Cómo conseguir clientes en la Web

Hoy en día, hay más de 1,6 millones de sitios comerciales en la Web, todos en una feroz competencia por la atención de los posibles compradores. Los minoristas electrónicos están descubriendo que se necesitan enormes gastos de marketing para diferenciarse de la multitud, inspirar a los compradores de Internet a visitar sus sitios y, luego, lograr que hagan una compra.

Muchos minoristas electrónicos, de hecho, tienen un promedio de más de$ 100 para adquirir un nuevo cliente, y algunos gastan más de$ 500. Si un comerciante vende artículos caros y con márgenes altos, o si puede asegurarse de que se repetirá un flujo constante de compras, esos costes pueden tener sentido desde el punto de vista económico. Pero para la mayoría, son suicidas: su coste medio de adquisición de clientes es superior al valor medio de por vida de sus clientes.

Hasta hace poco, los minoristas electrónicos podían convencer a los inversores de que es necesario gastar altísimos en marketing para conseguir un puesto en el espacio de Internet. Pero se acerca el día del juicio final. Las empresas que hayan podido reducir sus costes de adquisición de clientes tendrán más posibilidades de prosperar. Los que no lo hayan hecho morirán.

Llevamos siete años estudiando marketing online y, a lo largo de nuestro trabajo, hemos visto a empresas experimentar con muchos enfoques diferentes de captación de clientes. Una empresa que destaca en nuestras investigaciones es CDnow, la tienda de música. Aunque la empresa, al igual que otros minoristas electrónicos, se ha esforzado por obtener beneficios debido a los precios despiadados de la Web, ha sido un sitio muy popular desde su fundación en 1994. Fue el cuarto sitio de compras más visitado en otoño de 1999, con 700 000 visitas y 5 millones de páginas vistas cada día. Solo durante el tercer trimestre de 1999, atrajo a 314 000 nuevos clientes. CDnow es actualmente la marca de música en línea más poderosa; en febrero superó Amazon.com como líder en el número total de compradores en línea, con más de 1 millón al día.

La empresa fue una de las primeras en desarrollar una estrategia de adquisición de clientes integrada y multifacética que refleja una comprensión sofisticada de la economía de un negocio en línea. Sea cual sea el destino final de CDnow, otros comerciantes virtuales pueden aprender mucho si analizan de cerca su estrategia.

El problema de los anuncios en banners

Cuando Jason Olim tenía 19 años, un amigo le presentó el álbum clásico de Miles Davis Más o menos azul. Extasiado, Olim fue a buscar más grabaciones de Davis, pero se encontró con un mal servicio y una selección limitada en las tiendas físicas tradicionales. De esa frustración nació la visión de una forma mejor para que los compradores de música conectaran con la música.

Unos seis años después, en agosto de 1994, Jason y su hermano gemelo, Matthew, crearon CDnow en el sótano de sus padres en Ambler, Pensilvania, para ofrecer a los compradores de música recomendaciones informadas, comodidad y una amplia selección. En su primer mes, CDnow creó un$ 14 beneficios de$ Negocio por valor de 387.

En ese momento, la Web apenas comenzaba a emerger como una plataforma de comercio, y la principal forma de promocionar un sitio era hacer que figurara en la página «Novedades» de NCSA Mosaic o en el sitio del catálogo completo de Internet de Global Network Navigator. Luego, a medida que más minoristas electrónicos empezaron a establecer tiendas, la atención pasó a centrarse en los anuncios publicitarios como una forma de atraer tráfico. Como muchos minoristas electrónicos, CDnow inicialmente vio en los anuncios publicitarios una excelente manera de promocionar su sitio entre los internautas.

Pero muchos de esos primeros esfuerzos de venta en línea los llevaron a cabo vendedores de revistas que no entendían realmente cómo funcionaba el nuevo medio. Pensando en los anuncios publicitarios de la misma manera que en un anuncio de televisión de 30 segundos o en un anuncio impreso en una revista, buscaron basar sus precios en el número de personas que verían un anuncio, lo que en el sector se denomina «precios del coste por cada mil basados en la exposición». (La abreviatura es CPM, donde M es el número romano 1000.) Al igual que con la publicidad televisiva e impresa convencional, este enfoque solo mide la cantidad de publicidad entregada, que normalmente se expresa en términos de «exposiciones» o «impresiones», desglosada, en el mejor de los casos, por segmentos demográficos o psicográficos.

