Cómo lo mejor de lo mejor mejora cada vez más

Hasta 1954, la mayoría de la gente creía que un ser humano era incapaz de correr una milla en menos de cuatro minutos. Pero ese mismo año, el miler inglés Roger Bannister demostró que estaban equivocados.

«Los médicos y los científicos dijeron que recorrer la milla de cuatro minutos era imposible, que uno moriría en el intento», dijo Bannister después. «Así que, cuando me levanté de la pista tras caer en la línea de meta, pensé que estaba muerto». Lo que demuestra que en los deportes, como en los negocios, el principal obstáculo para lograr «lo imposible» puede ser una mentalidad autolimitada.

Como psicólogo deportivo, pasé gran parte de mi carrera como consultor de campeones olímpicos y mundiales de remo, natación, squash, atletismo, vela, trampolín y judo. Luego, en 1995, me uní al nadador olímpico Adrian Moorhouse para fundar Lane4, una firma que ha estado llevando las lecciones del rendimiento deportivo de élite a Fortuna 500 y compañías del FTSE 100, con la ayuda de otros atletas de talla mundial, como Greg Searle, Alison Mowbray y Tom Murray. El deporte no es un negocio, por supuesto, pero los paralelismos son llamativos. En ambos mundos, los artistas de élite no nacen sino que se hacen. Obviamente, los atletas estrella deben tener alguna habilidad innata y natural (coordinación, flexibilidad física, capacidades anatómicas), del mismo modo que los altos ejecutivos de éxito necesitan ser capaces de pensar estratégicamente y relacionarse con las personas. Pero la verdadera clave de la excelencia tanto en los deportes como en los negocios no es la habilidad de nadar rápido o hacer análisis cuantitativos rápidamente en la cabeza, sino la fortaleza mental.

Los artistas de élite en ambos ámbitos prosperan con la presión; sobresalen cuando hay más presión. Su ascenso a la cima es el resultado de una planificación muy cuidadosa, de fijar y alcanzar cientos de objetivos pequeños. Los artistas de élite utilizan la competencia para perfeccionar sus habilidades y se reinventan continuamente para mantenerse a la vanguardia. Por último, cada vez que consiguen grandes victorias, los mejores jugadores se toman un tiempo para celebrar sus victorias. Veamos cómo estos comportamientos se traducen en la suite ejecutiva.

Me encanta la presión

No puede mantenerse en la cima si no se siente cómodo en situaciones de mucho estrés. De hecho, la habilidad de mantener la calma bajo el fuego es el único rasgo de los artistas de élite que la mayoría de las veces se considera innato. Pero, de hecho, puede aprender a amar la presión, para llevarlo a rendir mejor de lo que pensaba que podría. Sin embargo, para ello, primero tiene que hacer un elección dedicarse apasionadamente a la superación personal. A Greg Searle, que ganó una medalla de oro olímpica en remo, se le pregunta a menudo si el éxito valió la pena. Siempre responde lo mismo: «Nunca hice ningún sacrificio; tomé decisiones».

Gestionar la presión es mucho más fácil si puede centrarse únicamente en su propia excelencia. Los mejores jugadores deportivos no se dejan distraer con las victorias o los fracasos de los demás. Se concentran en lo que pueden controlar y se olvidan del resto. Rara vez se dejan distraer por los acontecimientos ajenos a la competencia. El golfista de talla mundial Darren Clarke, por ejemplo, ayudó al equipo europeo a ganar la Ryder Cup en 2006, seis semanas después de la muerte de su querida esposa. Los artistas de élite son maestros de la compartimentación.

Los jugadores estrella se centran en lo que pueden controlar y se olvidan del resto. Son maestros de la compartimentación.

Si quiere volar mucho en los negocios, debe centrarse tanto en lo interior como en sí mismo. Pensemos en un ejecutivo al que llamaré Jack. Cuando era joven, la lucha libre era su pasión y rechazó una oferta de Harvard para asistir a una escuela de pregrado menos destacada que tenía un equipo de lucha mejor clasificado. Más tarde, tras obtener su MBA, Jack fue contratado por una prestigiosa firma de banca de inversión, donde finalmente ascendió al rango de director ejecutivo. Incluso entonces, no lo impulsaba la necesidad de impresionar a los demás. «No piense ni por un minuto que hago esto por el estatus», me dijo una vez. «Lo hago para mí. Estas son las cosas en las que pienso en la ducha. Lo haría aunque no ganara ni un centavo».

