Cómo deciden los mejores estrategas

Cuando se trata de establecer una estrategia, ¿qué es más eficaz: un gran pensador o un público sabio?

Para averiguarlo, pasé a mi continuo Torneo más caro, en el que 884 personas (gerentes, consultores, profesores, estudiantes) toman decisiones de estrategia de precios para una empresa de genéricos que compite con otras empresas de genéricos. Las opciones de decisión disponibles para cada persona permiten elaborar 14 739 estrategias posibles en cada una de las tres industrias de genéricos.

Aproximadamente la mitad de las 884 estrategias introducidas en cada sector las eligieron dos o más personas; algunas las eligieron dos docenas. Los llamaremos los popular estrategias. La otra mitad la eligió una sola persona. Son los solitario estrategias.

Si la sabiduría de las multitudes se aplica al pensamiento estratégico, las estrategias populares deberían superar a las solitarias. Si no lo hace, los solitarios deberían superar a la multitud.

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Hice mil millones de simulaciones y comprobé que las estrategias del público funcionaban bastante bien. En general, cuantas más personas elijan una estrategia, mejor será el rendimiento de la estrategia. (Sin embargo, las multitudes más grandes puntuaron alrededor de la media). Las simulaciones también mostraron que las estrategias de los solitarios suelen funcionar por debajo de las estrategias populares de la multitud.

Pero las estrategias que mejor funcionaron también fueron las solitarias.

Si quiere superar al público, tiene que hacer algo que el público no esté haciendo. Eso significa aprender dos habilidades clave:

• Para hacer algo que el público no esté haciendo, debe pensar en algo que el público no piense. Puede generar ideas de la siguiente manera ampliar su marco de decisiones.
• Nadie propone una estrategia pensando que va a fallar, así que debe ser capaz de diferenciar entre estrategias solitarias buenas y malas. Puede evaluar esas ideas de la siguiente manera abrazar el pensamiento crítico.

Ampliar el marco

Dirigí un juego de guerra empresarial para una empresa de la industria alimentaria. Teníamos equipos para su empresa, la competencia, los clientes y los reguladores gubernamentales. Pedí a cada equipo que enumerara los cambios clave que podrían realizar en los próximos años y, a continuación, calculé el número de escenarios posibles. En 15 minutos habían identificado 3,9 millones de escenarios. Eso anuló la idea de que podían planificar un futuro definitivo.

Reducimos nuestro marco de toma de decisiones cuando creemos que sabemos qué el el futuro será así. Afirmamos implícitamente que todo está cerrado excepto lo que haremos, por lo que nos hacemos esta pregunta sencilla y eficiente: «Qué debería¿nosotros sí?»

Debería pide a la gente que detecte y defienda la única decisión correcta. Trata la toma de decisiones como un debate. Se dirige hacia el cierre. Necesitamos debería, pero no cuando abordamos una decisión por primera vez.

Ampliamos nuestro marco de toma de decisiones cuando tenemos en cuenta varios futuros, con cambios e interrupciones en nuestro entorno que interactúan con los cambios e interrupciones que podemos introducir. Hacemos una pregunta esclarecedora: «¿Qué podría¿nosotros sí?»

Podría deja que una idea estimule a otra. Se pregunta qué pasaría si, qué más y por qué no. Es energizante y educativo. Por ejemplo:

• Imagínese que es el futuro y dice: «Ojalá hubiéramos pensado en X». ¿Qué es X?
• Pregunte cuál sería el equivalente en su industria de algo que funciona bien en otro
• Pregunte qué haría si fuera emprendedor y se preparara para entrar en su mercado de novo
• Pregunte qué teme que hagan sus competidores
• Fíjese en su metáfora favorita para los negocios: el ajedrez, la guerra, hacer negocios, hacer el bien, enriquecer a los accionistas, satisfacer a los clientes. Cambie a otro.
• Aplique el humor: abre el cerebro. En mis talleres pido a la gente que cree tantas ideas como puedan para evitar que la bañera se desborde. Mi favorito: llame a la empresa de agua y dígales que no va a pagar su cuenta.

Adoptar el pensamiento crítico

Una empresa petroquímica planeaba generar disrupción en un canal de distribución centenario. Su plan ha pasado todas las revisiones internas. Mis colegas y yo hicimos algunas simulaciones como prueba final.

Descubrieron rápidamente que la competencia no tendría más opción que emular la disrupción. Su estrategia solitaria atraería a la multitud. Calculamos que eso significaba que la perturbación provocaría que el efectivo saliera a raudales, no entrara, en relación con el status quo. Abandonaron el plan.

¿Cómo llegó el plan hasta ahora? La empresa no tenía un deseo de morir y sus estrategas no eran deficientes. El problema era que su desarrollo de estrategias y sus revisiones internas, como las de muchas empresas, no tenían en cuenta la dinámica de la competencia.

El desarrollo de la estrategia y las revisiones internas suelen centrarse en los precedentes, las tendencias y la diligencia debida. Abordan implícitamente «qué lo hará suceder». Por desgracia, qué lo hará happen es susceptible a sesgos cognitivos y analíticos.

Justo cuando nos ampliamos debería con podría, podemos desafiar «qué lo hará suceder» con «qué puede suceder». ¿Cómo?

• Haga un juego de rol en otras fiestas. «Si yo fuera un competidor clave o un cliente típico o un regulador gubernamental…»
• Haga que las personas se turnen como personas designadas contrarias
• Escuche las suposiciones en la forma en que se supone que debe funcionar una estrategia y pregúntelas como la encarnación de la Ley de Murphy. ¿Qué podría salir mal? ¿Cuánto le dolerá?
• Conozca y esté atento a sesgo de confirmación, exceso de confianza, sesgo de superviviente, y pensamiento grupal
• Pronostique los resultados de sus competidores y los suyos propios. ¿Qué harán si esas previsiones se hacen realidad?
• Tenga cuidado con las piezas que faltan en las herramientas que utiliza. El análisis financiero no está diseñado para factores no financieros, como la dinámica de la competencia y la lealtad de los clientes. Al extrapolar las líneas de tendencia hacia el futuro, se supone que el futuro tendrá el mismo aspecto que el pasado.

No está mal, está mal ni es perezoso elegir una estrategia popular y aprobada por el público. Esas estrategias son apuestas buenas y seguras, y hay una razón por la que la mayoría de las estrategias solitarias son tan solitarias. Por otro lado, puede desarrollar su habilidad para desarrollar buenas estrategias solitarias si puede mejorar su capacidad de pensar estratégicamente. Con las habilidades, los procesos y las herramientas para generar y evaluar ideas, puede detectar los riesgos que vale la pena correr.