Los representantes de CDnow descubrieron que el guion de esas compras decía más o menos así: el vendedor decía: «Tome esta revista, que tiene 100 000 lectores. Nuestro sitio web tiene 100 000 visitas. La revista cobra$ 10 000 para un anuncio de página completa. Nuestro sitio web cobra$ 10 000 al mes para un anuncio publicitario».

Como los Olims se dieron cuenta rápidamente, este enfoque no aprovecha las ventajas únicas de Internet. En la Web, no solo es posible medir la cantidad de publicidad entregado, también es posible hacer un seguimiento de la cantidad consumido. En concreto, los Olims podían seguir a un cliente potencial que hacía clic en un banner publicitario hasta el sitio web de CDnow y hasta una compra real de una manera que no es posible con la publicidad en los medios tradicionales.

Pero cuando los Olims intentaron incluir eso en el acuerdo, no llegaron muy lejos. El representante de CDnow diría: «Está bien. ¿Qué voy a recibir a cambio de eso?$¿10 000 al mes? Por ejemplo, ¿cuántas personas visitarán mi sitio cada mes?»

La respuesta sería: «No hay garantía de los clics. No hay garantía de impresiones».

Aunque el editor web cedería rápidamente y aceptaría garantizar cierto número de exposiciones, los editores web, tomando como referencia las normas tradicionales de publicidad impresa, tratarían de justificar sus precios hablando de su «circulación», lo que en este contexto en realidad significaba su número no auditado de visitantes únicos.

CDnow no tardó en determinar que los CPM que se ofrecían en esa época estaban exagerados y obviamente eran una mala compra. Tenga en cuenta lo siguiente. Supongamos que el editor web exigió un$ 70 CPM, es decir, cobró a CDnow$ 70, una cifra bastante común en esa época, por cada 1000 visitantes que estaban expuestos a su banner publicitario. Eso significaba que CDnow pagaba siete centavos por cada persona expuesta a su pancarta. Entonces supongamos que 1% de las personas que vieron el anuncio hicieron clic en el sitio de CDnow. Eso significaría que CDnow pagaba$ 7 por cada visitante de su sitio. No está mal, quizás. Pero tenga en cuenta que solo un porcentaje muy pequeño de las visitas a CDnow a través de ese enlace en concreto se convirtieron realmente en clientes de pago. Suponiendo que la tasa de conversión también fuera del 1%%, el coste de adquisición del nuevo cliente pasó a ser $700.

Pensemos ahora en el resultado neto de esos gastos a lo largo de la vida útil de cada cliente. No podemos compartir los números reales de CDnow, que son exclusivos. Pero tomemos este ejemplo hipotético y representativo: a modo de argumento, supongamos que el cliente medio en línea gasta$ 50 en el sitio web de un minorista electrónico en su visita inicial. Supongamos que el margen de beneficio bruto del minorista electrónico es del 20%%, de modo que el cliente medio contribuya con un $ 10 de beneficio en esa transacción inicial. Ahora supongamos que la mitad de los clientes de la tienda electrónica regresan para otra visita y hacen clic para ir a otra$ Compras por valor de 100. Eso produciría otro$ 10% del beneficio bruto. Si 10% de esos clientes regresan y realizan otro$ 100 dólares en negocios, eso es$ 2 más, y así sucesivamente. De esta forma, el beneficio bruto total por cliente se acerca$ 25. Mientras los costes de publicidad por cliente estén por debajo$ 25, no hay problema. Pero en este contexto,$ 700 por cliente es desastroso.

Así lo vieron los Olims, y empezaron a pensar de forma creativa en otras formas de atraer a los compradores a su sitio que aprovecharan mejor la naturaleza de Internet. No tardó mucho. En noviembre de 1994, solo tres meses después de la fundación de la empresa, CDnow creó su programa BuyWeb, la primera aplicación de lo que se conoce como programas de marketing de «afiliados» o «asociados».

Pasando al marketing de afiliación

La idea comenzó con un programa de asociación con Geffen Records. En 1994, Geffen dirigía un sitio web promocionando a sus artistas y sus grabaciones. También quería ofrecer a los fans una forma fácil de comprar música, pero no tenía interés en crear una empresa de distribución. Se puso en contacto con CDnow para ver si podía asumir las funciones de venta reales.

Las dos compañías pronto acordaron que Geffen pondría enlaces en su sitio para llevar a los fans directamente a las páginas web dedicadas a los artistas de Geffen en el sitio de CDnow. Era un acuerdo sencillo en el que todos ganaban y que permitía a ambos socios vender más CD, uno al por mayor y otro al por menor.

