Cómo ser un buen jefe en una mala economía

Ver vídeo con Bob Sutton hablando de ser un buen jefe en una mala economía en McKinseyQuarterly.com.

Son tiempos difíciles para todos los jefes que conozco. El miedo y la paranoia se están descontrolando, no solo en los mercados financieros sino también en los lugares de trabajo. Hace unas semanas, un cansado ejecutivo de una empresa de servicios profesionales me contó lo difícil que había sido despedir al 10% de su personal y que se esforzaba por consolar e inspirar a los que se quedaban. Cuando le pedí a un amigo en común, el CEO de una empresa de fabricación, que «mostrara un poco de amor» a un ejecutivo en apuros, intervino para ayudarme, pero admitió que estaba luchando con sus propios demonios, ya que acababa de implementar una reducción de la plantilla del 20%.

No fue casualidad encontrar a dos amigos en una situación tan similar; parece que pocas organizaciones los han evitado. Incluso en los negocios conocidos por tener corazón, los jefes se han visto obligados a empuñar el hacha. NetApp, declarado número uno en Fortuna de» Las 100 mejores empresas para las que trabajar» para 2009, anunció que despediría un 6% de sus empleados menos de un mes después de la publicación de la clasificación. Google, mejor valorado por Fortuna en 2008, despidió a cientos de empleados a tiempo completo. Y los despidos no son la única razón por la que es un mal momento para ser el jefe. Cuando no se han producido recortes, la gente sospecha que sí, y el miedo persistente crea sus propios desafíos. Un CEO del sector tecnológico con el que he trabajado durante años se vio obligado a informar a su gente por escrito de que no solo no estaba previsto ningún despido, sino que la empresa contrataría a muchas más personas el año que viene. Sin embargo, dijo: «No importa cuánto comparta sobre lo seguros que estamos, la gente todavía se pregunta: ¿Cuándo van a llegar los despidos?» Incluso cuando se demuestra que los puestos de trabajo son seguros, se producen decepciones menores pero reales: se recortan los salarios, se recortan los presupuestos, los proyectos quedan en un segundo plano.

Como resultado, la mayoría de los jefes —como usted, quizás— operan en un territorio difícil y, a veces, desconocido. Equipados con habilidades y enfoques perfeccionados durante largos años de crecimiento empresarial, ahora encuentran que sus funciones se definen con una pregunta inesperada: ¿Cómo se debe gestionar a las personas cuando hay miedo en el aire, la confianza está cayendo y parece que el camino por delante seguirá siendo difícil durante muchos kilómetros? Este no es el puesto que la mayoría de los ejecutivos y directivos han fichado y no todos estarán a la altura de las circunstancias. Este artículo está diseñado para ayudar a quienes quieren hacerlo, primero aclarando por qué es tan difícil ser un buen jefe y, después, compartiendo la esencia de lo que hacen los mejores jefes en tiempos difíciles.

El tándem tóxico

Seamos claros: nunca es fácil ser un gran jefe, ni siquiera en tiempos de bonanza económica. Es un desafío en parte debido a una desafortunada dinámica que surge naturalmente en las relaciones de poder desigual. Las investigaciones confirman lo que muchos de nosotros sospechamos desde hace tiempo: las personas que adquieren autoridad sobre las demás tienden a ser más egocéntricas y a ser menos conscientes de lo que los demás necesitan, hacen y dicen. Eso ya sería bastante malo, pero el problema se agrava porque las palabras y los hechos de un jefe son examinados muy de cerca por sus seguidores. Combinadas, estas tendencias crean un tándem tóxico que merece un estudio más detenido.

