Cómo lo hacen los valores atípicos del crecimiento

Un crecimiento constante y predecible es lo que buscan todas las grandes empresas y lo que los inversores valoran por encima de todo. Hace poco, algunos colegas y yo realizamos una investigación para averiguar lo difícil que es conseguirlo. Para empezar, hicimos una pregunta sencilla: ¿Cuántas empresas que cotizan en bolsa con una capitalización bursátil de al menos mil millones de dólares crecieron un 5% cada año durante cinco años que terminaron en 2009? Hemos revisado la enorme base de datos de Capital IQ. (Seleccionamos el umbral del 5% porque el crecimiento anual del PIB mundial tuvo una media de alrededor del 6% durante ese período. Y tenga en cuenta que buscábamos un rendimiento estable, no un crecimiento anual compuesto.) La respuesta nos sorprendió: solo el 8% de las 4793 empresas de nuestra muestra aumentaron sus ingresos al menos un 5% año tras año, y solo el 4% logró un crecimiento de los ingresos netos de al menos un 5% en cada uno de los cinco años.

Pensando que quizás habíamos elegido un período injusto, dado que la Gran Recesión comenzó en 2008, repetimos el estudio de los cinco años anteriores. Las cifras eran más altas (un 15 y un 7%, respectivamente), pero las probabilidades seguían siendo contrarias a un crecimiento constante.

Entonces nos preguntamos qué aspecto tendrían los resultados si hiciéramos una gammagrafía de 10 años. La respuesta: solo 10 de las 2347 empresas que se clasificaron durante todo ese período aumentaron sus ingresos netos un 5% en los 10 años, y solo cinco aumentaron tanto sus ingresos como sus ingresos netos cada año.

El contraste entre lo que esperan los inversores y los observadores y lo que ofrecen la gran mayoría de las empresas nos pareció importante. Los datos sugieren la necesidad de repensar nuestras suposiciones sobre el desempeño corporativo. Es difícil lograr un crecimiento constante y constante incluso a tasas modestas, y mucho menos con los dos dígitos que a los líderes corporativos les gusta prometer. (Y no parece existir ningún período «normal» para evaluar el desempeño de la empresa: cualquier período de cinco años que pudiéramos haber elegido incluía acontecimientos inesperados en la economía y el medio ambiente que habrían provocado que algunos miembros de nuestra muestra abandonaran los estudios.) Reconocemos, por supuesto, que la suerte desempeña un papel en el éxito estratégico y, como advierten algunos anuncios en los descargos de responsabilidad, que el éxito pasado no predice el rendimiento futuro. Sin embargo, los valores atípicos que encontramos —aquellos que desafiaron las probabilidades al lograr un crecimiento constante durante 10 años consecutivos— resultaron tener rasgos interesantes en común, algunos predecibles y otros sorprendentes.

Qué no son los valores atípicos

Las empresas reveladas por nuestro estudio (consulte la exposición «Los valores atípicos del crecimiento») no coinciden bien con algunas ideas convencionales sobre el crecimiento. Una escuela de pensamiento en estrategia dice que la tasa de crecimiento de una empresa vendrá determinada en gran medida por el sector en el que se encuentre. Esto no pareció aguantar. Nuestros valores atípicos se encuentran en sectores muy diferentes, incluidos los productos farmacéuticos, la cerveza, la construcción y la banca. Todos superaron a su industria. Además, la mayoría de ellos pertenecen a sectores muy competitivos, sin la protección que ofrecen las patentes o los secretos comerciales.

Los valores atípicos del crecimiento

Infosys: Tecnología de la información Sede: India Fundada: 1981 Capitalización bursátil: 31,9 mil millones de dólares Yahoo Japón: Búsqueda y navegación por Internet Sede: Japón

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Del mismo modo, tendemos a suponer que cuanto más crece una empresa, más difícil es mantener el crecimiento. Eso tampoco se mantuvo: los valores atípicos no eran pequeños en relación con el conjunto total de empresas que analizamos. Por número de empleados, la más importante es Actividades de Construcción y Servicios (ACS), una empresa de construcción española, con casi 140 000 personas. La más pequeña, FactSet Research Systems, una empresa de investigación financiera con sede en EE. UU., emplea a más de 4000. La capitalización bursátil también varió ampliamente por encima de nuestro umbral de mil millones de dólares.

