Cómo las artes pueden prosperar a través de colaboraciones estratégicas

La industria de las artes escénicas sin fines de lucro en los Estados Unidos se enfrenta a crisis en varios frentes. Tras dos décadas de auge, su crecimiento sin precedentes se ha detenido. Desde mediados de la década de 1960 hasta mediados de la década de 1980, las contribuciones de fundaciones y corporaciones crecieron de$ De 15 millones a casi$ 700 millones, el número de orquestas profesionales pasó de 58 a más de 1000 y el número de compañías de teatro profesionales residentes aumentó de 12 a más de 400. En 1987, los ingresos por entradas de las organizaciones de artes escénicas sin fines de lucro superaron los ingresos por entradas para eventos deportivos. Muchas organizaciones artísticas mostraron su nueva afluencia en producciones más elaboradas, mayor personal directivo y nuevas instalaciones de espectáculos con más asientos que cubrir que las anteriores. Por primera vez, las orquestas medianas concedieron a sus músicos contratos de un año completo en lugar de acuerdos de pago por servicio, lo que les proporcionó una buena medida de seguridad financiera de la que antes solo disfrutaban los músicos de las grandes orquestas sinfónicas en las principales ciudades. Estos cambios reflejaron el optimismo ante el continuo crecimiento tanto del público como de las contribuciones.

Sin embargo, en los últimos años, muchas organizaciones importantes se han visto obligadas a eliminar los programas; otras han cerrado por completo. Las artes se han visto duramente afectadas por la reducción del público y el aumento de la deuda. Los recortes en la financiación del gobierno se han hecho graves y muchas fuentes de financiación, especialmente las agencias gubernamentales y las fundaciones privadas, han destinado subvenciones a programas específicos, de modo que haya menos disponible para los presupuestos operativos generales. El apoyo corporativo, fundacional y empresarial se presta a menudo con la condición de que las organizaciones artísticas sean más ágiles, estén más orientadas a los negocios y apoyen los objetivos de marketing del donante. Al mismo tiempo, las organizaciones artísticas se enfrentan a una espiral constante al alza de los costes de operación. Mientras que el sector empresarial ha obtenido aumentos considerables en la productividad durante la mayor parte de este siglo, así como se ha beneficiado de la reducción y la reducción de costes, una interpretación de la Quinta Sinfonía de Beethoven siempre requerirá unos 36 minutos y una orquesta de 70 músicos.

El tamaño de la audiencia está estancado en el mejor de los casos; en muchas áreas se está reduciendo. Las formas de vida están cambiando. El tiempo libre de los estadounidenses disminuyó un 37%% entre 1973 y 1987 (de 26,2 a 16,6 horas a la semana), cuando los baby boomers hacían malabares con múltiples responsabilidades, muchas de ellas en familias con doble ingreso o monoparentales. A medida que el costo de asistir a los programas de artes escénicas aumenta drásticamente y la gente se muda de las áreas urbanas, las artes se enfrentan a una creciente competencia por parte de las videograbadoras y la televisión. Los recortes en la educación artística en las escuelas están teniendo un efecto en las generaciones más jóvenes de audiencias potenciales.

Muchas organizaciones artísticas sin fines de lucro acababan de terminar de fijar altos costes fijos cuando sus recursos financieros empezaron a erosionarse. La pregunta es: ¿Cómo pueden las organizaciones artísticas tener éxito en este entorno y cumplir sus propias misiones artísticas especiales? Una solución está en lo que denominamos colaboraciones estratégicas. Las organizaciones artísticas están aprovechando sus limitados recursos aliándose con organizaciones que van desde otros grupos artísticos sin fines de lucro hasta grupos comunitarios y empresas. A diferencia de los patrocinios a corto plazo y orientados a proyectos, las colaboraciones estratégicas son compromisos intensivos y duraderos que se crean para beneficio mutuo; requieren importantes inversiones de tiempo, energía y emoción por parte de todas las partes.

Las colaboraciones estratégicas son compromisos duraderos que se crean para beneficio mutuo.

En una colaboración estratégica, se crean una autoridad y una estructura conjuntas para llevar a cabo una misión común. Las partes planifican exhaustivamente y utilizan canales de comunicación bien definidos. Juntan los recursos y comparten los beneficios resultantes. Por último, cada socio aporta sus propios recursos y reputación, un componente arriesgado pero necesario de una colaboración.

Cuando están bien diseñadas y ejecutadas, las colaboraciones estratégicas pueden ayudar a ampliar la base de clientes, desarrollar nuevas fuentes de financiación y reducir los costes sin comprometer la misión o la calidad de la organización. También pueden ayudar a las organizaciones artísticas a alcanzar metas que no pueden alcanzar por sí mismas, como financiar la construcción de un nuevo espacio de espectáculos. Una colaboración estratégica es una gran oportunidad tanto para las organizaciones artísticas sin fines de lucro como para sus socios, siempre que entiendan claramente qué es, cuándo puede ser útil y cómo y con quién se puede lograr.

