How the Future Works
Maximiza los beneficios de las políticas de trabajo flexible aprendiendo a aplicarlas eficazmente.
COVID-19 revolucionó muchas organizaciones al obligar a los empleados a trabajar desde casa. Y, para sorpresa de todos, la productividad mejoró, desafiando viejas creencias sobre lo que necesitan los empleados para prosperar.
Ahora que es seguro volver al lugar de trabajo, muchas organizaciones quieren hacer permanentes las estrategias de trabajo flexible. Pero, ¿cómo pueden los líderes hacerlo eficazmente y hacer la transición de sus antiguos sistemas a este nuevo estilo de funcionamiento para cosechar sus beneficios?
En este resumen, aprenderás un marco de siete pasos para implantar una estrategia de trabajo flexible en tu organización, dando a tus empleados la posibilidad de elegir cuándo y cómo trabajan. Esto no significa que tengan libertad total o ninguna responsabilidad. Significa encontrar un equilibrio entre la autonomía y las directrices de la empresa, de forma que se optimice el rendimiento individual dejando espacio para las necesidades personales y profesionales.
Entonces, vamos a poner en marcha una estrategia de trabajo flexible.
Así pues, descubramos cómo puedes llevar a tu organización a la nueva era.
Paso 1: Identifica los principios que guiarán tu estrategia de trabajo flexible
En junio de 2021, el consejero delegado de Apple, Tim Cook, anunció una nueva política de empresa. Exigía a los empleados trabajar desde la oficina los lunes, martes y jueves, dándoles la opción de trabajar desde casa los otros dos días. La reacción fue rápida: muchos empleados valiosos y con talento dimitieron inmediatamente.
Rápidamente quedó claro que Cook había cometido un error fundamental. Había creído que el trabajo flexible significaba dejar que los empleados trabajaran desde casa los días que él eligiera. Pero ir a la oficina esos días no iba a funcionar para muchas personas. Querían poder elegir cuándo estaban en la oficina y estaban dispuestos a buscar trabajo en otro sitio si Apple no se lo ofrecía.
Las estrategias eficaces de trabajo flexible no se basan en una política única que venga de arriba abajo. Esto es especialmente cierto en empresas complejas y globales cuyos empleados desempeñan funciones diversas. Entonces, si una serie de normas como las de Cook no determinan las prácticas de trabajo flexible, ¿qué lo hace?
La respuesta es una serie de principios.
Para implantar eficazmente una estrategia de trabajo flexible, tú y tus compañeros dirigentes tenéis que identificar por qué estáis introduciendo esta nueva política. ¿Es para atraer o retener talento, para ser más ágiles, para pasar de una sede física a una digital? Tu por qué creará un objetivo que constituirá la base de tus principios básicos.
Una vez que tengas claro tu por qué, puedes formular de tres a cinco principios que evoquen cómo será tu nuevo modelo de trabajo. Estos principios no deben contener objetivos tácticos, como un mínimo de horas presenciales. En su lugar, deben identificar la mentalidad que los líderes y los gerentes deben adoptar para apoyar este cambio en toda la organización.
Por ejemplo, el conjunto de principios del Royal Bank of Canada incluye una declaración de que la proximidad sigue siendo importante. Esto identifica que el banco valora reunir a todos los empleados con regularidad. Pero, al no estipular el grado de regularidad -como hizo Cook-, los gerentes tienen margen para negociar esto con sus equipos de forma que se apoyen los resultados individuales y de equipo.
Paso 2: Establecer barandillas para crear expectativas de comportamiento
Imagina que eres un gerente que acude a una reunión a distancia, sólo para descubrir que todos los altos ejecutivos aparecen en una pantalla desde la sala de consejos de la sede central. Esto indica que en realidad deberías estar in situ, aunque la política de trabajo flexible de tu empresa diga lo contrario. Son comportamientos como éste los que sabotean los mensajes sobre la igualdad en un modelo de trabajo flexible.
Si quieres aplicar eficazmente una política de trabajo flexible, es fundamental que existan expectativas claras sobre el comportamiento, incluido el de tus altos ejecutivos. Estas expectativas actúan como barandillas que ayudan a todos a vivir los principios que has establecido en el Paso 1. Los guardarraíles garantizan que tu nueva política se ejecute con sentido. Recuerda que hay una razón por la que has introducido esta política: el por qué que identificaste antes.
Además, los guardarraíles evitan que la progresión profesional se vea afectada negativamente por los modelos de trabajo flexibles. En 2014, Nicholas Bloom, de la Universidad de Stanford, descubrió que los empleados que trabajan desde casa tienen un 50% menos de probabilidades de ser ascendidos, incluso aunque su rendimiento sea igual -o mejor- que el de sus compañeros.