Podríamos haber esperado encontrar tasas de crecimiento consistentemente más altas en los mercados de rápido crecimiento, pero eso tampoco era cierto. Ninguna región geográfica domina el grupo de valores atípicos, que representa tanto a las economías emergentes de alto crecimiento como a las economías maduras. El grado en que las empresas se habían globalizado tampoco parecía ser un factor. Aunque tanto Infosys como ACS tenían previsto desde el principio centrarse en las oportunidades en el extranjero, Yahoo Japan dirige sus negocios casi en su totalidad en Japón, HDFC Bank solo opera en la India y Atmos Energy se centra en el mercado estadounidense. La cervecería Tsingtao obtiene el 50% de sus ingresos de las exportaciones, pero no se aventuró a salir de China para fabricar hasta 2007. El Grupo Krka es principalmente una empresa regional que fabrica productos farmacéuticos genéricos en toda Europa del Este.

La sabiduría convencional también sugiere que el crecimiento se ralentiza a medida que las empresas envejecen. Pero no vimos ese efecto en este grupo. Más de la mitad de los valores atípicos se establecieron en su forma actual después de 1980, pero los dos más antiguos datan de 1903 y 1906. Todas las empresas han tenido un buen desempeño durante los cambios importantes en la globalización, la tecnología subyacente y las prácticas empresariales.

Se podría pensar que las empresas creadas por emprendedores tendrían una ventaja, pero eso tampoco parece cierto. Aunque dos de nuestras empresas atípicas (Infosys y FactSet) eran empresas emergentes, con fundadores que mantuvieron una fuerte presencia durante nuestro período de estudio, otras (Indra Sistemas, ACS, Atmos, Krka) fueron producto de fusiones y consolidaciones, y otras (Cognizant, HDFC, Yahoo Japan) se separaron de organizaciones existentes o fueron financiadas por ellas.

Cuando descubrimos que los factores exógenos, como la industria, la posición geográfica y la edad, no explicaban las tasas de crecimiento de los valores atípicos, pasamos a la siguiente fase, más cualitativa, de nuestro proyecto. Intentamos saber qué tenían en común estas empresas, mediante investigaciones de archivo y entrevistas. Además, comparamos cada uno con sus tres principales competidores (según Hoover, para evitar el sesgo de selección) y determinar si las diferencias en el comportamiento competitivo podrían ofrecer alguna explicación. Los valores atípicos resultaron compartir muchas prácticas que, aunque no son sorprendentes en sí mismas, se suman a un perfil intrigante y contradictorio: aunque estas empresas son ágiles y se adaptan, su liderazgo, estrategia y valores son muy estables.

Factores que no explicaron el crecimiento constante

Posición en la industria La era de la firma Geografía Economía emergente contra economía desarrollada Estructura de propiedad Presencia

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Adaptadores rápidos

Los valores atípicos del crecimiento implican una enorme cantidad de experimentación e innovación. Desarrollan e implementan nuevas tecnologías, entran en nuevos mercados, exploran nuevos modelos de negocio e incluso abren nuevos sectores. Aceptan adquisiciones y buscan agresivamente la opinión de personas y organizaciones muy diferentes a las suyas. Se ajustan y reajustan rápidamente los recursos y se sienten cómodos trasladando a los ejecutivos y otros empleados de un puesto a otro.

Hacen pequeñas apuestas desde el principio y diversifican sus carteras.

Estas empresas aceptan lo que llamamos un enfoque orientado a las opciones para los nuevos mercados. Suelen moverse antes que la competencia a espacios que parecen atractivos, haciendo pequeñas inversiones iniciales y haciendo un seguimiento con otras más importantes —o saliendo— como lo justifica la oportunidad. Es probable que lleven a cabo un flujo constante de iniciativas relativamente pequeñas.