Asociación con otras organizaciones artísticas

Las organizaciones artísticas rara vez recurren unas a otras para encontrar formas de lograr sus objetivos mutuos, pero existen muchas oportunidades de colaboración para aumentar el público y reducir costes.

Crear audiencias.

En 1989, una exhaustiva encuesta de marketing entre el público cultural de Filadelfia patrocinada por Pew Charitable Trusts demostró que las instituciones culturales no necesariamente compiten entre sí. Por ejemplo, el estudio encontró una diferencia sustancial entre los asistentes a actuaciones de jazz, teatro y danza. Aprovechando ese hallazgo, los vendedores de arte crearon una serie de suscripciones especiales que combinaba las tres formas de arte y aumentaron el tamaño del público de cada una de ellas. En otro ejemplo, el estudio descubrió que el Museo Histórico y Cultural Afroamericano desempeña la función de puerta de entrada cultural en la comunidad negra al promover otros eventos culturales. Para muchos negros, el museo representa su primera membresía en una institución cultural y, con el tiempo, muchos miembros del público del museo participan activamente en la comunidad cultural más amplia del área de Filadelfia.

Los investigadores del estudio de Filadelfia analizaron las preferencias de los compradores de billetes únicos (frente a las de los compradores de suscripciones) y las razones que la gente adujo para no renovar sus suscripciones. Destacan dos conclusiones. En primer lugar, el apetito de la gente por experiencias novedosas o desconocidas suele superar la capacidad de una sola organización para organizar nuevas exposiciones o producir nuevas obras. En segundo lugar, es evidente que algunos segmentos del público compran artistas u obras específicos que les interesen y es poco probable que desarrollen lealtad a una organización en particular.

Estos hallazgos no se limitan a Filadelfia. A finales de la década de 1980, la Fundación Cleveland encuestó a casi 3500 personas en el área metropolitana de Cleveland para explorar la posibilidad de crear sinergias entre las organizaciones locales. Los resultados de la encuesta respaldan firmemente la cooperación interinstitucional: el setenta por ciento de los mecenas de las artes asistieron a las actuaciones de más de una organización el año anterior y el 47% asistió a las actuaciones de tres o más organizaciones. De hecho, los niveles de satisfacción aumentaron entre los clientes que asistieron a una mayor variedad de eventos: los niveles más altos los registraron quienes asistían a las actuaciones de seis o más organizaciones al año. Danny New-man, el innovador y promotor de las series por suscripción como práctica, ha observado durante décadas de experiencia en el campo de las artes escénicas que «al asistir a todas nuestras producciones, temporada tras temporada, [el mecenas] desarrolla el discernimiento y la perspectiva… Su umbral de aceptación del repertorio aumenta constantemente… Su conocimiento de todo lo relacionado con la forma de arte aumenta… Está implicado, enganchado». Estas ideas, desarrolladas para las suscripciones a series únicas, también se aplican a las suscripciones interinstitucionales.

Los estudios realizados en Filadelfia y Cleveland concluyeron que los grupos artísticos deberían pensar más allá de sus propias fronteras y que la cooperación en empresas animaría al público en lugar de agotarlo. Aunque las organizaciones artísticas teman perder clientes entre sí a través de suscripciones conjuntas, taquillas colaborativas y otros esfuerzos de promoción cruzada, las economías que se obtienen al adquirir nuevos clientes mediante estas técnicas compensan con creces la pérdida ocasional de un mecenas a manos de otra organización.

Estado de las artes

La industria artística nacional sin fines de lucro ha estado lidiando con un aumento vertiginoso de gastos y déficits en los últimos años. El déficit anual combinado de las

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Reducir los costes para mejorar la calidad.

Al combinar varias funciones administrativas y gastos generales, las organizaciones artísticas pueden lograr economías de escala. Producir conciertos, hacer marketing, tratar con las juntas directivas y recaudar dinero son desafíos similares para todas las organizaciones. La consolidación de esas funciones en dos o más organizaciones puede generar una mejor calidad y reducir los costes.

La Orquesta Sinfónica de los Estados Unidos de Nueva York ha desarrollado una innovadora colaboración directiva con la Orquesta de la Concordia. La ASO presenta seis conciertos temáticos al año, que vinculan las actuaciones con las exposiciones de arte y los eventos culturales actuales de Nueva York de una manera que revitaliza la experiencia de ir a conciertos para los asistentes habituales y también atrae a un nuevo público. Por otro lado, Concordia presenta cuatro conciertos al año, cada uno de los cuales se centra principalmente en las influencias del jazz en la música de concierto. Las dos orquestas atraen a públicos tan diferentes entre sí como su música; no son competidores directos.