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Para apreciar la primera mitad de la dinámica —que los jefes tienden a no darse cuenta de las perspectivas de sus seguidores—, considere la» experimento con galletas», informó los psicólogos Dacher Keltner, Deborah H. Gruenfeld y Cameron Anderson en 2003. En este estudio, equipos de tres estudiantes cada uno recibieron instrucciones de elaborar un breve documento de política. Se asignó al azar a dos miembros de cada equipo para escribir el artículo. El tercer miembro lo evaluó y determinó cuánto se les pagaría a los otros dos, lo que los convirtió en subordinados. Unos 30 minutos después de la reunión, el experimentador trajo un plato de cinco galletas, un descanso de bienvenida que, de hecho, fue el tema central del experimento. No se esperaba que nadie cogiera la última galleta del plato, y nadie lo hizo. Los modales básicos dictan esa moderación. Pero, ¿qué hay de la cuarta galleta, la extra que podría tomarse sin negociar ni en un momento incómodo? Resulta que un poco de poder tiene un efecto sustancial. Los «jefes» no solo tendían a llevarse la cuarta galleta, sino que también mostraban signos de «desinhibido» al comer, masticar con la boca abierta y esparcir las migas por todas partes.

Es un pequeño experimento bonito, pero ilustra a la perfección un hallazgo coherente en muchos estudios. Cuando las personas —independientemente de su personalidad— ejercen el poder, su habilidad para dominar a los demás hace que (1) se centren más en sus propias necesidades y deseos; (2) se centren menos en las necesidades, los deseos y las acciones de los demás; y (3) actúen como si las reglas escritas y no escritas que se espera que los demás sigan no se les aplicaran. Para empeorar las cosas, muchos jefes sufren una forma relacionada de intoxicación energética: creen que están al tanto de todos los avances importantes de la organización (incluso cuando ignoran notablemente los datos clave). Esta aflicción se denomina «la falacia de la centralidad», la suposición de que, dado que uno ocupa un puesto central, sabe automáticamente todo lo necesario para ejercer un liderazgo eficaz.

Ahora veamos la otra mitad de la dinámica: los seguidores dedican una inmensa energía a ver, interpretar y preocuparse incluso por los movimientos más pequeños e inocentes de sus superiores. Esto es algo que sabemos desde hace tiempo sobre los animales; los estudios sobre las tropas de babuinos muestran que el miembro típico echa un vistazo al macho alfa cada 20 o 30 segundos para ver lo que hace. Y aunque la gente no comprueba lo que hace su jefe dos o tres veces por minuto, esta tendencia también está bien documentada en los grupos humanos. Como dice la psicóloga Susan Fiske: «La atención se dirige hacia arriba en la jerarquía. Las secretarias saben más de sus jefes que viceversa; los estudiantes de posgrado saben más de sus asesores que viceversa». Fiske explica: «La gente presta atención a quienes controlan sus resultados. En un esfuerzo por predecir y, posiblemente, influir en lo que les va a pasar, las personas recopilan información sobre quienes tienen el poder». Además, la gente tiende a interpretar lo que ve hacer al jefe de forma negativa. Keltner y sus colegas informan que cuando el líder hace un movimiento ambiguo (uno que no es claramente bueno o malo para los seguidores), lo más probable es que los seguidores lo interpreten como una señal de que algo malo les va a pasar. Estudios relacionados también muestran que cuando las personas en el orden jerárquico se sienten amenazadas por sus superiores, se distraen de su trabajo. Redirigen sus esfuerzos a tratar de averiguar lo que está sucediendo y a hacer frente a su miedo y ansiedad, tal vez buscando información en Internet o reuniéndose con sus compañeros para cotillear, quejarse e intercambiar apoyo emocional. Como resultado, el rendimiento se ve afectado.

Incluso en el mejor de los casos, los jefes son víctimas de este tóxico tándem. Sin embargo, en una crisis, ambos lados de la dinámica se amplifican. Así que no es su imaginación; es más difícil ser un buen jefe en una mala economía. Su propio estrés lo presiona a cerrar emocionalmente, a centrar la atención en lo que están haciendo sus superiores, a volverse introvertido y luchar con sus miedos. El aumento de la amenaza hace que sus seguidores observen sus movimientos aún más de cerca, en busca de pistas sobre lo que es probable que les pase y lo que pueden hacer al respecto. Las amenazas que surgen en tiempos difíciles también tienen más probabilidades de ser reales de lo imaginado y de que lleguen con mayor frecuencia. Todos los involucrados son solo humanos, con las debilidades, peculiaridades y puntos ciegos habituales. El equipo sigue siendo el mismo y está siendo sometido a una prueba inusualmente dura.