La historia de HDFC de entrar en nuevos mercados en crecimiento es ilustrativa. En 1998, HDFC se unió a la red interbancaria Cirrus para que los titulares de Mastercard de todo el mundo pudieran utilizar sus cajeros automáticos. En 2001, se convirtió en el primer banco de la India en lanzar una tarjeta de débito internacional, en asociación con Visa. Introdujo varias innovaciones en las tarjetas de crédito, incluida una tarjeta específica para granjeros, y luego llegó a un acuerdo con Tata Pipes para ofrecer crédito a los agricultores. Por el contrario, el ICICI Bank, un competidor clave, no empezó a explorar las tarjetas de débito normales hasta el año 2000. HDFC se movió pronto y se construyó a partir del éxito inicial también en otros mercados nuevos, como los servicios de telebanca, banca móvil y cambio de divisas. De hecho, el único mercado en el que un competidor parece haberlo derrotado es la India rural, donde el Banco Estatal de la India estaba bien establecido.

Los valores atípicos del crecimiento se ajustan y reajustan rápidamente los recursos y se sienten cómodos trasladando a los ejecutivos y otros empleados de un puesto a otro.

A diferencia de sus competidores, los valores atípicos parecen hacer menos apuestas importantes y de alto riesgo, lo que también es coherente con la orientación a las opciones. Cuando comparamos a Indra con su rival BAE, por ejemplo, descubrimos que ambas habían realizado adquisiciones y cesiones durante el período de estudio, pero la mayoría de las adquisiciones de Indra estuvieron por debajo de los 100 millones de dólares, mientras que la mayoría de las de BAE fueron mucho más altas, incluida la adquisición de Armor Holdings por 4 500 millones de dólares, en 2007.

Por último, los valores atípicos tenían carteras diversas pero relacionadas, con la variedad suficiente como para permitir la inversión en sus negocios principales, incluso cuando exploraban nuevas alternativas. Cuando un segmento caía, otro podía apalancarse. Indra, por ejemplo, utilizó las adquisiciones para pasar de la industria de la defensa al diseño de sistemas informáticos y a las soluciones de software financiero. Mediante adquisiciones posteriores, creó y mantuvo una cartera de soluciones formidable que no dependía de un modelo de negocio o mercado final. Incluso los productos atípicos de un solo producto, Tsingtao Brewery y Yahoo Japan, respetaron este principio: Tsingtao se diversificó geográficamente y Yahoo Japan se diversificó vendiendo en nuevos segmentos y ofreciendo nuevos servicios.

Son adquirentes activos.

Las empresas atípicas aprecian el valor de adquisiciones para crear nuevas capacidades y entrar rápidamente en nuevos mercados. Y tienen un historial mejor que la media en cuanto a hacer que esas adquisiciones funcionen. Por ejemplo, Indra amplió sus capacidades y accedió a nuevas geografías al adquirir una consultora estratégica, Europraxis, en 2001; una empresa de TI portuguesa, CPC-IS, en 2002; y una empresa de TI australiana, Interscan, en 2007. Tsingtao ha participado activamente en operaciones de fusiones y adquisiciones nacionales y extranjeras desde su privatización a principios de la década de 1990, lo que se le atribuye haber ayudado a consolidar un poco el altamente fragmentado mercado cervecero chino. ACS utilizó varias adquisiciones importantes en 2002, 2005 y 2007 para consolidar su posición y acceder a nuevos mercados. De hecho, FactSet recibió críticas por parte de su actividad: gastó 92 millones de dólares en adquisiciones en 2005, cuando los ingresos netos de la empresa eran de solo 72 millones de dólares. Sin embargo, sigue adquiriendo empresas para ampliar la oferta que puede ofrecer a sus clientes.

Los valores atípicos prefieren la adaptabilidad antes que la pura eficiencia, aunque de vez en cuando conducen a resultados poco perfectos.

Gestionan las principales asignaciones de recursos de forma centralizada.

En muchas empresas, los recursos son tomados como rehenes en la división o nivel de unidad de negocio. Cuando una división se ve amenazada o se presenta una oportunidad entre las unidades, la empresa no puede responder de forma eficaz porque los ejecutivos en ejercicio se resisten. Pero en valores atípicos, la toma de decisiones con respecto a los principales desafíos estratégicos parece coordinarse de forma centralizada.

Tienen procesos que respaldan la velocidad y la flexibilidad.

Los valores atípicos prefieren la adaptabilidad antes que la pura eficiencia, aunque de vez en cuando conducen a resultados poco perfectos. Es más probable que sus ajustes de estrategia y cambios en la asignación de recursos se produzcan trimestralmente que anualmente, al igual que sus ascensos y evaluaciones de personal. Esto les permite responder mejor a los cambios en el entorno que a las empresas con procesos anuales rígidos.

