Cómo los mejores directores ejecutivos hacen el importante trabajo

PERSONAL DE HBR

Si es director ejecutivo, su trabajo es ejecutar. Está escrito directamente en su título. Pero, ¿qué significa, en términos de tareas diarias, ser el principal «ejecutor» de la empresa? Después de todo, los directores ejecutivos en realidad no construyen fábricas ni venden productos.

Por lo tanto, es tentador ver al CEO principalmente como un pensador; alguien que reflexiona y da forma a la estrategia. Eso forma parte del trabajo del director ejecutivo, por supuesto. Pero los mejores directores ejecutivos saben que la estrategia es solo teoría, a menos que se traduzca realmente en rutinas de primera línea, a menos que el resto de la empresa lo sea ejecutar la estrategia.

El trabajo del CEO es asegurarse de que eso suceda. Los mejores directores ejecutivos se centran principalmente en cuatro cosas: la comunicación, la comunicación y la supervisión de la asignación de recursos para garantizar que las prioridades que comunican son realmente las que reciben financiación.

El problema de las tres primeras tareas: Puede resultar increíblemente aburrido. Los mismos mensajes deben repetirse una y otra vez hasta la saciedad. Pero los mejores directores ejecutivos se resisten al deseo de perseguir el próximo objeto brillante. Se aferran maniáticamente a su función de comunicación para garantizar que la estrategia esté integrada en las rutinas y comportamientos de primera línea.

Y que sea repetitivo no significa que sea fácil. Los directores ejecutivos primerizos suelen pensar que su propia empresa está conspirando para ahogar esos mensajes. Basado en nuestro investigación y décadas de experiencia trabajando con directores ejecutivos, he aquí seis consejos para los directores ejecutivos que quieren hacer las cosas aburridas (y lo más importante):

Libérese de su propio personal. Su tiempo y su energía son sus recursos más valiosos. Céntrelos en lo más importante y empiece a decir «no» a la gente, empezando por su personal inmediato. El CEO promedio hereda un personal comprometido con cumplir con los requisitos institucionales del cargo de CEO, no con la agenda estratégica del CEO. Si no protege su tiempo sin piedad, verá cómo su calendario se llena rápidamente de fiestas de jubilación, cortes de cinta y otras tareas corporativas que no tienen nada que ver con el avance de la estrategia.

Muchos directores ejecutivos aplican una regla del 60/40: dedican el 60 por ciento de su tiempo a tareas «imprescindibles», como la gobernanza y las relaciones con los inversores, y el otro 40 por ciento a centrarse personalmente en la ejecución estratégica. Y revisan constantemente el 60 por ciento para decidir si realmente necesitan hacerlo o si pueden delegarlo en otros. El CEO de una cadena minorista de farmacias al que no se le daban muy bien las relaciones con los inversores se limitó a contratar a personas que eran mejores y les confió esa tarea.

Déjese llevar por las disputas bizantinas de la clase directiva profesional. La mayoría de las empresas tienen una clase directiva profesional que absorbe demasiado tiempo y energía y distrae a los directores ejecutivos (y a otros) de centrarse en los clientes y en primera línea. Los directores ejecutivos pueden perder una enorme cantidad de tiempo simplemente atendiendo los egos y las pequeñas disputas de los directivos profesionales, tiempo que es mejor dedicar a conectar directamente con la primera línea y a resolver sus necesidades. Reconozco que esto suena duro; lo es. Por supuesto, todas las organizaciones necesitan directores profesionales, y muchas de las grandes historias de creación de valor de las empresas se deben a sus esfuerzos. Pero debemos ser honestos: si podemos señalar a las empresas que están subgestionadas, también debemos señalar con el dedo a las empresas que están sobregestionadas, en las que la clase directiva profesional parece dedicar tanto tiempo a perpetuar su propia agenda como a apoyar a la primera línea.