¿Cómo pueden los jefes bien intencionados evitar el tándem tóxico? Quitando la atención de sí mismos con atención para dedicarla a los desafíos y preocupaciones de sus personas. Los jefes que lo hagan descubrirán que en tiempos de estrés las personas tienen una necesidad aguda (y a menudo insatisfecha) de cuatro remedios: previsibilidad, comprensión, control y compasión. Mi mentor Robert Kahn y yo describimos los tres primeros en un artículo de 1987 que se inspiró en los grandes y pésimos patrones que habíamos observado durante una profunda recesión en el Medio Oeste de los Estados Unidos. Algunos años después, mi colega Jeffrey Pfeffer me ayudó a reconocer el cuarto como un antídoto distinto e igual de crucial contra el estrés organizacional.

Sacar lo mejor de una mala situación

Ya sea que supervise unos pocos subordinados directos o sea el CEO de una gran empresa, estos tiempos aterradores significan que tiene que replantearse sus responsabilidades como

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Proporcionar previsibilidad

Es difícil exagerar la importancia de la previsibilidad en la vida de las personas y se ha demostrado en numerosos estudios. La más famosa es la investigación de Martin Seligman sobre la hipótesis de la señal/seguridad. Seligman observó que cuando se puede predecir un suceso estresante, también se puede predecir la ausencia de un evento estresante. Así, una persona sabe cuando no necesita mantener un estado de vigilancia o ansiedad. Seligman cita la función de las sirenas antiaéreas durante el bombardeo de Londres en la Segunda Guerra Mundial. Eran una señal tan fiable que la gente se sentía libre de dedicarse a sus asuntos cuando las sirenas estaban silenciadas. La hipótesis se vio reforzada por estudios en los que algunos animales y no otros recibieron un aviso antes de la conmoción. Los que nunca fueron advertidos vivían en un estado de ansiedad constante.

Lo mismo ocurre con los choques organizacionales, como los despidos. Si da a la gente toda la información posible sobre lo que va a pasar (a ellos como individuos, a sus grupos de trabajo y a la organización en su conjunto) y cuándo ocurrirá, se prepararán en la medida de lo posible y sufrirán menos. Igual de importante es que puedan aprender a relajarse en ausencia de ese aviso. Esta fue la idea detrás de la decisión de un director ejecutivo de emitir una nota de aviso al personal de su organización sin fines de lucro. En él expuso detalladamente el peor escenario que se produciría si la bolsa de valores y las donaciones no se recuperaran en un período de tiempo determinado. Pero mientras preparaba a la gente para un futuro que bien podría implicar la pérdida de puestos de trabajo, también se comprometió firmemente: a nadie se le pediría que se fuera durante al menos tres meses. En otra empresa que conozco, los directivos optaron por un recorte de personal mayor del que era necesario de inmediato, porque estaban decididos a no infligir un segundo de inmediato y, por lo tanto, crear un miedo que distrae de que aún hubiera más por venir. Siguieron ese corte con el mensaje de que, aunque podría necesitarse más en el futuro, no se haría nada durante al menos seis meses.

El esfuerzo que las personas están dispuestas a hacer y el enfado y la ansiedad que sufren dependen de la diferencia entre lo que esperan y lo que reciben.