Ellos crear innovación en las operaciones diarias.

En muchas empresas tradicionales, las personas más poderosas dirigen las líneas de negocio grandes y bien establecidas, y la innovación orientada al crecimiento la gestiona un grupo diferente y menos poderoso. La innovación en los valores atípicos tiende a integrarse mejor. Aparece de forma destacada en los materiales de contratación, los mensajes de marketing y las comunicaciones con los empleados. También forma parte de los procesos de asignación de recursos y ascensos de la empresa. Cada año en Infosys, por ejemplo, el equipo ejecutivo sénior pide a cada unidad que nombre dos cosas importantes que va a hacer que hagan que la empresa avance drásticamente en tiempo real y que salga a bolsa con esas intenciones. Yahoo Japan ha identificado cuatro estrategias de crecimiento principales; se les pide regularmente a sus directivos que identifiquen la próxima serie de oportunidades prometedoras en esas áreas y los recursos se asignan generosamente a las mejores ideas que surjan de sus debates.

Campeones de la estabilidad

Como se ha indicado, los valores atípicos son inusualmente estables y muy flexibles. Sus cambios son evolutivos y sus adaptaciones son rápidas. Hemos visto pocas pruebas entre ellos del tipo de cambios desgarradores que sufren muchas empresas.

Centran la atención de la dirección en la cultura y los valores compartidos.

Descubrimos (al igual que otros que estudian las organizaciones de alto rendimiento) que los valores atípicos de nuestra lista prestan mucha atención a los valores, la cultura y la alineación. ¿Qué significa eso en la práctica? Hemos realizado importantes inversiones en la creación de una cultura corporativa adecuada, en la formación de los empleados y en el desarrollo ejecutivo entre estas empresas. Infosys, por ejemplo, es famosa por su Global Education Center, el mayor centro dedicado a la educación corporativa del mundo, con capacidad para formar a 14 000 estudiantes en cualquier momento. Un reciente Tesis de MBA al examinar la cultura de HDFC Bank descubrió que en las encuestas a los empleados el banco obtuvo una puntuación alta en eficacia organizativa, compromiso de los empleados y entorno de apoyo.

Evitan las desinversiones dramáticas.

Nuestros investigadores de posgrado buscaron con ahínco los casos en los que los valores atípicos de crecimiento abandonaron los segmentos o cancelaron grandes proyectos. Sin embargo, casi no descubrieron ningún caso de salidas repentinas y disruptivas, un hallazgo que nos sorprendió. Estas empresas tienden a reasignar los recursos de forma gradual en lugar de a cederse o reestructurarse drásticamente. Utilizan la evolución de la industria como una oportunidad para dejar los negocios antiguos y entre en nuevos segmentos de mayor crecimiento.

Cognizant, por ejemplo, realizó nueve adquisiciones estratégicas pero ninguna desinversión durante el período de nuestro estudio. La empresa, una escisión de 1994 de Dun & Bradstreet, comenzó ofreciendo servicios tecnológicos sencillos. Con el paso de los años, pasó a los servicios de consultoría profesionales y se diferenció con un fuerte enfoque industrial y la colocación de sus equipos con los clientes. Cambió la tecnología y las personas de los negocios de bajo crecimiento, como la subcontratación simple de procesos empresariales, a los negocios con mucho personal y de alto contacto, como las soluciones de software completas y complejas. Este cambio se produjo sin la reducción de personal total que experimentaron Satyam Computer Services y otros competidores.

Se aferran a su talento.

Una de las implicaciones de ejecutar transformaciones sin cambios desgarradores es que los empleados con talento tienen menos probabilidades de que sus carreras se interrumpan innecesariamente. Al igual que Cognizant, los otros valores atípicos tardan en reducir su tamaño y su hábito de trasladar gradualmente los recursos a nuevos negocios significa que los líderes emergentes tienen nuevos lugares adonde ir. El director de estrategia de Infosys, al describir una trayectoria evolutiva similar a la de Cognizant, señala lo siguiente: «Cuando decidimos dejar algo, reducimos la velocidad a la hora de asignarle recursos. Encuentra su camino hacia la insignificancia en un período de tiempo. No necesita cortarlo, tiene que dejar que viva su vida. Como estamos en un negocio de talentos, es fácil para nosotros reutilizar el liderazgo y el talento». El reconocimiento de que el talento necesita un lugar adonde ir se complementa con el compromiso con la formación de los empleados. La combinación probablemente explique por qué los altos directivos casi siempre provienen de la empresa.