Concordia contrató a la ASO y a su equipo directivo altamente profesional para que desempeñara sus funciones administrativas. Las dos orquestas comparten el mismo director ejecutivo, el mismo director de marketing, la misma dirección y la mayoría del mismo personal. Cada uno tiene su propio material de papelería, correspondencia y logotipo. Concordia conserva su propio consejo de administración y libros financieros y persigue su propia visión artística.

La colaboración ha permitido a Concordia reducir sus costes administrativos en un 40%% y la ASO para obtener ingresos adicionales mediante la prestación de servicios de gestión. La ASO utiliza parte de esos ingresos para reforzar su infraestructura administrativa, lo que beneficia a ambas organizaciones. Cuando solo hay una persona de marketing, debe hacer de todo. Cuando hay dos o más, el personal puede estar más especializado y la calidad del marketing mejora. «Lo que intentamos hacer», explica Eugene Carr, director ejecutivo de las dos orquestas, «es crear una nueva forma de gestionar las artes mediante la combinación de recursos. Parece ridículo que si tiene una docena de organizaciones, cada una de las cuales produce un número reducido de eventos cada año, también tenga una docena de directores ejecutivos, una docena de arrendamientos de oficinas y una docena de departamentos de marketing. Ninguna de las organizaciones puede darse el lujo de contratar a todo el personal que necesita». Además de los beneficios financieros, la colaboración tiene sentido desde el punto de vista de las relaciones públicas: ambas organizaciones pueden demostrar a las fundaciones que una mayor parte del dinero de sus subvenciones se destina a programas artísticos, no a bombillas y alquileres.

Colaborar con organizaciones sin fines de lucro ajenas a las artes

Las organizaciones artísticas también pueden beneficiarse de la colaboración con otros tipos de organizaciones sin fines de lucro. La Orquesta Sinfónica de San Luis, por ejemplo, desarrolló un programa de asociación comunitaria llamado In Unison con las iglesias afroamericanas de su vecindario. El centro de interpretación de la orquesta, el Powell Hall, está ubicado en un barrio afroamericano, pero los residentes de la zona criticaron a la orquesta por mantenerse alejada de su comunidad. La asociación no solo ha creado una mejor sensación en la comunidad, sino también un nuevo y entusiasta segmento de público para la orquesta.

El personal de la orquesta centró sus esfuerzos de divulgación en las iglesias afroamericanas porque son un componente central de la vida familiar y comunitaria y han desempeñado un papel importante en el fomento del talento musical. Los representantes de la orquesta se ponen en contacto con las iglesias para hablar con los miembros que no están familiarizados con la experiencia de ir a conciertos. (Curiosamente, la orquesta ha descubierto que puede atraer a más profesionales afroamericanos a través de su afiliación eclesiástica que a través de sus asociaciones profesionales, una vía que había seguido antes de la colaboración de In Unison).

La membresía de In Unison es gratuita para las iglesias y sus congregaciones; la única obligación es que las congregaciones participantes se comprometan a comprar 20 o más entradas a 50% descuento en seis de los nueve conciertos del paquete In Unison. (Los precios de las entradas con descuento comienzan a partir de$ 6.) Los conciertos de la serie están especialmente seleccionados para atraer a los miembros de In Unison: entre los artistas se encuentran personas y grupos de renombre mundial como el violinista Itzhak Perlman, el pianista Andre Watts y el coro de niños de Harlem.

Además de una programación de alta calidad y un bajo coste, otras funciones de In Unison contribuyen a su éxito. Los miembros de la orquesta ofrecen una actuación gratuita en cada iglesia participante, y la iglesia puede utilizar el concierto como recaudación de fondos o como entretenimiento gratuito para la congregación y sus invitados. La orquesta ofrece acceso a materiales educativos musicales, que incluyen información sobre compositores y artistas afroamericanos, detalles sobre la formación y las audiciones para el coro y la orquesta juvenil de la SLSO y otros temas de interés para la congregación. Se pueden organizar visitas entre bastidores para los miembros de la congregación y sus invitados, al igual que invitaciones a las recepciones posteriores al concierto y entradas gratuitas para la orquesta juvenil para los niños. La orquesta dona la matrícula de tres niños de la escuela dominical de cada iglesia para el campamento sinfónico anual de una semana de duración. El campamento introduce a los niños pequeños en la música clásica de la mano de músicos profesionales. Los pastores de las iglesias miembros de In Unison reciben una membresía de un año en la Asociación de Salas Verdes de la Sociedad Sinfónica, lo que les da derecho a una variedad de servicios especiales y les proporciona un foro para reunirse con otros asistentes al concierto.

