Cómo ser un líder inspirador

Cuando los empleados no están solo comprometida, pero inspirada, ahí es cuando las organizaciones ven verdaderos avances. Los empleados inspirados son en sí mismos mucho más productivos y, a su vez, inspiran a quienes los rodean a esforzarse por alcanzar mayores alturas.

Nuestra investigación demuestra que, si bien cualquiera puede convertirse en un líder inspirador (se hace, no nace), en la mayoría de las empresas hay muy pocas. En las encuestas a empleadores que realizamos con The Economist Intelligence Unit, descubrimos que menos de la mitad de los encuestados dijeron estar de acuerdo o totalmente de acuerdo en que sus líderes inspiraban o estaban desbloqueando la motivación de los empleados. Aún menos consideraron que sus líderes fomentaron la participación o el compromiso y modelaron la cultura y los valores de la empresa.

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Para entender qué hace que un líder sea inspirador, Bain & Company lanzó una nueva programa de investigación, empezando con una encuesta a 2000 personas. Lo que descubrimos nos sorprendió. Resulta que la inspiración por sí sola no basta. Del mismo modo que los líderes que solo rinden pueden hacerlo con un coste que la organización no quiere soportar, los que se centran únicamente en la inspiración pueden descubrir que motivan a las tropas, pero se ven socavados por los resultados mediocres. En cambio, los líderes inspiradores son aquellos que utilizan su combinación única de puntos fuertes para motivar a las personas y a los equipos a emprender misiones audaces y hacer que rindan cuentas por los resultados. Y consiguen un mayor rendimiento a través del empoderamiento, no del mando y el control. Estas son algunas de nuestras conclusiones adicionales sobre cómo los líderes inspiran y obtienen un gran desempeño:

Solo necesita un atributo verdaderamente «inspirador»

Preguntamos a los encuestados qué les inspiró de sus colegas. Esto nos dio un lista de 33 rasgos que ayudan a los líderes en cuatro áreas: desarrollar los recursos internos, conectar con los demás, marcar la pauta y liderar el equipo. La tolerancia al estrés, la autoestima y el optimismo ayudan a los líderes a desarrollar sus recursos internos. La vitalidad, la humildad y la empatía ayudan a los líderes a conectarse. La franqueza, el altruismo y la responsabilidad ayudan a marcar la pauta. La visión, la concentración, el servicio y el patrocinio les ayudan a liderar. Descubrimos que las personas que inspiran son increíblemente diversas, lo que subraya la necesidad de encontrar líderes inspiradores que sean adecuados para motivar a su organización; no existe un arquetipo universal. El corolario de esta conclusión es que cualquiera puede convertirse en un líder inspirador centrándose en sus puntos fuertes.

Aunque descubrimos que muchos atributos diferentes ayudar a los líderes a inspirar a la gente, también descubrimos que solo necesita uno de ellos para duplicar sus posibilidades de ser un líder inspirador. En concreto, situarse entre el 10% más alto de su grupo de compañeros con un solo atributo casi duplica sus probabilidades de que lo consideren inspirador. Sin embargo, hay un rasgo que nuestros encuestados indicaron que es más importante que ningún otro: la centralidad. Se trata de un estado de atención plena que permite a los líderes mantener la calma ante el estrés, sentir empatía, escuchar con atención y permanecer presentes.

Su punto fuerte clave tiene que coincidir con la forma en que su organización crea valor

El liderazgo eficaz no es genérico. Para lograr un buen desempeño, las empresas necesitan un perfil de liderazgo que refleje su contexto, estrategia, modelo de negocio y cultura únicos, la característica conductual única de la empresa. Para ganar en el mercado, cada empresa debe hacer hincapié en las capacidades específicas que la hacen mejor que la competencia.

Descubrimos que lo mismo ocurre con los líderes: deben ser puntiagudos, no completos, y esos «picos» deben ser relevantes para la forma en que la empresa crea valor. Por ejemplo, una organización que gana dinero con más marketing que la competencia no es probable que se inspire en un líder cuyo mejor talento sea la gestión de costes. Los líderes puntiagudos logran un gran desempeño al obsesionarse con las capacidades específicas que sustentan la ventaja competitiva de su empresa. Se aseguran de que esas capacidades reciban una cantidad desmesurada e injusta de recursos y dan a los actores clave la libertad que necesitan para seguir sobresaliendo.

Tiene que comportarse de otra manera si quiere que sus empleados lo hagan

Incluso con una idea clara del comportamiento ganador de su empresa, los líderes necesitan desarrollar nuevas formas de operar. Descubrimos que los líderes que inspiran a las personas y generan resultados encuentran formas de generar disrupción de manera constructiva las conductas establecidas para ayudar a los empleados a romper con las rutinas que debilitan la cultura.

Los líderes inspiradores reconocen la necesidad de elegir sus momentos con cuidado para reforzar una cultura de interpretación de una manera que también pueda resultar inspiradora. Son verdaderos momentos de liderazgo y verdad. Algunos de nuestros ejemplos clásicos favoritos incluyen:

• Cuando Paul O’Neill se convirtió en CEO de Alcoa en 1987, sabía que tenía que centrar la empresa en la seguridad laboral. Para demostrar su compromiso con el objetivo, exigió que se le notificaran todos los incidentes de seguridad en un plazo de 24 horas. La seguridad mejoró drásticamente, hasta el punto de que la tasa de lesiones laborales de Alcoa cayó al 5% de la media estadounidense.
• Cuando Howard Schultz regresó a Starbucks como CEO tras un paréntesis de casi ocho años, se dio cuenta de que la experiencia única de café de Starbucks centrada en el cliente estaba ahora en un segundo plano. En el asiento delantero estaban la automatización y la diversificación, ambas implementadas en pos del rendimiento y el crecimiento. Schultz tomó medidas rápidas para cambiar el rumbo de la empresa; incluso cerró 7.100 tiendas estadounidenses durante tres horas el 26 de febrero de 2008, para volver a capacitar a los camareros en el arte de hacer espresso. En este movimiento tan simbólico, no dejó ninguna duda sobre sus intenciones y sobre lo que pensaba que se necesitaría para que Starbucks volviera a ser grande.
• Cuando Alan Mulally llegó a Ford en 2006 para ayudar a dar un giro al negocio, tomó medidas audaces para cambiar la forma en que operaba la empresa. En un momento muy visible, aplaudió a Mark Fields (que eventualmente se convertiría en su sucesor) por admitir su fracaso en una reunión ejecutiva. Eso era prácticamente inaudito en Ford y marcó la pauta para la comunicación abierta y honesta necesaria para una nueva cultura en la empresa.

Si bien estas son solo acciones individuales de líderes que son famosos por producir tanto desempeño como inspiración, ofrecen una ventana a lo que es el liderazgo inspirador.

Basándose en la filosofía oriental, uno de nuestros clientes dijo una vez: «Si quiere cambiar la forma de ser, tiene que cambiar la forma de hacer». Esto nos pareció tan profundo en el momento y aún más profundo con el tiempo, y el sentimiento coincide con lo que hemos aprendido en nuestra investigación. Los líderes solo pueden cambiar haciendo las cosas de otra manera. Cuanto más a menudo se comportan de una manera nueva, antes se convierten en un nuevo tipo de líder, en un líder inspirador. Sabemos que la inspiración individual es la puerta de entrada a la energía discrecional de los empleados y que, a su vez, es fundamental para aprovechar al máximo su recurso más escaso: su capital humano.