Para igualar las condiciones, escucha las preocupaciones de tus empleados, como la falta de visibilidad de los que llaman por videoconferencia. Para contrarrestarlo, puedes introducir una norma por la que todos deban llamar a la conferencia individualmente, aunque estén in situ. De este modo, cada persona tiene la misma visibilidad y superas la sensación de que los empleados externos son ciudadanos de segunda clase.
Asegúrate de que todos tus líderes dan ejemplo de tus principios de trabajo flexible y respetan los límites de seguridad. Esto animará a los empleados a adoptar tu nuevo marco. Incluso puedes introducir límites específicos para los directivos, como ha hecho la empresa de ingeniería de software Atlassian. A sus ejecutivos sólo se les permite trabajar in situ un día a la semana y celebrar reuniones en persona una vez al trimestre. Esto envía un mensaje claro a todo el mundo de que el trabajo flexible es la nueva norma.
Paso 3: Pide a cada equipo que desarrolle un plan de prácticas laborales
Cuando un director general dicta cómo funcionan los planes de trabajo flexible -como hizo Tim Cook en Apple-, asume que todos los miembros de su empresa tienen necesidades idénticas y que sus prácticas laborales pueden optimizarse de manera uniforme. Pero todos sabemos que esto no es así.
Las necesidades de un equipo de ventas son muy diferentes de las de un departamento de ingeniería. Y eso sin tener en cuenta las diferencias de personalidad. Un introvertido puede necesitar un espacio tranquilo y privado para trabajar mejor, mientras que un extrovertido puede destacar en un entorno más dinámico. Y luego están las necesidades que pertenecen a nuestra vida personal: cuidar de los demás, mantener nuestra forma física y nuestra salud, y dedicarnos a nuestras aficiones alimentan nuestra vitalidad y nuestras conexiones sociales. Todos estos elementos significan que una política general nunca funcionará.
Lo que resulta mucho más eficaz es que los directores formulen un modelo de trabajo flexible basado en sus equipos específicos, que tenga en cuenta los resultados y las personas. Entonces, ¿cómo hacerlo de una manera significativa que respete los principios establecidos por los líderes de la empresa, pero que también apoye a los miembros de tu equipo para que alcancen su pleno potencial?
Puedes conseguirlo redactando un Acuerdo a nivel de equipo, o ANE. Este documento es un marco que permite a los miembros del equipo poner en práctica los principios del Paso 1. Y al igual que esos principios, en lugar de ser una lista de normas a seguir, los ANT identifican las expectativas de comportamiento para todos los miembros del equipo. Son estas directrices las que proporcionan a los miembros del equipo tanto flexibilidad como estructura, que es lo que la mano de obra busca en un mundo post-pandémico.
Una función importante de un TLA es establecer horas centrales de colaboración. Se trata de bloques de tres o cuatro horas cada día de trabajo en los que todo el equipo acuerda estar en línea y disponible para los demás. La forma de estructurar el resto de la jornada laboral depende de cada persona, lo que ofrece flexibilidad pero también protege contra el agotamiento que puede producirse cuando las personas se sienten presionadas para estar siempre disponibles.
Paso 4: Normalizar el aprendizaje continuo
Aunque la mayoría de nosotros pasamos la mayor parte de la pandemia trabajando desde casa, convertir el trabajo flexible en la norma sigue siendo un terreno nuevo, que tiene nerviosos a muchos ejecutivos.
Es importante que las personas se sientan cómodas con su trabajo y que se sientan cómodas con su trabajo.
Es importante recordar que, como ocurre con todo lo nuevo, todos debemos mantener la mente abierta y experimentar con el funcionamiento de nuestros nuevos lugares de trabajo hasta que podamos determinar cuáles son las mejores prácticas para nuestra organización específica.
En lugar de apostar sobre si un aspecto de tu nueva estrategia de trabajo flexible será eficaz o no, crea un grupo de trabajo de recopiladores de conocimientos. Este grupo de trabajo debe estar formado por empleados diversos con distintas necesidades y puntos de vista. Deben ser defensores del trabajo flexible, dedicados a facilitar la transición a los demás y que no teman hacer preguntas difíciles.
La finalidad de este grupo de trabajo es facilitar la transición a los demás.