Jason Olim vio que el concepto en el que se basaba el acuerdo de Geffen tenía implicaciones mucho más amplias como herramienta de marketing. CDnow podría crear un programa que motivara a otros sitios web a poner enlaces a su sitio, no solo a los sellos discográficos, sino también a sitios mucho más pequeños que hablaran o reseñaran música. Así nació BuyWeb (que más tarde pasó a llamarse Cosmic Music Network), el primer programa de afiliados de la Web, y podría decirse que el más exitoso.

Con el tiempo, el programa BuyWeb creció. A finales de 1994, tenía aproximadamente una docena de miembros. A finales de 1995, esa cifra había aumentado a unos cientos. En esa época, CDnow lanzó un acuerdo de reparto de ingresos: cuando un cliente hacía clic en el sitio web de una filial en el sitio web de CDnow y, de hecho, compraba un CD, CDnow regalaba 3% de los ingresos de la venta a la filial. Eso dio a los sitios web de los miembros el incentivo que necesitaban para unirse al programa y les dio una importante oportunidad de ganar dinero en Internet. En efecto, CDnow convirtió a sus socios de marketing de afiliación en una fuerza de ventas virtual por encargo. (Para obtener información general sobre la difusión de los programas de reparto de ingresos en Internet, consulte la barra lateral «Estrategias de marketing de reparto de ingresos: una tendencia en toda la web»).

En efecto, CDnow convirtió a sus socios de marketing de afiliación en una fuerza de ventas virtual por encargo.

Estrategias de marketing para compartir los ingresos: una tendencia en toda la web

CDnow fue pionero en lo que se está convirtiendo rápidamente en una nueva e importante forma de marketing. Pero no es el único que confía en un programa de pago por desempeño para

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De esta manera, pequeños sitios web como Lauri’s Dreamy World y Mass Confusion Music crearon valor para CDnow al recomendar varios discos compactos a sus cibernavegadores que luego podían comprar en la página de CDnow. Los enlaces que esos sitios colocaban junto a sus reseñas musicales ofrecían a los visitantes la opción de comprar sin esfuerzo el disco reseñado en la página de CDnow. Lauri’s Dreamy World y Mass Confusion Music recibieron su valor en forma de comisión que pagaba CDnow cada vez que un visitante hacía clic en el enlace de CDnow y compraba el CD destacado.

El programa BuyWeb se convirtió en «Cosmic Credit» en la primavera de 1997. A diferencia de los acuerdos de patrocinio de portales web de alto perfil, el programa Cosmic Credit de CDnow se dirige a sitios no profesionales y de bajo volumen de fanáticos de la música. A finales de 1999, CDnow creó Cosmic Music Network además del programa Cosmic Credit. The Cosmic Music Network se basa en el éxito del programa Cosmic Credit al permitir a los artistas sin contrato poner una página web en el sitio de CDnow, subir música que los fans pueden descargar de forma gratuita y vincular su trabajo con bandas más conocidas en otros lugares de la tienda de CDnow. Hoy en día, CDnow paga a los sitios de referencia entre 7 y 7% a 15% en una escala móvil basada en el volumen cuando los visitantes hacen clic y hacen una compra en el sitio de CDnow.

The Cosmic Music Network es importante por varias razones. En primer lugar, ofrece a CDnow un número asombroso de posibles socios de marketing. En segundo lugar, el programa, que cuenta con más de 250 000 miembros, es una de las principales fuentes de captación de clientes de CDnow, ya que permite a la empresa hacer publicidad a posibles clientes a los que de otro modo no podría llegar. CDnow no podría permitirse la carga administrativa de comprar publicidad en los 250 000 sitios, ni un intermediario podría hacerlo de forma rentable. El mero gasto administrativo de presentar tantas órdenes de inserción sería prohibitivo. Pero los miembros se identifican y se inscriben automáticamente en Cosmic Music Network con unos pocos clics en el sitio de CDnow, por lo que el sistema no solo es asequible, sino que crece de forma natural. A medida que la Web se expande, también lo hace esta estrategia, lo que significa que CDnow podría inscribir a millones de miembros en el programa.