No cambian las estrategias de alto nivel rápidamente.

Nuestro período de estudio fue una época tumultuosa: incluyó el estallido de la burbuja de las puntocom, la tragedia del 11 de septiembre, las burbujas inmobiliarias y crediticias mundiales, la introducción del euro, las guerras en Irak y Afganistán, la explosión de Internet como vehículo para el comercio y la Gran Recesión de 2008. Aun así, las estrategias de los valores atípicos se mantuvieron notablemente estables. Nuestras entrevistas con sus líderes están plagadas de referencias a unas cuantas prioridades estratégicas claras y sencillas, a la importancia de desarrollar la cultura y el talento y a aprovechar las capacidades principales.

En la cervecería Tsingtao, tras la repentina muerte de su empedernido presidente Peng Zuoyi en 2001, los líderes posteriores se comprometieron a seguir adelante con su estrategia de expansión internacional. Cuando se fundó ACS, en 1983, su director ejecutivo expresó su compromiso de convertirla en la empresa de construcción pública más rentable de España; esa estrategia sigue en vigor. Atmos Energy ejecuta ahora la estrategia diseñada en 1997 por un exdirector ejecutivo, que aprovecha la eficiencia de sus negocios regulados e impulsa el crecimiento de sus negocios no regulados. La declaración de estrategia de FactSet no ha cambiado en absoluto desde la fundación de la empresa en 1978, a pesar de los cambios radicales en las tecnologías subyacentes y de la explosión de información relevante para los principales clientes.

Tienen una base de clientes fiable.

Las relaciones de Outliers con sus clientes también son notablemente estables, probablemente porque sus cambios estratégicos graduales les permiten cambiar a medida que cambian sus clientes. La tasa de retención de clientes de FactSet alcanzó el 92% en 2011. Los analistas han observado que tanto Infosys como Cognizant tienen una fuerte retención de clientes. Cognizant informó de una tasa de satisfacción de los clientes del 90% en una encuesta reciente e Infosys informó de una tasa de retención del 95% en una entrevista reciente con nosotros. Hasta cierto punto, esta estabilidad también caracteriza las relaciones de los valores atípicos con los proveedores, aunque nuestras conclusiones aquí fueron menos coherentes.

Mantienen estables sus altos directivos.

En las 10 empresas de nuestra lista, el máximo ejecutivo había sido ascendido internamente; no había caballeros blancos ni salvadores ajenos a la industria. Curiosamente, y de acuerdo con las conclusiones de otros investigadores a lo largo de los años, estos directores ejecutivos generalmente mantuvieron un perfil bajo. Eran respetados, conocidos por haber hecho importantes contribuciones y, en cierto modo, visibles en la prensa, pero no carismáticos (o narcisistas). Los cinco líderes con los que tuvimos el placer de conocer en persona fueron todos discretos, corteses y atentos.

Gracias a nuestra investigación, aprendimos que los valores, las normas culturales, las estrategias, las capacidades, las relaciones con los clientes y el liderazgo de los valores atípicos de crecimiento se mantienen constantes a lo largo del tiempo. Estas organizaciones invierten seriamente en valores corporativos, que sus líderes respaldan mediante acciones simbólicas significativas. Sin embargo, en este contexto estable, se produce una enorme cantidad de experimentación e innovación.

Nuestra conclusión es que esta aparente paradoja es una característica, no un error: la estabilidad es lo que permite a estas empresas innovar y mantener un crecimiento constante. Junto con valores transparentes, permite a los empleados sentirse seguros de que asumen los riesgos que exige la experimentación. Los valores sólidos ayudan a mantener las normas éticas. Los pequeños cambios continuos evitan que una organización quede obsoleta. La continuidad de la gestión permite crear redes internas informales, que se sabe que son un factor para el éxito de la innovación. El resultado es una organización de alto rendimiento que ofrece resultados consistentes durante un período razonablemente largo ante la volatilidad medioambiental.