Proporcionar más previsibilidad es, en gran parte, una función de reducir lo aparentemente aleatorio. No cabe duda de que hay veces en las que la gente busca la sorpresa y la novedad. La mayoría de nosotros llegamos a momentos de nuestras vidas en los que, en palabras de Arthur Conan Doyle, aborrecemos la aburrida rutina de la existencia. Este no es uno de ellos. También es importante darse cuenta de que lo que se considere sorprendente o rutinario, justo o injusto, viene dictado por las peculiaridades de la historia de su organización. Lamentablemente, cuanto mejor haya tratado a su gente en el pasado, más magullados estarán por los despidos, los recortes salariales y otros golpes. Cuando Advanced Micro Devices, que alguna vez promocionó su política de no despidos y calificó a otras empresas que utilizaban los despidos de «miopes y misántropos», tuvo que recurrir a recortes de personal en 1986, el enfado y la desesperación resultantes parecieron desproporcionados para muchos. La misma intensidad de reacción se observó cuando otras empresas históricamente humanas —me vienen a la mente Levi Strauss y Hewlett-Packard— se vieron obligadas a despedir empleados. Mientras tanto, las empresas con un historial de tratar a las personas como meros gastos y de tirar los cuerpos sobrantes por la puerta a primera vista de malos momentos no parecen perder el ritmo. Al fin y al cabo, eso es lo que su gente espera. Un estudio de 2006 sobre 3 080 lugares de trabajo canadienses realizado por Christopher Zatzick y Roderick Iverson mostró que los despidos tienen el efecto más negativo en la productividad en las organizaciones con «alta participación», lugares en los que los empleados tienen más responsabilidad y autoridad para tomar decisiones, y en los que se hace más hincapié en tratar bien a las personas que en los lugares de trabajo tradicionales. Zatzick e Iverson también descubrieron que la productividad cayó más bruscamente en los lugares de trabajo que alguna vez fueron iluminados y que habían hecho añicos las expectativas de los empleados con un doble golpe: hacían grandes despidos y abandonó las prácticas laborales de alta participación. El esfuerzo que las personas están dispuestas a hacer y el enfado y la ansiedad que sufren no son simplemente el resultado de su destino objetivo, sino que sus reacciones se basan en la diferencia entre lo que esperan y lo que reciben.

Aumentando la comprensión

Si la previsibilidad tiene que ver con lo que pasará y cuándo, la comprensión se basa en el por qué y el cómo. El principal consejo en este caso es acompañar cualquier cambio importante de una explicación de lo que lo hace necesario y el efecto que tendrá, con el mayor detalle posible. Este consejo también se basa en la investigación psicológica: los seres humanos reaccionan constantemente de forma negativa ante acontecimientos inexplicables. El efecto es tan fuerte que es mejor dar una explicación que no les guste que no dar ninguna explicación, siempre que la explicación sea creíble.

Cuidado con el Cono del Silencio

Desde la perspectiva del empleado, cuándo ponerse nervioso suele ser obvio: los jefes comienzan a acurrucarse a puerta cerrada, a decidir Dios sabe qué y a traicionar lo menos

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Los buenos jefes también saben que se necesita más de una comunicación para que un grupo grande llegue a un punto de verdadera comprensión. Mencioné anteriormente al CEO de tecnología, cuyo personal persistía en esperar la pérdida de puestos de trabajo a pesar de que la empresa estaba creciendo. En lugar de dar por sentado que su mensaje de «no hay despidos» bastaría hasta nuevo aviso, sabía que tendría que seguir repitiéndolo y buscó otras formas de ayudar a los empleados a comprender la realidad. «Compartimos nuestros estados de cuenta bancarios con todo el mundo», me dijo, «para que pudieran entender dónde están nuestros activos y qué tan seguros están».

Cuando las operaciones se descontrolan y la gente está nerviosa, es especialmente difícil conseguir que las nuevas ideas se arraiguen o enseñar nuevos comportamientos de cualquier complejidad. Su trabajo como jefe es diseñar mensajes que lleguen a las personas que están distraídas, molestas y propensas a pensar negativamente ante cualquier ambigüedad. En lo que respecta a la comunicación interna, su mantra debe ser «Sencillo, concreto y repetitivo». Piense en las azafatas del vuelo 1549, en lo que se ha llamado el Milagro en el Hudson. Cuando el avión se desplomó, corearon al unísono: «Prepárese, prepárese, cabeza agachada». Los jefes que guían a la gente en las crisis tienen que dar el mismo tipo de dirección clara y enfática. Por muchas razones científicas, como muestran Chip y Dan Heath en su libro Hecho para quedarse, es más probable que las personas actúen en función de esos mensajes. Los mejores jefes que conozco suelen llegar a la misma conclusión basándose en la experiencia. A. G. Lafley, el CEO eficaz, humano y sabio de Procter & Gamble, entra en ese campo. Uno de sus consejos favoritos es conservarlo» Barrio Sésamo sencillo.»