Para la segunda temporada de In Unison, la orquesta había establecido relaciones con casi 13 000 miembros de 12 iglesias y estaba recuperando los gastos del programa mediante la venta de entradas, incluso con descuentos. Las actuaciones de conjunto gratuitas en las iglesias suelen atraer a una audiencia de 250 personas, más que muchas de las actuaciones de cámara del Powell Hall.

Colaborar con las empresas

Tras alcanzar un máximo de$ 698 millones en 1985, las contribuciones corporativas a las artes empezaron a caer. Entre 1991 y 1993, las contribuciones promediaron$ 518 millones al año. Sin embargo, 47% de las empresas del país con presupuestos de al menos$ Actualmente, 1 millón de personas apoya las artes con una donación media de$ 2000. Tres cuartas partes del gasto en artes lo realizan pequeñas y medianas empresas, con ingresos anuales inferiores a$ 50 millones y 93% del dinero se destina a organizaciones artísticas locales. De hecho, la reducción de los presupuestos corporativos para las artes no significa necesariamente que el apoyo general a las artes haya disminuido. Al hacer contribuciones no monetarias en forma de experiencia en gestión, tecnología, voluntarios y productos, las donaciones corporativas a las artes pueden aumentar incluso cuando los presupuestos son ajustados.

Las empresas están descubriendo que pueden cumplir sus propios objetivos estratégicos a cambio de esa ayuda. Al apoyar las artes, las empresas demuestran su buena ciudadanía, añaden brillo a su imagen corporativa, mejoran la calidad de vida de su comunidad y promueven la buena voluntad entre los clientes y los empleados. Además, una comunidad cultural próspera ayuda a las empresas a contratar y retener a personas con un alto nivel educativo y con talento. El poder colectivo de estas ventajas permite a las empresas atribuir muchos de los gastos en efectivo de las empresas colaborativas al marketing y no a los presupuestos filantrópicos.

Pensemos, por ejemplo, en la asociación entre la Corporación EDS y la Orquesta Sinfónica de Detroit, una colaboración que se centra en lo que cada una de ellas hace mejor en beneficio de ambas. A principios de la década de 1990, EDS buscaba desarrollar su participación en la comunidad como herramienta de marketing estratégico. La orquesta, experta en crear y comercializar música, se esforzaba por actualizar sus sistemas de información sin mucho éxito. En la colaboración estratégica, EDS accedió a ser el departamento de tecnología de la información de la orquesta. EDS ahora ofrece a la orquesta una gama completa de apoyo tecnológico: formación estandarizada sobre el hardware, el software y el uso de los ordenadores personales para todos los empleados; enlaces de red y gestión de proyectos para desarrollar e implementar un nuevo sistema de bases de datos de marketing y recaudación de fondos. Los sistemas informáticos integrados también mejoran la colaboración dentro de la DSO, ya que los directores financieros, de marketing y de desarrollo comparten la misma base de datos, desarrollan estrategias y aprenden técnicas unos de otros.

El EDS y la Orquesta Sinfónica de Detroit aprovechan los puntos fuertes de la otra.

A cambio, EDS recibe la exposición de sus productos y servicios en todos los correos de la orquesta, en la sala de conciertos, a través de la visibilidad entre la junta directiva de la orquesta y cada vez que la orquesta hace giras. Cuando la DSO estuvo de gira por Europa en la primavera de 1995, EDS envió representantes para organizar recepciones para patrocinadores corporativos europeos. El director y los miembros del personal llevaban sus cuadernos de ordenador portátiles, adornados con el logotipo de la EDS. Establecer una relación a largo plazo con una organización prestigiosa como la DSO proporciona a EDS el tipo de exposición que ayudará a la empresa a ganar más visibilidad y oportunidades de negocio en los próximos años. Ambos socios creen que se renovará su contrato de diez años.

Las colaboraciones entre las organizaciones artísticas y las empresas pueden extenderse mucho más allá de las empresas tradicionales. Por ejemplo, en California, la Compañía de Ballet de Oakland y el equipo de béisbol de los Atléticos de Oakland colaboraron en 1986 para fundar A’s Night. El equipo quería aumentar su servicio comunitario y su visibilidad fuera de temporada, y la compañía de ballet esperaba ampliar su audiencia y su nivel de contribuciones.

Las colaboraciones entre las organizaciones artísticas y las empresas pueden ampliar el alcance de cada participante.

Todos los años, entre 1986 y 1994 (con una excepción), varios miembros del equipo de béisbol participaban en una actuación del Cascanueces junto a los bailarines habituales de la compañía. Durante la semana de ensayos y actuación (que tuvo lugar fuera de temporada), el equipo llevó a sus jugadores de vuelta a Oakland y proporcionó personal de relaciones públicas para gestionar la cobertura mediática del evento. Los jugadores se tomaron muy en serio sus ensayos y su actuación; en 1994, el lanzador Dave Stewart incluso interpretó un solo coreografiado especialmente para él.