Las personas que se motivan tanto como Jack o Darren Clarke rara vez se dejan llevar por la autoflagelación. Eso no quiere decir que los artistas de élite no sean duros consigo mismos; no habrían llegado tan lejos sin ser duros consigo mismos. Pero cuando las cosas van mal, las superestrellas de los negocios y el deporte se quitan el polvo y siguen adelante.

Otra cosa que hace que a los artistas estrella les encante la presión es su habilidad para cambiar y desactivar su participación en sus esfuerzos. Una buena manera de hacerlo es tener una pasión secundaria en la vida. La remera Alison Mowbray, por ejemplo, siempre reserva tiempo para practicar el piano, a pesar de su agotadora agenda de entrenamiento deportivo. No solo ganó una medalla de plata en los Juegos Olímpicos de 2004, sino que también se convirtió en una exitosa pianista en el proceso.

Para los altos ejecutivos, la descarga de adrenalina del trabajo puede resultar tan adictiva que es difícil escapar. Pero a menos que sea capaz de dejar atrás el día, como pueden hacer los atletas de élite, correrá inevitablemente el riesgo de agotarse. A muchos empresarios destacados les apasionan sus aficiones; Richard Branson es famoso por sus aventuras en globo aerostático, por ejemplo. Sin embargo, incluso las pequeñas distracciones, como el bridge o la ópera, pueden ser notablemente poderosas para ayudar a los ejecutivos a desconectarse y a recuperar energía.

Obsesionado con el largo plazo

Gran parte de la habilidad de los atletas estrella para recuperarse de la derrota proviene de un enfoque intenso en las metas y aspiraciones a largo plazo. Al mismo tiempo, tanto las estrellas del deporte como sus entrenadores son muy conscientes de que el camino hacia el éxito a largo plazo está pavimentado con pequeños logros.

El truco aquí consiste en planificar meticulosamente las metas a corto plazo para que el rendimiento alcance su punto máximo en los eventos importantes, no en los menores. Para los atletas que participan en deportes olímpicos, por ejemplo, el entrenamiento y la preparación se centran en un ciclo de cuatro años. Sin embargo, es posible que estos atletas también compitan en campeonatos del mundo todos los años. La inevitable tensión que se deriva de este complicado calendario requiere una gestión muy cuidadosa.

El éxito de Adrian Moorhouse con la medalla de oro olímpica en 1988 es un buen ejemplo. Su objetivo a largo plazo era nadar los 100 metros braza en un tiempo de 62 segundos, porque él y su entrenador habían calculado con cuatro años de antelación que este tiempo debería ser suficiente para ganar el oro. Por supuesto, Adrian pensó en ganar en el ínterin, pero todo su entrenamiento y práctica se orientaron a conseguir un tiempo de 62 segundos o más en los Juegos Olímpicos de Verano de Seúl. Se trazó objetivos específicos a corto plazo en cada área que podrían afectar a su rendimiento (entrenamiento de fuerza, nutrición, fortaleza mental, técnica y más) para asegurarse de que lograba su objetivo final.

Los ejecutivos de éxito también suelen planificar cuidadosamente su camino hacia una meta a largo plazo. Una vez entrené a una mujer a la que llamaré Deborah, una directora de TI que trabajaba para una aerolínea de bajo coste. Su objetivo a largo plazo era convertirse en alta ejecutiva en tres años. Con ese fin, identificamos varias áreas de desempeño en las que tenía que sobresalir, por ejemplo, aumentar su reputación e influencia entre los ejecutivos de otros departamentos de la empresa y gestionar iniciativas complejas. Luego identificamos las metas a corto plazo que apuntalaban los logros en cada área de desempeño, como unirnos a un grupo de trabajo de toda la empresa y liderar un proyecto internacional. Juntos creamos un sistema que supervisaba de cerca si Deborah estaba logrando los objetivos provisionales que la ayudarían a cumplir su visión a largo plazo. Valió la pena. Dos meses antes de cumplir su objetivo de tres años, a Deborah se le ofreció la oportunidad de dirigir la unidad de ventas empresariales a bordo de 12 millones de dólares.