Como parte del esfuerzo de investigación continuo para nuestro libro, La mentalidad del fundador, hemos estudiado por qué las empresas conservan o pierden las características que les ayudan a evitar la complejidad que acaba con el crecimiento y a centrarse en su misión insurgente de atender a los clientes. Nuestras encuestas, investigación y las extensas entrevistas sugieren que este sentido de misión se desvanece primero y más rápido en las capas altas e intermedias de la empresa, a medida que se van diluyendo de directores profesionales.

Los directores profesionales suelen preocuparse más por las partes interesadas en algún lugar de su propia oficina. Es más probable que hablen a sus familiares sobre el contacto cara a cara con el CEO que sobre la solución de un problema anónimo de un cliente. Evite convertirse en un alarde de mesa y, en cambio, dedique su tiempo a mantener la energía y el sentido de la misión de los empleados de primera línea que dedican su día a atender a los clientes o a apoyar a los que lo hacen.

Extraiga su «estrategia en una página» y disfrute hablando de ella por milésima vez. Los mejores directores ejecutivos crean algún tipo de estrategia en una página. He conocido a algunos que lo laminan para sobrevivir a las 1000 conversaciones que inician. Recuerdan constantemente a todo el mundo lo que importa en los términos más simples posibles. La forma en que un CEO dedica su tiempo envía un poderoso mensaje sobre lo que es importante para la empresa, pero eso no le permite librarse de la parte aburrida del trabajo: todavía tienen que repetir ese mensaje una y otra vez.

Incluso sostenemos que los directores ejecutivos deberían centrarse en un» estrategia en una mano» (lo que los libera de sus laminados). El pulgar representa una descripción sencilla y sin jerga de «por qué existimos», y los dedos son las tres o cuatro formas en que la empresa debe sobresalir para que eso suceda. En la empresa india de productos de consumo CavinKare, el resumen es: «Sea lo que sea que le guste a un hombre rico, el hombre común debería poder permitírselo, y nuestro trabajo es encontrar la manera de resolverlo». En un minorista brasileño, se trata de «dar a los aspirantes a consumidores de clase baja la oportunidad de ser propietarios de muebles, ’electrodomésticos» y productos electrónicos de consumo ayudándoles a resolver sus necesidades de financiación». En Google, sería «Organizar la información mundial y hacerla accesible y útil para todos».

Los mejores directores ejecutivos resumen instintivamente una estrategia, a menudo compleja, en unos cuantos elementos claros que pueden extenderse fácilmente en cascada por la organización, y se deleitan en hacerlo realidad. «La función del CEO es simplificar la complejidad y centrarse en algunos temas que sean fáciles de entender», nos dijo el CEO de una empresa de artículos de lujo. O, como reflexionó el CEO de una aerolínea en una conversación reciente con nosotros: «En ninguna empresa en la que haya estado, no ha habido mucha gente que sea capaz de dar un paso atrás y simplificar las cosas complicadas. Sin embargo, ahí es donde está el verdadero valor».

Celebre a los que lo hacen. Todas las empresas necesitan pensadores, pero los directores ejecutivos tienen que luchar contra la tendencia natural de las jerarquías corporativas a glorificarlos. En cambio, deben recordar a todos que son los hacedores (los empleados clave que apoyan directamente a los clientes) quienes actúan para promover la misión de la empresa.

«Mi fuerza de ventas es la heroína de mi negocio», nos dijo el CEO de una empresa de bienes de consumo. «Quiero que se vendan todo el día, superen a la competencia y pongan nuestros productos en las estanterías correctas con la anchura y la altura adecuadas. Les he dicho una y otra vez que no son el cerebro de la empresa, sino los brazos, las piernas, las orejas y los ojos».

Y continuó: «Por ejemplo, si los representantes de ventas ven una nueva actividad competitiva o algo interesante en la tienda que les preocupa o presenta una oportunidad, toman una foto con su smartphone, escriben unas líneas sobre el tema y se las envían a los directores de ventas y marketing comercial. Luego vuelven a vender. Los pensadores de la sede obtienen unas 150 imágenes a la semana, algunas de las cuales el personal de marketing traduce en nuevas iniciativas de venta. Y cada mes, la empresa concede un premio a la mejor nueva iniciativa de ventas, no al departamento de marketing, sino al representante de ventas cuya foto dio lugar a la nueva iniciativa».