¿Los resultados de esta colaboración creativa y estratégica? El evento agotó las entradas con regularidad y la intensa exposición en los medios de comunicación ayudó a impulsar la venta de entradas para otros Cascanueces actuaciones, también. Cuando Tony La Russa, entonces director de los A’s y miembro del consejo de administración de la Compañía de Ballet de Oakland, hizo una campaña para recaudar fondos durante un intermedio de A’s Night, generó importantes donaciones para la compañía. Las A ayudaron a captar nuevos donantes corporativos para el ballet, y la asociación mejoró la imagen del ballet con otras corporaciones locales. La amplia publicidad que generaba el evento cada año también pulió la imagen del equipo y aumentó su visibilidad fuera de temporada.

En 1995, A’s Night se convirtió en la Noche del Juego de Estrellas, con la participación de varios atletas profesionales del Área de la Bahía.

Colaborar con varias organizaciones

En algunas circunstancias, pueden ser necesarios varios colaboradores. Esto es especialmente cierto cuando las pequeñas y medianas empresas contemplan la construcción de una nueva instalación de rendimiento. Las sinergias resultantes de estas colaboraciones benefician a las organizaciones culturales de la ciudad, así como a sus empresas de entretenimiento y turismo y a sus clientes.

Proyectos de construcción: colaboración «constructiva».

Chicago necesita desde hace tiempo una sala de espectáculos mediana. A mediados de la década de 1980, organizaciones como Hubbard Street Dance Chicago y Performing Arts Chicago empezaron a buscar formas de colaborar en este tema. Intentaron combinar sus recursos para renovar o construir una sala y cubrir sus costes de operación, un proyecto que ninguno de los dos podía darse el lujo de emprender de forma individual. Ninguna fundación del área de Chicago podría apoyar un proyecto de construcción así por sí sola.

En respuesta a esta necesidad insatisfecha, los líderes de seis fundaciones se unieron para iniciar el proyecto, que finalmente se convirtió en el Teatro de Música y Danza, una colaboración sin fines de lucro de las seis fundaciones y una docena de grupos de artes escénicas. Las fundaciones han contribuido aproximadamente a la mitad del proyecto$ 33 millones de dólares de coste, que incluye$ 5 millones para una dotación. Se está llevando a cabo una campaña de recaudación de fondos a gran escala para recaudar el resto del dinero. Si se cumplen las metas, el edificio estará listo para ser ocupado en otoño de 1997. Trabajando en cooperación, las 12 organizaciones artísticas han acordado un calendario anual principal sin llegar a un punto muerto en cuanto a quién tendrá la noche de estreno de la temporada o la actuación de Nochevieja. Y el Teatro de Música y Danza ha atraído a nuevos colaboradores. Los socios corporativos incluyen hoteles, aparcamientos y restaurantes locales, todos los cuales ofrecen apoyo financiero y obsequios en especie a cambio del reconocimiento adicional y los negocios que les aportará la nueva sala de espectáculos.

Compartir las contribuciones para aumentar el pastel.

Hace varios años, David Packard, entonces presidente de la empresa Hewlett-Packard, estaba harto de las numerosas peticiones de recaudación de fondos de los grupos artísticos locales. Con la visión de un programa único de donaciones que distribuyera el dinero de manera justa y diera a los grupos estabilidad financiera a largo plazo, ayudó a organizar a finales de 1992 el Fondo de Artes de Silicon Valley, con sede en San José (California). El fondo es una colaboración compuesta por diez grandes organizaciones artísticas y un consorcio de varios grupos de bajo presupuesto; lo gestiona la Fundación Comunitaria del Condado de Santa Clara. Cuando se organizó, California estaba sumida en una profunda recesión y los grupos artísticos no cumplían sus objetivos de recaudación de fondos. Por lo tanto, dejaron de lado su histórica cautela por compartir los nombres de los colaboradores y respondieron con entusiasmo a esta colaboración.

Mientras que la mayoría de las iniciativas de recaudación de fondos abordan una sola necesidad, como el fondo anual o una dotación, el fondo de Silicon Valley abordó todas las necesidades financieras de las organizaciones artísticas. Destinó 15% del dinero para saldar los déficits existentes y 73% para dotaciones. Las dotaciones proporcionan una fuente de capital predecible para los grupos y indican a la comunidad que las instituciones están realmente establecidas, un factor crucial en su recaudación de fondos independiente. Los 12 finalistas% se destinó a un fondo de riesgo para apoyar nuevas actividades mediante préstamos a un año sin intereses.