El objetivo de este grupo de trabajo es probar posibles nuevas formas de trabajar, para ver si merece la pena implantarlas en toda la empresa. Si tu grupo de trabajo representa a todos los sectores de tu organización, acabarás teniendo una idea sólida de cómo funcionarán las nuevas herramientas en los distintos departamentos. Identificar cualquier escollo antes de un despliegue universal mitiga la resistencia al cambio que inevitablemente encontrarás en algún lugar de tus filas. A pesar de las pruebas convincentes que demuestran que los planes de trabajo flexibles aumentan la productividad, muchos directivos siguen sin estar convencidos. Y lo estarán aún menos si tus herramientas e infraestructura digitales no cumplen lo prometido.
Es importante que te pongas manos a la obra.
Es importante que este grupo de trabajo sea reconocido como un elemento crucial de tu estrategia de gestión del cambio. Refuerza la importancia de este grupo pidiendo a tus gerentes que dediquen una parte de su tiempo al grupo de trabajo. Por ejemplo, en Slack, los jefes de departamento dedicaron una quinta parte de su tiempo al grupo de trabajo. Esto transmitió un fuerte mensaje sobre la importante función que desempeñaba el grupo de trabajo.
Paso 5: Haz posible una conexión digital significativa
Independientemente de quién seas o a qué te dediques, la conexión es una necesidad humana fundamental que todos compartimos y que sirve a un propósito evolutivo para mantener viva y en funcionamiento a nuestra especie.
La conexión es una necesidad humana fundamental que todos compartimos y que sirve a un propósito evolutivo para mantener viva y en funcionamiento a nuestra especie.
A muchos ejecutivos les preocupa que los modelos de trabajo flexibles erosionen el sentido de conexión de los empleados y que, como consecuencia, la innovación y la colaboración se resientan. Pero esto plantea una pregunta: Cuando se trata de crear conexión, ¿es crucial reunirse en persona?
Interesantemente, durante la pandemia, el consorcio de investigación de Slack -Future Forum- descubrió que la conexión entre los empleados aumentaba un 36% cuando trabajaban a distancia. Además, la creatividad no se vio afectada independientemente del lugar de trabajo, ya fuera en la oficina, en casa o una combinación de ambos.
Esta investigación demuestra que la conexión es más que posible en un entorno de trabajo flexible. Sólo tienes que invertir en herramientas digitales que faciliten esa conexión. Aquí tienes tres formas de hacerlo.
En primer lugar, haz que los canales digitales sean el lugar principal para las comunicaciones, desde las declaraciones de visión y misión hasta los boletines y anuncios. Y asegúrate de que cada equipo y proyecto tenga su propio hogar digital, donde la gente pueda colaborar, compartir y acceder a los recursos. Puede tratarse de documentos en una unidad compartida o de un centro en tu intranet.
En segundo lugar, fomenta el sentido de comunidad creando espacios sociales digitales. Establece canales en los que la gente pueda compartir fotos de sus hijos y mascotas, o charlar sobre sus aficiones o intereses: aspectos de la vida fuera del trabajo que fomentan la comunidad y la conexión.
Por último, crea un espacio social en el que la gente pueda compartir sus aficiones o intereses.
Por último, crea grupos de recursos online para empleados que pertenezcan a determinadas comunidades, como la comunidad LGBTQAI+, los grupos basados en capacidades y las personas que comparten una cultura o identidad. La creación de un espacio digital para estas comunidades permite a sus miembros reunirse, encontrar apoyo y compartir.
Abrazar los espacios digitales de esta forma podría incluso cambiar la forma en que utilizas tu sede física. Tal vez haya llegado el momento de eliminar los cubículos y abrir las oficinas para aumentar los encuentros fortuitos entre sectores y niveles de antigüedad.
Paso 6: Mejora la cualificación de tus gerentes para tu nuevo lugar de trabajo
Antes de la pandemia, los gerentes actuaban principalmente como "guardianes", asegurándose de que sus equipos cumplían los objetivos y controlando la productividad mediante métricas como las horas pasadas en el escritorio. Pero este enfoque de la gestión no es posible en un entorno de trabajo flexible, ya que no es posible la microgestión ni la supervisión en persona.
Por lo tanto, la gestión de la pandemia se ha convertido en una tarea más compleja.
Esto significa que el papel de los gerentes necesita una revisión para que siga teniendo valor en un lugar de trabajo flexible. El gerente debe dejar atrás sus días de guardián y convertirse en un entrenador empático.
Ser un coach empático implica tres funciones básicas:
En primer lugar, debes ser un coach empático.