Recuerde: Puede que haya dedicado una hora a elaborar cuidadosamente un correo electrónico y muchas horas a asegurarse de que todos sus subordinados directos sepan lo que está sucediendo y lo que pueden hacer, pero aun así, es posible que cualquiera de ellos haya echado un vistazo al correo electrónico y se haya puesto tan nervioso cuando habló que el mensaje simplemente no se quedó. Sospecho que Lafley ha repetido algunas de sus Barrio Sésamo —mensajes sencillos con tanta frecuencia que le aburren tontamente. Pero es lo suficientemente inteligente como para saber que siempre hay alguien en la sala que no ha asimilado el punto antes, y que quienes lo escuchan por décima vez solo pueden concluir que lo dice en serio. Si no dice las mismas cosas una y otra vez y no se aburre ni un poco consigo mismo, puede ser que no se repita lo suficiente o que sus mensajes sean demasiado complejos.

Asequir el control

La gente no emprende carreras para sentirse impotente. El objetivo del trabajo es lograr resultados y tener un impacto. Por eso la gente se siente tan frustrada cuando los acontecimientos parecen dejarla indefensa. Como jefe en una mala economía, puede que no sea capaz de dar a la gente mucho control sobre qué pasa, pero es importante que tengan todo lo que decir posible en cómo y cuando sucede.

En tiempos abrumadores, un buen jefe encuentra la manera de mantener el ritmo de los logros, por pequeños que sean. El teórico organizacional Karl Weick muestra en su artículo clásico» Pequeñas victorias» que cuando un obstáculo se enmarca como demasiado grande, complejo o difícil, la gente se siente abrumada y se queda paralizada en su camino. Sin embargo, cuando el mismo desafío se divide en componentes menos abrumadores, las personas proceden con confianza para superarlo. Un jefe que conozco de una empresa en problemas lanzó recientemente una campaña de ventas crucial que, en el mejor de los casos, podría permitir a la empresa aumentar los salarios de todos y, en el peor de los casos, provocar enormes despidos y, posiblemente, incluso la caída de la empresa. Fue una jugada de apuesta por la granja que tenía todas las posibilidades de paralizar a su ya asustado pueblo. Pero en lugar de dejar que se preocuparan por la magnitud del esfuerzo, comenzó pidiendo al equipo que anotara en notas adhesivas todas las tareas discretas necesarias para hacer bien la campaña. Luego clasificó las notas en una pizarra blanca según si cada tarea era «fácil» o «difícil», en opinión del equipo. Resultó que más de la mitad eran fáciles y podían lograrse en unos días. A continuación, pidió a un voluntario que asumiera la responsabilidad de cada una de las tareas fáciles y solicitó que, una vez finalizada la tarea, su propietario informara a todo el grupo por correo electrónico. No solo se avanzó mucho la semana siguiente, sino que la oleada de correos electrónicos con el mensaje «lo logré» redujo drásticamente la ansiedad colectiva de la gente, aumentó su energía colectiva y les dio la confianza de que las tareas difíciles también podían gestionarse.

Demostrando compasión

Jerald Greenberg, profesor de administración en la Universidad Estatal de Ohio, aporta pruebas convincentes de que la compasión afecta a los resultados en tiempos difíciles. Greenberg estudió tres plantas de fabricación casi idénticas en el Medio Oeste que formaban parte de la misma empresa; dos de ellas (que la dirección eligió al azar) instituyeron un recorte salarial temporal del 15% durante 10 semanas tras la pérdida de un contrato importante. En una de las dos, el ejecutivo que dio la noticia lo hizo con cordura y anunció: «Responderé a una o dos preguntas, pero luego tengo que coger un avión para otra reunión». En la otra, el ejecutivo que dio la noticia dio una explicación detallada y compasiva, junto con disculpas y múltiples expresiones de remordimiento. También dedicó una hora entera a responder preguntas sobre por qué era necesaria la reducción de costes, quién se vería afectado y qué medidas podían tomar los trabajadores para ayudarse a sí mismos y a la planta. Greenberg descubrió efectos fascinantes en las tasas de robos de los empleados. En la planta en la que se dio la breve explicación, el tipo subió a más del 9%. Pero en la planta, donde la explicación de la dirección fue detallada y compasiva, solo subió hasta el 6%. (En la tercera planta, donde no se hizo ningún recorte salarial, el tipo se mantuvo estable en alrededor del 4% durante el período de 10 semanas).