En tercer lugar, y lo más importante, a diferencia de los anuncios publicitarios, los programas de reparto de ingresos son «webby» por naturaleza. Se basan en las interconexiones intrínsecas a la Web y en la capacidad de la Web de supervisar y rastrear la actividad en tiempo real. Con Cosmic Music Network, CDnow sabe a ciencia cierta cuántos visitantes llegan del sitio de cada miembro y cuántos visitantes se convierten en compradores. Con el número de visitas, el número de nuevos clientes, el número de clientes habituales recomendados desde el sitio web de cada miembro y sus propios datos sobre el beneficio medio por cliente, CDnow tiene todo lo que necesita para estimar el valor vitalicio de un cliente por fuente de adquisición. Y con esa cifra, CDnow tiene un criterio muy poderoso para medir la eficacia y determinar la combinación adecuada de todos sus esfuerzos de marketing.

Una estrategia integrada

Por muy eficiente que sea el programa de afiliados, al fin y al cabo solo llega a los clientes potenciales que ya están en línea. A medida que CDnow creció y tuvo acceso a más capital, se encontró en condiciones de perseguir también a los posibles clientes en el mundo físico. Llegar a ese mercado físico implicó invertir en medios más tradicionales (anuncios segmentados en revistas, radio y televisión), vías en las que la conexión entre los gastos de marketing y la adquisición de clientes nunca ha sido ni podría ser tan directa como lo permite la tecnología de Internet. Pero CDnow descubrió que podía utilizar su cálculo del valor vitalicio de un cliente para calcular cuántos de sus recursos podía permitirse invertir en la apuesta más arriesgada del marketing tradicional.

Por muy eficiente que sea el programa de afiliados, solo llega a los clientes potenciales que ya están en línea.

Actualmente, CDnow adquiere clientes de siete fuentes diferentes. En un extremo de la escala está Cosmic Music Network, en la que CDnow gasta una cantidad de dinero comparativamente pequeña y solo cuando un cliente hace una compra. En el otro extremo están los anuncios de televisión, que arriesgan una gran cantidad de dinero sin garantía de que se produzca ninguna venta. Además de Cosmic Music Network, CDnow también utiliza:

Publicidad en radio, televisión e impresión.

Para cualquier empresa, la publicidad en los medios de comunicación es la forma más cara y menos directa de conseguir clientes. Pero también es la forma de llegar al mercado más amplio posible. Los anuncios de CDnow están segmentados hasta cierto punto incluso aquí, incluidos los anuncios de televisión nacional durante los Grammy y los American Music Awards; la publicidad impresa en publicaciones relacionadas con la música, como Rolling Stone, España, y Variedad; y anuncios de radio en el programa de Howard Stern.

Publicidad en línea.

Al igual que la publicidad tradicional, la relación entre la publicidad en pancartas y las ventas es muy indirecta. Pero el precio medio de los anuncios en banners se ha desplomado desde el$ 70 por cada mil espectadores calculan que CDnow se enfrentó por primera vez a alrededor de una cifra algo más razonable$ 30. Por eso, la empresa sí compra anuncios publicitarios en los sitios de los principales proveedores de contenido y servicios de Internet, incluidos CNN Interactive y AOL, así como en algunos sitios relacionados con la música más segmentados, como Billboard.

Alianzas estratégicas.

CDnow también tiene alianzas estratégicas, a menudo exclusivas, con America Online, Excite y otros poderosos proveedores de contenido y servicios de Internet. Por ejemplo, CDnow estableció una alianza con AOL que le da a CDnow el derecho exclusivo de colocar anuncios de música y enlaces integrados a la tienda de CDnow en determinadas páginas del servicio de AOL. Estas ofertas exclusivas son más eficaces que los anuncios generales o la publicidad en los medios de comunicación para canalizar a los clientes hacia el sitio de CDnow, pero siguen siendo muy caras y cuestan millones cada año. Por ejemplo, en 1997 CDnow accedió a pagar a otro portal grande$ 4,5 millones en dos años para el derecho a ser su tienda exclusiva de música en línea.

El boca a boca.

Como en muchos minoristas en línea de éxito, el boca a boca representa la mayor parte de los clientes de CDnow. Y teniendo en cuenta que no implica costes directos, es fácil entender por qué la empresa la considera su fuente más poderosa para adquirir nuevos clientes. De hecho, es en este contexto donde las grandes inversiones en anuncios y asociaciones tienen sentido, como una forma de impulsar el muy lucrativo boca a boca en el mundo fuera de línea.

Enlaces gratuitos.

CDnow se beneficia de un número insignificante de enlaces gratuitos que no compra directamente ni obtiene al establecer una relación específica con un sitio.

RR.PP..

Los esfuerzos tradicionales de relaciones públicas también ayudan a generar el boca a boca e influir en las ventas.