Utilice la competencia

Es común en los deportes de atletismo que dos atletas de élite de diferentes países entrenen juntos. Estuve en un campo de entrenamiento previo a los Juegos Olímpicos de 1996 para el equipo británico, donde el velocista de 100 metros y entonces actual campeón olímpico Linford Christie entrenaba con un «invitado» con él. Resulta que su compañero de entrenamiento era el namibio Frankie Fredericks, un medallista de plata que había sido una de las principales amenazas para la corona olímpica de Christie.

El campeón mundial de remo Tom Murray me contó cómo competir con los mejores lo inspiró a lograr mayores logros. Murray formó parte de un grupo de 40 remeros seleccionados para entrenar juntos con la esperanza de conseguir uno de los 14 puestos del equipo olímpico de remo de los Estados Unidos de 1996. Como el último equipo se eligió solo dos meses antes de los partidos de Atlanta, el grupo de 40 personas se entrenó juntos durante casi cuatro años.

Como recuerda Murray, una de las últimas evaluaciones de rendimiento de la última semana previa a la designación del equipo olímpico consistió en una prueba de 2000 metros con la máquina de remo. Los 40 atletas se llevaron en cuatro oleadas de 10; Murray fue en la tercera ola. Durante las dos primeras oleadas, 15 remeros marcaron sus mejores tiempos personales y dos registraron tiempos más rápidos que los de cualquier otro jugador en los Estados Unidos. El índice de referencia subió inmediatamente. Murray se dio cuenta de que tenía que remar más rápido de lo que había previsto. Terminó mejorando su marca personal anterior en tres segundos y, posteriormente, entró en el equipo de 1996.

Si espera llegar a lo más alto, como Murray, también tendrá que asegurarse de «entrenar» con las personas que más lo presionan. Una vez entrené a un ejecutivo, llamaré a Karl. Rechazó la oportunidad de ocupar un puesto de segundo al mando en una empresa de la competencia con el doble de su salario actual. Karl dejó pasar lo que parecía una excelente oportunidad profesional porque su empresa actual tenía el firme compromiso de enseñarle a él y a un grupo de otros altos ejecutivos cómo convertirse en mejores líderes. Karl tenía fama de agotar a la gente y se dio cuenta de que si seguía adelante, seguiría con ese patrón de comportamiento. Permaneció en el mismo puesto porque sabía que su entrenador y sus compañeros lo ayudarían a crecer y a cambiar sus costumbres.

Las empresas inteligentes crean conscientemente situaciones en las que sus artistas de élite se empujan unos a otros hasta niveles que nunca alcanzarían si trabajaran con colegas con menos logros. Los programas de desarrollo del talento que reúnen a las estrellas de una empresa para una formación intensiva suelen cumplir precisamente ese propósito. Si quiere convertirse en un ejecutivo de talla mundial, uno de sus primeros objetivos debería ser participar en un programa de este tipo.

Reinventarse

Ya es bastante difícil llegar a la cima, pero mantenerse allí lo es aún más. Ha ganado esa medalla olímpica, ha batido ese récord mundial o ha acumulado más victorias que nadie en su deporte. Entonces, ¿cómo se motiva para embarcarse en otro ciclo de desarrollo de la resistencia física y mental necesaria para ganar la próxima vez, especialmente ahora que se ha convertido en el punto de referencia? Ese es uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrentan los artistas de élite, que tienen que seguir reinventándose.

Pensemos en la trampolinista Sue Shotton. Estaba trabajando con ella cuando alcanzó el puesto número uno entre las mujeres en 1983, es decir, la consideraban la mejor trampolinista femenina del mundo. Sin embargo, aún no había ganado un campeonato mundial.

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  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la fortaleza mental

  Liderazgo y gestión de personas Libro

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Shotton estaba decidida a hacerse con ese título y no dejó nada al azar. Se ponía a prueba a sí misma constantemente trabajando con especialistas como fisiólogos, biomecánicos y entrenadores deportivos de élite, que la mantenían al día sobre las ideas de vanguardia. Perfeccionó nuevos movimientos basándose en el análisis de vídeo; probó diferentes formas de aumentar su energía en función de la ingesta nutricional. Sus esfuerzos por encontrar formas de mantenerse por delante de las competidoras más ambiciosas dieron sus frutos cuando ganó el campeonato mundial en 1984, convirtiéndose en la primera mujer británica en ostentar el título.

