Cómo discutir en todas las culturas

¿Aborda los problemas con sus colegas, socios y clientes de frente? Si es así, lo más probable es que sea de Europa occidental o Norteamérica y, según nuestras investigaciones, sea vulnerable a puntos ciegos cuando trabaja con personas de otras partes del mundo. Y si es de una cultura de Asia Oriental, las señales sutiles en las que se basa para señalar su desacuerdo pueden estar pasando desapercibidas para los occidentales.

En gran parte de Occidente, se considera tremendamente ineficiente hablar de un tema, mientras que los asiáticos orientales tienden a ver la confrontación directa como inmadura e innecesaria. Esa diferencia equivale a una división cultural frustrante en la forma en que las personas resuelven los problemas en el trabajo.

Los occidentales prefieren sacar las cosas a la luz, exponer el problema y cómo les gustaría que se resolviera. La gente no espera que sus argumentos, construidos de manera lógica, se tomen como algo personal. A menudo, describen los problemas como violaciones de derechos y se hacen responsables unos a otros por solucionarlos. De hecho, consideran que ese comportamiento es «profesional». Pero ese mismo enfoque es un anatema en todo el este de Asia, donde el impulso principal es trabajar entre bastidores a través de terceros para resolver los conflictos y, al mismo tiempo, mantener la armonía y preservar las relaciones. Cuando no hay un tercero que intervenga, el enfoque profesional de la confrontación consiste en llamar sutilmente la atención sobre las preocupaciones mediante historias o metáforas, haciendo recaer en la otra persona o grupo la responsabilidad de reconocer el problema y decidir cómo responder. Para transmitir su desaprobación, un asiático oriental podría decir: «Eso podría ser difícil», sin explicar por qué.

Por qué es difícil reunirse en el medio

Aunque el sentido común nos dice que debemos dejar atrás nuestras propias preferencias culturales en un entorno empresarial global, es no es fácil de hacer. Y muchas personas no se dan cuenta de lo pronunciadas que son las diferencias culturales hasta que se quedan perplejas por el comportamiento de un colega.

Hace poco, un directivo occidental nos habló sobre el misterioso comportamiento (para él) de un asiático oriental con mucho potencial al que se le había asignado como mentor durante una misión de tres meses en la sede de la empresa en EE. UU. Dijo: «Cada vez que el director de Asia Oriental no está de acuerdo con un director de marketing estadounidense con el que está trabajando en un proyecto, acude a mí para resolver el desacuerdo. ¿Lo hace porque la directora de marketing es una mujer?» El género probablemente no tenga nada que ver con eso, le explicamos. Lo más probable es que al gerente de Asia Oriental le preocupe que el desacuerdo directo perjudique su relación laboral, por lo que está contratando a un gerente de nivel superior para preservar la paz mediante la adjudicación.

Para evitar la confrontación directa, los asiáticos orientales pueden parecer que no responden o incluso pasivo-agresivos. Al mismo tiempo, los occidentales que se enfrentan directamente pueden parecer agresivos y disruptivos para las jerarquías de estatus tradicionales para los asiáticos orientales. Y ninguna de las partes reconoce su afrenta involuntaria a la relación comercial. ¿El resultado de todo esto? Discord que podría haberse resuelto se convierte en un conflicto importante en el que todos salen perdiendo: los acuerdos y las relaciones comerciales a largo plazo se desmoronan. Tomemos, por ejemplo, la ya desaparecida empresa conjunta entre Danone, de propiedad francesa, y Wahaha, de propiedad china. Basándose en los resultados de una auditoría interna, Danone, propietario mayoritario, acusó públicamente al director de Wahaha, y a su familia, de desviar 100 millones de dólares de la empresa conjunta. A ese enfrentamiento directo le siguió una épica batalla empresarial que terminó, tras años de luchas públicas y legales, con la disolución de la empresa conjunta.

He aquí un ejemplo con un resultado mucho mejor: un empresario occidental tenía un contrato para suministrar a un comprador alemán bicicletas que había fabricado en China. Cuando las bicicletas estuvieron listas para su envío, fue a la planta para comprobar la calidad y descubrió que hacían ruido. En lugar de decirle al director de la planta que había que arreglar el traqueteo antes del envío, sugirió que cogieran un par de bicicletas de la línea y se fueran a dar una vuelta por el campo. Al final del viaje, mencionó que pensaba que su bicicleta había hecho ruido; luego salió de la planta y esperó ansiosamente las noticias del comprador alemán. Si se hubiera basado en sus propias preferencias culturales, le habría dicho al director de la planta desde el principio que había que arreglar las bicicletas que traquetean antes del envío. Pero como estaba en sintonía con la variación entre el este y el oeste en los enfoques del conflicto, sabía que un enfrentamiento directo podía provocar la pérdida de prestigio y que las represalias muy bien podrían resultar en un envío de bicicletas que hacían ruido. Al parecer, el director de la planta se dio cuenta de las señales culturalmente sensibles del empresario y asumió la responsabilidad del problema, porque el comprador alemán recibió un envío satisfactorio de bicicletas.

Adaptar su estilo

Los directores globales más eficaces, como la historia del emprendedor de la moto, desarrollan la concentración y el control para pasar de un estilo de enfrentamiento a otro, según la situación. Si tiene poca experiencia en la gestión de conflictos más allá de su zona de confort cultural, he aquí algunas sugerencias para ajustar su estilo.

Si está muy familiarizado con Occidente:

• Busque el subtexto. Si de repente se da cuenta de que está escuchando una historia o una metáfora, es una señal. Piense: ¿Por qué esta historia? ¿Por qué esta metáfora? Si está perplejo, podría decir: «Qué interesante. ¿Por qué cree que la persona de la historia hizo eso? ¿Qué esperaba que hicieran los demás?»
• Sugiera una solución provisional. Expréselo como una pregunta: «¿Podría hacerse esto?» —y no como un hecho. Escuche «eso podría ser difícil» o un «sí» evasivo, que en realidad puede significar «no» y, sin duda, sugiere que su enfoque no es óptimo.
• No se deje desanimar por la intervención de terceros. Comprenda que, al no enfrentarse a usted directamente, su colega de Asia Oriental lo trata con respeto, aunque no esté de acuerdo con su enfoque.

Si está muy familiarizado con el Este:

• Prepárese para un comportamiento directo. Cuando su homólogo occidental cuestiona directamente sus suposiciones, ofrece soluciones o le pide que asuma la responsabilidad, es poco probable que se trate de un ataque intencional contra usted. Probablemente no cuestione su estatus o autoridad, sino que cuestione la situación. Reducirá el riesgo de perder la cara organizando una reunión privada para tratar temas.
• Haga preguntas de seguimiento para comprobar su comprensión. Lo que le parece claro puede que lo pierdan aquellos que están más familiarizados con los estilos de comunicación occidentales, incluso cuando se habla en su idioma.
• Tenga en cuenta que su homólogo se sorprenderá y posiblemente se ofenderá si comunica sus inquietudes a través de un tercero y no directamente.

Por supuesto, no tiene que hacer todas las concesiones usted mismo. Pero tendrá que crear algunos si quiere resolver más conflictos interculturales de los que crea.