Los diferentes programas de marketing tienen una economía muy diferente y, al utilizar una combinación cuidadosamente equilibrada, CDnow es capaz de optimizar su productividad de marketing general. Para hacerse una idea de las compensaciones que implican las distintas iniciativas de marketing de CDnow, eche un vistazo al gráfico titulado «Repartir el esfuerzo de marketing en CDnow». Aunque no utiliza cifras reales (que CDnow también considera exclusivas), sí que da una idea de cómo la empresa divide sus inversiones en marketing entre los programas y de la proporción de clientes que ofrece cada programa. Y demuestra claramente lo lejos que está CDnow de su estrategia original de adquisición directa de clientes a través de BuyWeb.

Repartir el esfuerzo de marketing en CDnow CDnow adquiere clientes de siete fuentes diferentes, que van desde los costosos anuncios en televisión, radio e impresión, que aportan pocos clientes de pago, hasta la muy económica Cosmic Music Network y el boca a boca, que atrae más clientes.

CDnow distingue entre los clientes a los que puede «etiquetar» y los que no. Un cliente etiquetado es aquel que CDnow puede identificar específicamente como adquirido a través de Cosmic Music Network, una de sus asociaciones estratégicas o un banner publicitario. Los clientes sin etiquetar son aquellos que van directamente a la página de CDnow por su cuenta o siguen un enlace gratuito. Las formas de publicidad fuera de línea poderosas, aunque en gran medida irresponsables (anuncios en televisión y radio, boca a boca, campañas publicitarias) influyen sin duda en esos clientes. Las fuentes sin etiquetar, de hecho, representan 60% de nuevos clientes de CDnow.

Por eso, no es sorprendente que la empresa compre publicidad con regularidad en función de las exposiciones y las visitas, ya sean anuncios publicitarios o en los medios impresos o de radiodifusión tradicionales, a pesar del elevado coste. De hecho, como muestra el gráfico, casi todo el presupuesto publicitario de CDnow: 96%—solo trae 45% de sus nuevos clientes.

Puede permitirse esos gastos siempre y cuando el coste total de adquisición de clientes sea, en promedio, inferior al valor medio total de vida de sus clientes. Como los costes de programas como Cosmic Music Network son tan bajos, los gastos totales de adquisición de clientes son en promedio inferiores al valor total de por vida de los clientes de CDnow.

A pesar de lo sofisticada que es la exhaustiva estrategia de marketing de CDnow, la empresa se da cuenta de que, con el tiempo, sus compras de CPM puro están desapareciendo. Incluso con sus socios más importantes y poderosos, CDnow está volviendo a caer en la parte del espectro de operaciones de reparto de ingresos. A este cambio contribuye el hecho de que tanto el tráfico como las tasas de conversión de sus socios que comparten los ingresos aumentan de manera constante. Y una vez que CDnow adquiera esos clientes, es muy probable que vuelvan a entrar directamente en su sitio más adelante, lo que aumentará aún más la fuente de ingresos. Así que para CDnow, el valor de Cosmic Music Network no hará más que aumentar con el tiempo.

Lo que es cierto para CDnow probablemente lo sea para otros minoristas de la Web. Los acuerdos de pago por rendimiento, como los programas de afiliados de CDnow, son importantes para los minoristas electrónicos en general, ya que sugieren un nuevo modelo de negocio para las iniciativas comerciales basadas en la web. Es característico que los acuerdos de reparto de ingresos se extiendan a perpetuidad, lo que permite que las tasas de comisión cambien según lo dicten las fuerzas del mercado. Por lo tanto, el marketing orientado a los resultados tiende a centrar la atención de la dirección en el desarrollo de una estrategia de marketing a largo plazo, en lugar de en las inversiones tácticas a corto plazo en publicidad.

El marketing en Internet sigue siendo un trabajo en progreso. Todos los días se prueban nuevos experimentos y se recopilan nuevos datos. En este momento es imposible decir cuál es la «mejor» estrategia de marketing. Sin embargo, la experiencia de CDnow demuestra el poder de Internet en lo que respecta al marketing. Internet desmiente el lamento tan citado de John Wanamaker: «Sé que la mitad del dinero que gasto en publicidad se desperdicia, pero nunca sabré qué mitad». Con su capacidad de permitir a una empresa trazar una línea directa entre la publicidad y la venta, la Web ofrece por primera vez en la historia de los medios de comunicación la oportunidad de saber qué mitad funciona realmente.