Cuando se suspendió la recaudación de fondos en marzo de 1995,$ Se habían recaudado 12 millones y todas las organizaciones, excepto una, habían eliminado su déficit. Cada uno podía ampliar o crear una dotación; solo 3 de los 11 grupos tenían una dotación antes de que comenzara el proyecto. Incluso después de que la campaña del fondo terminara oficialmente, la gente siguió donando y los donantes prometieron legados adicionales y donaciones aplazadas.

Al colaborar, cada organización ha recaudado más dinero del que habría recaudado por sí sola. El proyecto ha creado un espíritu filantrópico en lo que había sido una comunidad notoriamente tacaña, y muchas empresas de Silicon Valley contribuyen a organizaciones sin fines de lucro por primera vez. La estrategia del proyecto de satisfacer todas las necesidades financieras de las organizaciones y apoyar a la comunidad artística en su conjunto se ha centrado en invertir en la estabilidad y el futuro de la comunidad artística, en lugar de donar a grupos individuales para las necesidades a corto plazo.

Promociones relacionadas.

Los estudios de impacto económico han demostrado que por cada dólar que se gasta en una entrada para las artes escénicas, otro$ 5 a$ El 10% se gasta en negocios relacionados, como restaurantes, aparcamientos e incluso tintorerías. Así que es natural que esas empresas colaboren con las organizaciones artísticas. Pensemos en la tarjeta de artes de San José, que en conjunto beneficia a varias organizaciones y empresas, así como a los consumidores a los que atienden. La tarjeta proviene de una alianza de tres socios: la Mesa Redonda de Artes de San José, que representa a los principales grupos de artes escénicas y museos; la Asociación del Centro de San José, un grupo empresarial; y Alive After 5, un consorcio de propietarios de restaurantes y negocios de entretenimiento de la ciudad.

La tarjeta de artes de San José financia a grupos artísticos, empresas y la comunidad.

La tarjeta Arts se ofrece de forma gratuita a los suscriptores de la serie y a los miembros de los grupos de la Mesa Redonda. Los que utilicen la tarjeta pueden, de hecho, cubrir los gastos de una suscripción completa a una serie de arte aprovechando los descuentos en restaurantes y otras ofertas especiales que se ofrecen en restaurantes, clubes y cines del centro de San José. Los suscriptores pueden utilizar la tarjeta en cualquier momento y pueden ampliar el descuento a un máximo de tres huéspedes por uso. Los descuentos también se aplican a las propias organizaciones artísticas. Los titulares de tarjetas pueden comprar entradas con descuento para las actuaciones de cualquier organización participante; también pueden ahorrar en las compras en las tiendas del museo.

Para las empresas implicadas, el programa Arts Card ofrece promociones de ventas y publicidad rentables. Los grupos artísticos les dan una exposición constante en sus folletos, boletines, programas y expositores en los vestíbulos. Cada año se distribuyen más de 200 000 guías de tarjetas de arte en los hoteles, las convenciones y el aeropuerto. Y los restaurantes se benefician de su asociación con las artes. De hecho, el porcentaje de mecenas de arte que comen en el centro antes o después de una actuación ha pasado del 15%% a 85% en los nueve años de existencia del programa.

No todos los pueblos están vivos después de las cinco. Jim Clark, director ejecutivo del Teatro Lutcher de Orange (Texas), una ciudad de unos 20 000 habitantes, afirma que sus clientes tenían dificultades para disfrutar de una experiencia total en el teatro con la cena después del espectáculo. Así que Clark colaboró con dos restaurantes cercanos que ahora permanecen abiertos las noches de actuaciones. El teatro proporciona a los restaurantes su lista de correo y los restaurantes tienen un negocio en auge después de las actuaciones, lo que, a su vez, les estimula el negocio otras noches. Los clientes, por su parte, tienen un nivel de satisfacción más alto al final de la noche. Y el personal del teatro tiene una ventaja adicional: los propietarios del restaurante suelen entregar bandejas especiales para postres mientras eligen nuevos nombres para su lista de correo. Una buena temporada de colaboración normalmente significa que el personal tiene que ponerse a dieta cuando termina.

Forjar asociaciones viables

Cada uno de estos ejemplos demuestra las ventajas de la colaboración. El éxito depende de una serie de factores críticos que sirven para maximizar los beneficios y minimizar los riesgos que implica el diseño y la implementación de la colaboración.

Fijar metas.