Tras restablecer la paga en las dos plantas, las tasas de robos en ambas volvieron al nivel original de alrededor del 4%. La interpretación de Greenberg es que los empleados robaban más en las dos plantas en las que se hacían recortes para «vengarse» de su empleador, y eran los que más robaban en la planta, donde los gerentes mostraron una falta de compasión porque tenían más por lo que vengarse. Esto sugiere que compasión de un jefe añade valor corporativo, en las buenas y en las malas. Es más, es gratis.

La compasión puede adoptar y adopta muchas formas. En el fondo, es tan simple como adoptar el punto de vista de la otra persona, entender su ansiedad y hacer un esfuerzo sincero por calmarla. Un gerente que acababa de completar una segunda ronda de despidos me dio una valiosa lección que había aprendido sobre la empatía: que un jefe dé una mala noticia a un subordinado se encuentra, por definición, en un punto posterior del ciclo emocional de reacción ante ella. Para cuando hablan, la jefa ya ha superado la conmoción, el enfado y la vergüenza; ha analizado todos los escenarios que tenía en la cabeza, había tomado decisiones y las había aceptado. «Tiene que recordar», dijo este gerente, «que la persona que está al otro lado de la mesa escucha las noticias por primera vez y acaba de iniciar ese proceso». Esa persona no solo no estará preparada para abordar las consideraciones que el jefe está esbozando, sino que se horrorizará por lo desapasionadamente que se presentan. Y como jefe, no dé por sentado que la reacción inicial del empleado persistirá. El gerente me dijo que los empleados que la habían abrazado y dado las gracias a veces volvían a gritarle unos días después, cuando la conmoción había pasado. Otros, que habían reaccionado con enfado, volvieron para disculparse y luego la abrazaron y le dieron las gracias.

Que un jefe dé una mala noticia a un subordinado se encuentra, por definición, en un punto posterior del ciclo emocional de reacción ante ella.

La compasión es lo más importante cuando ayuda a las personas a conservar su dignidad. Cuando los despidos y los cierres son inevitables, atender las necesidades emocionales de las personas que son despedidas es esencial tanto para ellas como para las que sobreviven a los recortes. Una de las peores cosas que puede hacer un jefe después de un despido es hablar mal o degradar de alguna otra manera a los que se han ido. Incluso si cree que ha cortado el árbol muerto, decirlo enfurecerá y desmoralizará a los empleados que quedan y puede llevar a los mejores de ellos a abandonar el barco. Ray Kassar, el exdirector ejecutivo de Atari, generó mucho enfado en la década de 1980 cuando, tras un gran despido, dijo a los supervivientes que los débiles habían desaparecido y que solo quedaban los buenos. Muchos supervivientes a los que entrevistamos percibieron los despidos como algo puramente político y creyeron que habían despedido a personas importantes.

Lamentablemente, no todos los ejecutivos han aprendido del error de Kassar. Elon Musk, el CEO de Tesla Motors, que fabrica y vende coches deportivos eléctricos que cuestan unos 100 000 dólares cada uno, redujo alrededor de un 10% de su plantilla a finales de 2008. Aunque era más sutil que Kassar, Musk dejó bastante claro que se estaba deshaciendo de los más débiles. «Una de las medidas que tomaré», escribió en octubre, «es subir el listón de rendimiento de Tesla a un nivel muy alto, lo que se traducirá en una modesta reducción de la plantilla a corto plazo. Para que quede claro, esto no significa que las personas que abandonan Tesla por este motivo no sean consideradas de buen desempeño en la mayoría de las empresas, casi todas sí. Sin embargo, creo que Tesla debe seguir más de cerca la filosofía de las fuerzas especiales en esta etapa de su vida si aspiramos a convertirnos en una de las grandes compañías de automóviles del siglo XXI».

La declaración de Musk se interpretó tanto dentro como fuera de la empresa como equivocada y destructiva. Pero nos enseña una valiosa lección: antes de hacer una declaración, pare a considerar cómo le sonará a una persona molesta y delicada.