En primer lugar, el gerente debe fomentar la confianza siendo transparente sobre los objetivos, las expectativas y los indicadores de rendimiento del equipo. En segundo lugar, debe ofrecer claridad sobre las funciones y responsabilidades individuales, de modo que cada miembro del equipo comprenda cómo contribuye a alcanzar esos objetivos. Por último, el gerente debe ayudar a cada empleado a liberar su potencial. De este modo, la organización sacará lo mejor de cada uno, al tiempo que crea margen para que los individuos sobresalgan y progresen en sus carreras.
Entonces, ¿cómo puedes hacer que tus gerentes adopten este nuevo estilo de liderazgo?
Empieza invirtiendo en formación. Lo ideal sería que todos los gerentes tuvieran un coach todo el tiempo, no sólo cuando se enfrentan a una crisis o corren el riesgo de perder su puesto.
A continuación, implanta un sistema de feedback estructurado asignando un compañero de responsabilidad a cada gerente. Estas parejas de gerentes pueden darse feedback mutuamente con regularidad, para ayudarles a mantener el rumbo, a la vez que comparten ideas y posibles soluciones. Este sistema tiene la ventaja añadida de hacer que los gerentes se sientan menos aislados, algo habitual en el antiguo modelo de gestión.
Asegúrate también de celebrar los éxitos de los directivos en los actos de la empresa. Esto envía el mensaje de que tu organización valora el nuevo modelo de gestión y aprecia los esfuerzos que realizan los gerentes.
Paso 7: Cambia la forma de evaluar el éxito
La transición de tus gerentes de guardianes a entrenadores empáticos provoca otra necesidad de cambio: las métricas que utilizas para medir el éxito. Si ya no utilizas las horas registradas o la presencia física en la oficina como forma de evaluar el rendimiento, ¿cómo sabrás que tus empleados están siendo realmente productivos y no viendo la tele o memes de gatos?
Tómate un momento para recordar el informe anual más reciente de tu empresa. En la sección de "logros", ¿celebraste el número colectivo de horas que todos trabajaron o destacaste los resultados, como el lanzamiento de un nuevo producto o un avance en la investigación? Así que, si utilizamos los resultados de la empresa para evaluar el éxito de la organización, ¿por qué no hacemos lo mismo con nuestros empleados?
En un entorno de trabajo flexible, medir los resultados debe ser la métrica del rendimiento, no la actividad. De todos modos, las métricas basadas en la actividad tienden a sabotear el rendimiento. Supongamos, por ejemplo, que un equipo de ventas tiene una cuota de 40 llamadas semanales a clientes potenciales. Para cumplir esta cuota, el comportamiento de los empleados podría cambiar. Los empleados podrían empezar a comprometer la calidad de las llamadas, para poder telefonear a más gente. Y, al final, puede que alcancen su cuota, pero no aumentará su base de clientes.
Los nuevos sistemas de medición del trabajo flexible están cambiando la forma de trabajar de los empleados.
Las nuevas métricas de trabajo flexible ofrecen a las organizaciones la oportunidad de valorar la calidad por encima de la cantidad. Como punto de partida, los gerentes deben identificar los resultados que realmente importan. Esto podría incluir las experiencias de los empleados y no sólo los resultados.
Luego, los gerentes deben traducir esos resultados en productos. Una vez más, aunque puede tratarse de completar un proyecto para un cliente o de resolver las dudas de un cliente, también deben incluir resultados que apoyen a los empleados, como garantizar que se respeta el tiempo de trabajo específico de cada uno.
Por último, las expectativas claras en torno a los plazos proporcionan otra forma de medir el éxito. Implementa sistemas digitales a los que puedan acceder todos los miembros del equipo, para comunicar el progreso del trabajo y las actualizaciones de estado. De este modo, todos estaréis de acuerdo, aunque trabajéis a horas diferentes fuera de la empresa.
Conclusiones
Pasar con éxito a las prácticas de trabajo flexible requiere planificación, gestión del cambio y un cambio de mentalidad.
Conclusiones
Pasar con éxito a las prácticas de trabajo flexible requiere planificación, gestión del cambio y un cambio de mentalidad.
Adoptar una estrategia de trabajo flexible no es sólo algo que ayuda a los empleados a lograr un equilibrio más saludable entre la vida laboral y personal; puede ayudar a tu empresa a prosperar atrayendo talento, aumentando la productividad y liberando potencial.
Pero esto no es todo.
Pero éstas no son las únicas ventajas. Los planes de trabajo flexibles reconocen que cada empleado tiene necesidades únicas, basadas en sus circunstancias, preferencias y personalidades. Y esas necesidades no son un lastre, sino una oportunidad para diseñar una vida laboral que honre nuestra humanidad y cree un punto de conexión más profundo con quienes trabajamos a nuestro lado.