En primer lugar, la organización que inicie la colaboración debe decidir sus principales objetivos a largo plazo: dirigirse a nuevas audiencias, reducir los gastos generales, adquirir experiencia en una función clave, obtener escala para una recaudación de capital. Luego debería identificar qué tipos de colaboraciones y qué socios ayudarían a satisfacer esas necesidades. En particular, las organizaciones artísticas deben determinar lo que pueden ofrecer a los posibles colaboradores. Los objetivos deben fijarse no solo para cada organización participante, sino también para la colaboración en su conjunto. Esto requiere una visión compartida por parte de todos los participantes. Richard Braugh, presidente del consejo de administración del Silicon Valley Arts Fund, señala que «cada grupo tenía que aceptar conceptualmente la idea del fondo, su misión. Se evitaron los detalles para poder ser flexibles, pero creamos un documento de confianza que incluía controles y contrapesos integrados para garantizar la seguridad de todos los participantes».

Construir un consenso.

Una vez que las organizaciones hayan aceptado trabajar juntas, deberán crear un consenso para cada decisión importante a lo largo de la vida del proyecto. En el Teatro de Música y Danza de Chicago, los participantes tenían un objetivo común claro de crear un nuevo espacio de actuación, pero tenían que llegar a un consenso sobre la forma en que cada organización podía cumplir también sus propias necesidades individuales. Durante el largo proceso de selección de sitios, las fundaciones no solo estudiaron sus opciones, sino que también aprendieron a trabajar juntas. Sandra Guthman, presidenta de la junta directiva del teatro, afirma: «Las diferentes prioridades tenían diferentes pesos para las diferentes personas. Intentábamos proyectar el futuro y la opinión de todos era igual de válida. Así que debatiríamos, investigaríamos e invertiríamos más tiempo hasta llegar a un consenso sobre qué y dónde debe estar esta sala de espectáculos. La época se dedicaba más a la creación de instituciones que a la selección de sitios».

El consenso sobre el diseño de la sala de espectáculos se desarrolló paso a paso. En primer lugar, se encuestó a cada organización sobre sus preferencias en cuanto al ancho del escenario, el tamaño de las alas, el espacio de ensayo, el número de camerinos, etc. Luego, las organizaciones se reunieron para discutir sus diferencias. Por último, sus líderes presentaron un nuevo conjunto de prioridades a todo el grupo con el objetivo de crear un espacio funcional que cumpliera con los requisitos básicos de cada organización.

Las organizaciones que participan en la creación de consenso deben decidir si el consenso significa votación mayoritaria o unánime. Se pueden establecer diferentes estándares para diferentes temas. Sea cual sea la decisión, cada participante debe aceptar las reglas y debe darse cuenta de que la creación de consenso continúa más allá de las etapas de planificación y a lo largo de la implementación del programa. En los proyectos multiorganizacionales, como el Teatro de Música y Danza y el Fondo de Artes de Silicon Valley, es necesario crear y reconstruir el consenso para que cada grupo sienta continuamente un sentido de propiedad y participación igualitaria en la colaboración.

Construir confianza.

Entre los colaboradores, la confianza es el factor más importante del éxito. La confianza es la clave para crear consensos y una comunicación eficaz. Las organizaciones participantes deben aprender a entender la cultura y la forma de hacer negocios de las demás. Eso es cierto tanto si se trata de una colaboración entre grupos sin fines de lucro y organizaciones empresariales como entre organizaciones artísticas.

Según Guthman, la confianza no se puede construir en abstracto pensando, planificando y hablando de ello. La mejor manera de generar confianza es ponerse a trabajar. Si es posible, las organizaciones deberían empezar a pequeña escala. En Chicago, varias compañías de danza del Teatro de Música y Danza colaboraron en el Festival de Danza de Primavera anual de la ciudad en 1995. Sus esfuerzos conjuntos en materia de programación, venta por suscripción y publicidad se tradujeron en la venta de más entradas y en un mejor resultado de lo que la mayoría de las organizaciones habrían conseguido por sí solas. Lo más importante es que las compañías de danza aprendieron a trabajar juntas y a confiar unas en otras antes de la inauguración prevista de todo el teatro en 1997. Guthman hace hincapié en la importancia general de la confianza en asuntos como la programación: «Al crear un calendario maestro de actuaciones con el que estén de acuerdo una docena de organizaciones, no es el calendario en sí lo que importa, sino el proceso de elaboración». A medida que cambien las circunstancias, cada grupo tiene que estar seguro de que las concesiones que haga por el bienestar de la pareja se devolverán en especie en otro momento.

Comunicar.

Un ingrediente esencial para generar y mantener la confianza es la comunicación frecuente. La celebración de reuniones periódicas mantiene a los socios informados y pueden responder rápidamente a los problemas. Todas las reuniones deberían grabarse bien; las actas deberían distribuirse en unos días para que quienes no puedan asistir a la sesión. Para facilitar la comunicación, EDS llegó a asignar a un miembro del personal que residiera en la Orquesta Sinfónica de Detroit durante el primer año de la colaboración.

