Cómo ser un jefe a favor de la familia

Tengo un amigo que es un ejecutivo en ascenso en una firma financiera internacional. Su carrera siempre ha sido exigente: muchas horas, muchos viajes, estándares de rendimiento altísimos (que siempre ha cumplido o superado). Hace varios años, cuando su hija era muy pequeña, estaba pensando en cambiar de trabajo debido a la incompatibilidad de sus exigencias laborales con su necesidad de ser padre actual.

En cambio, hizo un pequeño acto de fe y pidió que se le permitiera ir a trabajar a las 12:30 los miércoles para que él y su hija pudieran pasar una mañana entera de padre e hija cada semana y poder cambiar algunas tareas que requerían viajar a otras. Prometió seguir dedicando horas equivalentes, mantener su rendimiento y, por supuesto, responder a las emergencias laborales.

A pesar de que este (o cualquier otro) tipo de adaptación era poco frecuente en esta firma, su supervisor estuvo de acuerdo y reconoció que mi amigo era responsable, talentoso y percibía que tenía un gran potencial como alto liderazgo. El momento de la solicitud también ayudó a mi amigo; recientemente había habido una notable rotación entre los profesionales a mitad de carrera en esta firma.

Pasamos unos años y mi amigo continuó con su trayectoria profesional y ha devuelto el favor de un alojamiento pequeño, informal y familiar muchas veces por el valor que añade a la empresa. Fue capaz de dedicar tiempo a construir su vínculo de por vida con su hija y de estar presente durante su única (y demasiado fugaz) infancia. Ha demostrado que el equilibrio entre el trabajo y la familia y el alto rendimiento pueden ser fuerzas complementarias y no contradictorias.

En mi obra con los empleadores (por lo general asesoran a los padres sobre el equilibrio entre el trabajo y la familia), tengo la sensación de que muchos gerentes creen en dar a más empleados este tipo de flexibilidad — les permite diseñar las disposiciones particulares que les funcionen y, al mismo tiempo, minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo. Sin embargo, muchos no pueden ver el camino a través de las políticas de recursos humanos existentes y los imperativos empresariales a corto plazo para saber cómo responder a esas solicitudes y mucho menos ser proactivos a la hora de sugerir posibilidades a su gente.

Estas son algunas directrices para los supervisores bien intencionados que desean ofrecer más flexibilidad:

Céntrese en el qué, no en el cómo ni en el cuándo. Con la tecnología de la información actual, se puede trabajar cada vez más en lugares distintos de la oficina y, a veces, fuera del horario comercial tradicional. Esto es particularmente cierto en el caso del trabajo con conocimiento. Sin embargo, muchos directivos se quedan pensando que sus empleados tienen que estar en sus oficinas para ser plenamente productivos. Si bien el tiempo de oficina es importante, tanto para las reuniones formales como para las conversaciones informales que son tan importantes para la generación de ideas y la camaradería del equipo, el hecho es que la mayoría los trabajadores del conocimiento podrían arreglárselas con hacer algo del orden del 30% de su trabajo desde casa (u otros lugares) y en horarios de trabajo no tradicionales. Entre Internet, los teléfonos inteligentes y programas de ordenador útiles, como FreeConferenceCall, Google Docs, GoToMyPC y JoinMe, los trabajadores pueden colaborar eficazmente a distancia y permanecer accesibles para los clientes y la dirección.

Mejore en la medición del rendimiento. Para que los gerentes se sientan cómodos con que los empleados trabajen de manera más flexible, tienen que mejorar en la medición del desempeño. Cuando no controlan bien la producción, se basan en las impresiones generalizadas del trabajo de la gente o, lo que es peor, de las propias personas (y son víctimas de sesgos de percepción como los efectos de halo, actualidad y similitud). Especialmente en los ámbitos más subjetivos del trabajo con el conocimiento, utilizan por defecto indicadores falsos del desempeño, como el «tiempo en la silla» o las habilidades interpersonales.

La clave es ir más allá de los temidos formularios que se rellenan cada año y hacer que la evaluación del desempeño sea actual y continua. Los empleados deben presentar informes de progreso con regularidad, y cualquier medida especial relativa a la flexibilidad depende de que mantengan los niveles de rendimiento requeridos. Las sesiones frecuentes entre el supervisor y el empleado (cronometradas en función del ritmo de los proyectos de los clientes y no de los plazos anuales arbitrarios) deberían centrarse tanto en la fijación de objetivos y en el entrenamiento como en la revisión de los logros. Los gerentes están muy ocupados, pero hay pocas cosas que merezcan más su tiempo que crear un sistema que le permita evaluar el desempeño de manera justa y guiar el trabajo de forma constructiva.

Delegue, entrene y deje que su gente se gane la confianza. Otra gran inversión que vale la pena a largo plazo es dedicar tiempo a desarrollar a los empleados hasta el punto en que pueden trabajar de forma más autónoma a medio y largo plazo. Proporcionar asesoramiento, comentarios y recursos para ayudar a las personas no presentarse puede parecer contradictorio, y seguro que será un trabajo extra, durante un tiempo. Sin embargo, la recompensa viene con una mayor productividad y una mayor confianza mutua. Tener la confianza necesaria para dar a los empleados más discreción sobre cómo y dónde trabajan le permite centrarse en más trabajos de valor añadido que en comprobar los suyos.

Servir como modelo a seguir para conciliar la vida laboral y familiar. Por último, puede ayudar a los empleados que tienen dificultades para conciliar la vida laboral y familiar de la siguiente manera: mostrándoles cómo se hace. Acostúmbrese en el trabajo a mencionar las actividades de su familia y preguntar a sus empleados sobre las suyas. Con el tiempo, estas conversaciones pueden cambiar la cultura en su lugar de trabajo, de una cultura típica en la que hay que esconder el tiempo en familia a una en la que se valora a la persona en su totalidad y se legitiman las necesidades de las familias. Además, puede trabajar como modelo a seguir de manera más flexible. Si sus empleados lo ven de vez en cuando cambiando de horario o utilizando la tecnología para trabajar a distancia, se sentirán más cómodos pidiéndole que haga lo mismo.

Gestionar a los empleados no es fácil y, en su mayor parte, las políticas de recursos humanos de las grandes organizaciones están diseñadas para simplificar las cosas. Pero a veces, en su tendencia a centrarse en los riesgos y evitar los peores abusos, estas políticas sirven para disuadir a los supervisores de hacer lo que tiene sentido. (Además, cuando Recursos Humanos institucionaliza los programas formales de «vida laboral», como el horario flexible formal o el teletrabajo, el efecto suele ser producir consecuencias negativas para quienes los utilizan.) Al permitir a los trabajadores tener más control sobre la parte «laboral» de sus vidas, los supervisores directos pueden ayudarlos a lograr el equilibrio que necesitan para cumplir con sus compromisos laborales y familiares. A corto plazo, esto mantiene e incluso mejora su desempeño laboral. A largo plazo, atrae y retiene a los mejores talentos, el tipo de profesionales que hacen su mejor trabajo cuando saben que se confía en ellos y se les valora como personas con una vida plena.