El signo de un gran jefe

Los jefes que aumentan la previsibilidad, la comprensión, el control y la compasión por su gente permitirán a los empleados lograr lo máximo en un momento de ansiedad y se ganarán su profunda lealtad. Un gerente que proporcione los cuatro será percibido como «que apoya a la gente». Es una buena frase para tener en cuenta cuando sepa que su gente se siente vulnerable, porque influirá en todas sus acciones, grandes y pequeñas. Hace años, durante una recesión, fui consultor de un grupo de cadenas de suministro de Hewlett-Packard llamado Spam. La empresa se esforzaba por reducir costes y había eliminado las rosquillas gratis por la mañana, una tradición de larga data. En ese momento, la gente de Spam trabajaba muchas horas y ganaba bastante dinero. Estaban muy molestos el día que desaparecieron las rosquillas y muy felices, orgullosos y motivados cuando su jefe, Corey Billington, encontró algunos fondos internos de spam para devolverles las rosquillas. Recuerdo estar sentado en la cafetería una mañana, justo después de su regreso. Uno de los primeros empleados en llegar, que apenas me reconoció, no pudo evitar comentar cuando vio el anuncio: «¿No es fantástico tener a su jefe de su lado?»

Los jefes que hacen este tipo de cosas suelen hacerlo en muchos niveles. Sigo escuchando historias sobre Bill Campbell al frente del equipo sénior de Go, una empresa de informática basada en bolígrafos con problemas, a principios de la década de 1990. A Campbell se le conoce cariñosamente como «el entrenador», porque fue entrenador en jefe del equipo de fútbol de Columbia en la década de 1970 y es muy respetado en Silicon Valley. (Es conocido por ser uno de los asesores más confiables de Steve Jobs). Desempeñó un papel importante en el crecimiento de muchas empresas y en la tutoría de docenas de jefes, desde el equipo ejecutivo de Google hasta el cofundador de Netscape, Marc Andreessen, y el empresario y capitalista de riesgo Randy Komisar. He hablado extensamente con Komisar sobre cómo Campbell luchó para salvar a Go en esos tiempos difíciles y por qué no quedó ni un solo miembro de su mejor equipo, a pesar de que las cosas empeoraban cada vez más. Cuando le pedí a Komisar que me explicara exactamente cómo Campbell hacía que la gente se sintiera tan leal e invertida en salvar la empresa, me dio una impresionante lista:

• Abrazaba a la gente cuando se topaba con ella.

• Siempre hacía alguna broma trillada que cada uno de nosotros podría haber intervenido y completado al poco tiempo, pero demostraba una calidez genuina.

• Su puerta estaba abierta y tenía reuniones individuales en todos los niveles de la empresa, teniendo cuidado de no socavar a sus directivos.

• Recompensó explícitamente la lealtad, destacando a las personas en las presentaciones de la empresa y fortaleciendo a las que mostraban un compromiso real.

• Castigó la deslealtad y la falta de dedicación retirándole su atención y calidez. Todo el mundo podía sentirlo.

• Insistió en la excelencia y hizo que las personas rindieran cuentas. Recompensó la actuación no con dinero sino con la responsabilidad y el estatus que le llamó la atención.

• Se hizo visible.

• Defendía a su gente y a su organización ante otros (inversores, socios, competidores), y todos conocían las historias y las volvían a contar hasta que se convirtieron en legendarias.

El capitalista de riesgo John Doerr dijo Fortuna, «Bill estaba en su mejor momento cuando estábamos terminando Go. Lo más importante era que cuidáramos a las personas, que abandonaran esa empresa con dignidad». Muchos miembros del equipo dirigieron con éxito otras compañías, como VeriSign, Netscape y LucasArts Entertainment. La gente no solo permaneció leal a Campbell durante la lucha por salvar a Go, sino que la mayoría de los exalumnos, incluido Komisar, recuerdan esos días como uno de los mejores períodos de sus vidas.

La historia de Bill Campell contiene una lección que los patrones suelen olvidar, dada la visión de túnel y la desesperación que provocan los tiempos económicos difíciles: gane o pierda, si su pueblo cree que siempre está de su lado, volverá para ayudarlo, pero si creen que está dispuesto a venderlos en un abrir y cerrar de ojos, puede perseguirlo en el futuro.