Una buena comunicación desde el principio es necesaria para que las organizaciones puedan responder de manera flexible y eficaz a situaciones imprevistas. La Orquesta Sinfónica de los Estados Unidos y la Orquesta de la Concordia firmaron una carta de acuerdo en la que se trataban los temas críticos de su colaboración, no un documento legal de 20 páginas que abordara multitud de detalles. El acuerdo les permite ser flexibles a la hora de responder a las situaciones que se presenten. Su director ejecutivo, Eugene Carr, afirma que «los colaboradores deben estar dispuestos a ser flexibles y a asumir los riesgos, no a reaccionar de manera aburrida como las grandes empresas. Gran parte de nuestro éxito a la hora de llegar a un acuerdo (y lo hicimos en solo dos meses y medio) se debió al hecho de que los miembros de nuestro consejo estaban dispuestos a tratar nuestra colaboración de forma empresarial y no a analizar cada detalle como lo harían en las empresas multimillonarias que muchos de ellos dirigen».

También es imprescindible una buena comunicación con los electores ajenos a la colaboración. Por ejemplo, es probable que un programa de amplio alcance, como el Fondo de Artes de Silicon Valley, suscite dudas en la comunidad en general. Barbara Beerstein, consultora gerente del fondo, insta a los colaboradores a «planificar su respuesta a los problemas críticos o preocupaciones de la comunidad relacionados con su colaboración. Es importante que todos los participantes (incluidos la junta directiva, el personal y los voluntarios) respondan a las preguntas críticas con las mismas respuestas».

Diseño de estructuras de liderazgo y participación.

El liderazgo debe estar claramente definido. Las colaboraciones multiorganizacionales, como el San Jose Arts Card y el Teatro de Música y Danza, se beneficiaron de la creación de una organización coordinadora que gobernaba sus decisiones y actividades. Los participantes en las colaboraciones más pequeñas deben asignar las funciones de liderazgo de acuerdo con las competencias principales relativas y según los intereses de la colaboración.

Cada alianza de colaboración debe ser una asociación de miembros iguales y solidarios que trabajen para crear una situación en la que todos los involucrados ganen. Los límites pueden ser difíciles de trazar. Para la San Jose Arts Card, la distribución de muchas tareas fue sencilla; por ejemplo, los restaurantes participantes pagaron los folletos y las organizaciones artísticas los distribuyeron. Sin embargo, la participación en el Fondo de Artes de Silicon Valley era mucho más compleja. El fondo creó tres grupos de trabajo diferentes (uno compuesto por directores ejecutivos, el segundo por fideicomisarios y el tercero por directores ejecutivos corporativos y líderes cívicos) para poder abordar las cuestiones desde diferentes perspectivas. Algunas organizaciones participaron más activamente que otras, lo que impuso a los miembros activos la carga de mantenerse al tanto de los intereses de los grupos menos activos y hacer que esos grupos se beneficiaran del proceso en igualdad de condiciones. Esta estructura era engorrosa y consumía mucho tiempo. Pero sin todas las reuniones del grupo de trabajo y los esfuerzos de creación de consenso, el proyecto no se habría llevado a cabo en absoluto, según el Fideicomiso Comunitario del Condado de Santa Clara, que supervisó el proyecto. Puede que el indicador más sólido del éxito de la colaboración en Silicon Valley no esté en el dinero recaudado, sino en el hecho de que los colaboradores buscan nuevas formas de trabajar juntos.

Comprometer los recursos adecuados.

Las colaboraciones requieren una enorme cantidad de tiempo y compromiso por parte de todas las partes. Es especialmente importante dedicar fondos suficientes a los costes administrativos. Ninguna persona puede gestionar todo el proceso por sí sola. En una situación, los colaboradores contrataron a una persona para que hiciera precisamente eso y, aunque el director hizo un trabajo excelente, la carga de responsabilidades hizo que algunos aspectos del proyecto no alcanzaran los estándares más altos. Los colaboradores que designan los recursos adecuados por adelantado consideran que sus resultados a largo plazo bien valen la pena la inversión.

Las colaboraciones estratégicas, que se han hecho comunes en el sector empresarial en los últimos años, son igualmente valiosas en las organizaciones artísticas sin fines de lucro. Si las organizaciones artísticas tienen cuidado al seleccionar a los colaboradores adecuados, si los colaboradores tienen objetivos similares o complementarios y si la relación se gestiona correctamente, las colaboraciones estratégicas pueden ayudar a los participantes a alcanzar sus objetivos organizacionales y a gestionar mejor sus recursos financieros, humanos y físicos. De esta manera, las organizaciones artísticas cumplirán mejor su propia misión y servirán mejor a sus clientes, sus socios y su comunidad en general. Este no es un logro pequeño para las organizaciones que luchan por sobrevivir como instituciones vitales en un entorno que cambia rápidamente.