Shotton tenía un apetito insaciable por recibir comentarios, una cualidad que he visto en todos los mejores actores empresariales con los que he trabajado. Tienen una necesidad particularmente fuerte de comentarios instantáneos y en el momento. Uno de los principales directores de ventas y marketing con el que trabajé me dijo que nunca habría permanecido en su puesto actual si el CEO no le hubiera hecho críticas implacables, a veces brutalmente honestas.

Si es como los empresarios de élite que he entrenado, también está deseoso de consejos sobre cómo desarrollarse y progresar. Sin embargo, una advertencia: si bien es bueno sentirse desafiado, tiene que asegurarse de que cualquier comentario que reciba sea constructivo. Si las críticas no parecen útiles al principio, infórmese para ver si puede obtener información útil sobre lo que hay detrás de los comentarios negativos. Obtenga más detalles. Debería poder ver mejoras concretas en su rendimiento después de recibir consejos detallados como entrenador.

Celebre las victorias

Los artistas de élite saben cómo divertirse; de hecho, se esfuerzan casi tanto en sus celebraciones como en sus logros. Una vez trabajé con un golfista profesional que, a medida que avanzaba en las clasificaciones hasta llegar a lo más alto de su deporte, se recompensaba con algo que había apreciado de joven: un reloj caro, un coche elegante, un nuevo hogar. Eran recordatorios de sus logros y simbolizaban para él el arduo trabajo, el compromiso y la dedicación que había dedicado al golf durante tantos años.

La celebración es más que una liberación emocional. Si se hace de forma eficaz, implica un nivel profundo de análisis y una mayor conciencia. Los mejores actores no siguen adelante sin haber analizado y entendido a fondo los factores que sustentan su éxito. Vi esa disciplina en el equipo de rugby galés, al que aconsejé del 2000 al 2002. Después de cada partido, los miembros del equipo hacían un esfuerzo especial para destacar no solo lo que habían hecho mal, sino también lo que habían hecho particularmente bien. Por lo general, se dividen en grupos pequeños para identificar y discutir los aspectos positivos de su actuación, de modo que puedan centrarse en reproducirlos en la siguiente partida. El ejercicio fue una forma poderosa de desarrollar experiencia y confianza en sí mismo. De hecho, la función más importante de afirmar la victoria es fomentar los intentos de alcanzar objetivos ambiciosos aún más difíciles.

En los negocios, en los que las empresas se ven presionadas para cumplir con los beneficios trimestrales y los accionistas están impacientes, los directivos deben tener en cuenta el momento y la duración de la celebración. Persistir demasiado tiempo en el éxito es una distracción y, lo que es peor, lleva a la autocomplacencia. Celebre, pero siga adelante. No se quede atrapado en los rituales del éxito. Al final del día, pasar al siguiente nivel de actuación es de lo que realmente se trata celebrar.

La élite sabe cómo divertirse. También saben que las celebraciones sin victoria no tienen sentido.

Las empresas inteligentes saben cómo gestionar la tensión entre celebrar y esperar ansiosamente su próximo logro. Un proveedor de telecomunicaciones móviles del Reino Unido organiza una bola anual para su gente, gastando más de 1 millón de libras al año. La empresa contrata locales conocidos y trae bandas de pop para entretener a todos los empleados. Pero un factor del éxito de la empresa es que sus directivos saben que ir de fiesta ocupa el puesto número nueve de la lista de las 10 principales razones para querer ganar. Como todos los artistas de élite, también saben que la fiesta debe merecerse. Sin la victoria, las celebraciones no tienen sentido.

La voluntad de ganar

A medida que se desarrolle el espectáculo de los Juegos Olímpicos, será fácil dejarse cautivar por la actuación impecable de los atletas de élite que hacen que sus logros parezcan casi fáciles. Sin embargo, esa falta de esfuerzo es una ilusión. Incluso la estrella más joven ha dedicado innumerables años de preparación y ha sufrido repetidos fracasos. Pero lo que impulsa a todos estos artistas de élite es un deseo feroz de competir y ganar. Aun así, la mayoría de los que participen en los Juegos Olímpicos de este verano se marcharán de los Juegos sin llevarse ni una sola medalla. Los que tengan mucha valentía volverán a entrenarse. Eso es lo que realmente separa a los artistas de élite de los comunes y corrientes de alto rendimiento. Se necesitan una determinación y un coraje supremos, casi inimaginables, para volver al ring y luchar hasta el amargo final. Eso es lo que hace el atleta olímpico. Si quiere ser un actor de élite en los negocios, eso es lo que tiene que hacer también.