Sea el tío de las preguntas, no el de las respuestas. Miles de problemas pueden distraer al CEO de lo que realmente importa. No necesita resolver todos los problemas. Como nos dijo el CEO de una empresa de alimentos: «Necesito enterarme de esos problemas y me enfadaría si no lo hiciera. Pero no tengo que solucionarlos». Si algún problema se interpone en el camino de los que lo hacen, debería asegurarse de que se resuelve. De lo contrario, probablemente pueda delegarlo en alguien de su equipo para que lo averigüe. La mayoría de los directores ejecutivos comienzan su trabajo creyendo que necesitan tener todas las respuestas, pero con el tiempo se dan cuenta de que tienen que hacerse buenas preguntas, como «¿Cómo ayuda esta actividad a traducir nuestra estrategia en comportamientos y resultados de primera línea?» Ahí está, otra vez la parte aburrida.

Ignore la sabiduría convencional de los entrenadores. Los directores ejecutivos escuchan muchos malos consejos que los instan a permanecer en su caja y trabajar en la estructura de gestión. Tenga cuidado con estas frases:

• «El CEO debería mirar hacia arriba y hacia afuera». Esta es la idea de que la función del CEO consiste en gestionar el consejo de administración y las partes interesadas externas, dejando las operaciones diarias de las empresas en manos de otros. Esto es Poppycock. Cabría esperar que el CEO alcanzara su puesto siendo uno de los mejores operadores del sector. ¿Por qué abandonar esa fuerza una vez que están en condiciones óptimas de ejercerla en toda la empresa?
• «El CEO debería trabajar a través de las capas y no conectar directamente con la primera línea». Tonterías. Los mensajes deben entregarse directamente. Todos hemos jugado al teléfono de niños y conocemos las tonterías que surgen al final de la cadena. Un CEO que se comunica a través de capas es un CEO que condena a la organización a tonterías. Esto no significa que ignore las capas de gestión intermedias: únalas, comparta el escenario e informe y entrénelas después. Pero entregue los mensajes directamente.
• «El CEO debe estar por encima de los detalles del negocio». Tonterías totales. Los ingresos provienen de los clientes y los clientes se preocupan enormemente por los detalles de la empresa. La profunda lealtad de los clientes nace de las infinitas decisiones necesarias para obtener estos detalles correctos. El CEO debe vivir aquí.
• «El trabajo del CEO consiste en fijar la dirección estratégica y, después, dejar la ejecución en manos de otros». Una tontería absoluta. La estrategia no tiene sentido sin ejecución. La ejecución es donde la estrategia se convierte en resultados. Haga ambas cosas.

Y sí, la ejecución mediante la comunicación puede resultar aburrida. Sin embargo, a menudo descubrirá que hay que repetir los mensajes y que cada vez que lo hace, aprende mucho sobre lo que funciona y lo que no en las diferentes partes de la empresa. A la larga, estos sencillos mensajes le facilitan mucho el trabajo. La gestión del rendimiento se vincula a estos temas sencillos. Eso, a su vez, alienta a los líderes de la organización a asimilar y vivir las mismas prioridades. Demuestra a los empleados que su propio camino hacia el éxito está estrechamente vinculado a la estrategia. Y los temas claros y sencillos también convencen a los inversores y a los analistas.

Este es el problema. En última instancia, tiene que encontrar la alegría en esto. Y está la alegría. Cada conversación es una oportunidad de descubrimiento mutuo, de visión mutua. Puede tener éxito como CEO solo si puede movilizar los corazones y las mentes de miles de personas, así que le debe encantar esta movilización y disfrutar de ayudar a cada grupo y a cada persona a descubrir lo que significa la estrategia para ellos. Los directores ejecutivos no dirigen las empresas, lideran un grupo de personas que tienen que avanzar en la misma dirección. Y eso exige mil conversaciones.