, siguen sintiéndose vulnerables, con razón, ya que saben que, en un momento dado, uno o más de sus subordinados directos quieren su puesto. Es fácil entender por qué la lealtad es otro rasgo importante para los directores ejecutivos.

Es un punto particularmente delicado para los directores ejecutivos en una era en la que los consejos corporativos están analizando su eficacia más que nunca. Por esta razón, los ejecutivos que desean parecer leales deben tener cuidado a la hora de acercarse a los miembros de la junta. Como dijo un CEO: «¡Demasiada exposición a la junta directiva provoca radiación!» Los directores ejecutivos también desconfían de los ejecutivos que forman coaliciones con sus pares. Una directora ejecutiva me dijo que estaba pensando en despedir a su director financiero porque el vicepresidente de operaciones publicaba constantemente su informe financiero mensual antes de mostrárselo y, como se dio cuenta, dejaba que el vicepresidente de operaciones influyera indebidamente a la hora de reconocer los ingresos y los gastos.

Los expertos toleran la ambigüedad y la incertidumbre

Esto importa por dos razones. En primer lugar, el trabajo de un director ejecutivo implica lograr un equilibrio entre un amplio conjunto de intereses aparentemente contradictorios. Deben planificar a largo plazo teniendo en cuenta el corto plazo, hacer crecer la línea superior y asegurarse de que los resultados finales se mantienen sanos y minimizar los riesgos al hacer apuestas arriesgadas. Los directores ejecutivos quieren ejecutivos que toleren la ambigüedad que implica este acto de malabares. Como dijo uno: «Cuando oigo a un ejecutivo quejarse de que envío mensajes contradictorios cuando digo que tenemos que reducir costes y gastar para innovar, eso me dice algo sobre su capacidad para pasar al siguiente nivel».

En segundo lugar, los directores ejecutivos que operan en entornos inciertos necesitan mantener muchas conversaciones sobre «qué pasaría si» con sus ejecutivos. Los que tienen una tolerancia baja a la ambigüedad y la incertidumbre reaccionan invariablemente haciendo hincapié en las consecuencias negativas de un escenario determinado, especialmente en su unidad. En momentos como estos, los ejecutivos que quieren entrar en el gabinete interno del CEO deben poder ponerse el sombrero de liderazgo organizacional y dejar el sombrero de liderazgo de la unidad en la puerta. Según mi experiencia, la baja intolerancia a la ambigüedad y la incertidumbre descarrila más carreras ejecutivas que la falta de competencia técnica.

Los insiders tienen buen humor

Muchos directores ejecutivos mencionaron «el buen humor» como un rasgo que veían en sus mejores ejecutivos. Pedí aclaraciones y descubrí que por «de buen humor» no querían decir que quisieran hombres o mujeres con el «Sí». Los directores ejecutivos quieren que los desafíen, pero los ejecutivos inteligentes eligen sus batallas y no presentan objeciones constantemente. Y a menudo, aunque no siempre, son lo suficientemente encantadores como para presentar lo desagradable de una manera agradable.

El buen humor también parecía ser un código para no llevar las disputas con sus pares al CEO para su resolución. Los altos ejecutivos las resuelven por sí solos. Algunos incluso son expertos en ayudar a resolver disputas entre sus colegas para que no lleguen a la oficina del CEO. Por lo tanto, el buen humor parece en algunos casos sinónimo de una gran capacidad de mediación.

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Los cinco rasgos que surgieron de mis entrevistas con el CEO se encontraron tanto en hombres como en mujeres, y en los ejecutivos con responsabilidades de pérdidas y pérdidas y en los que tenían responsabilidades funcionales. No son los rasgos que se encuentran normalmente en los libros de texto de liderazgo, pero repito, la mayoría de los libros de texto sobre liderazgo no los escriben directores ejecutivos. Puede que ni siquiera sean los cinco rasgos que más anhela el CEO de su organización. Pero a menos y hasta que su CEO señale lo que realmente quiere de usted, mejorar estos comportamientos no será un mal comienzo para ganarse un puesto en la primera mesa.