Cómo la estrategia da forma a la estructura

Cuando los ejecutivos desarrollan una estrategia corporativa, casi siempre comienzan por analizar las condiciones industriales o ambientales en las que operan. A continuación, evalúan los puntos fuertes y débiles de los jugadores a los que se enfrentan. Con estos análisis del sector y de la competencia en mente, se propusieron forjarse una posición estratégica distintiva en la que pudieran superar a sus rivales mediante la creación de una ventaja competitiva. Para obtener esa ventaja, una empresa suele optar por diferenciarse de la competencia por un precio superior o por perseguir costes bajos. La organización alinea su cadena de valor en consecuencia y, en el proceso, crea estrategias de fabricación, marketing y recursos humanos. Sobre la base de estas estrategias, se establecen los objetivos financieros y las asignaciones presupuestarias.

La lógica subyacente en este caso es que las opciones estratégicas de una empresa están limitadas por el entorno. En otras palabras, la estructura da forma a la estrategia. Este enfoque «estructuralista», que tiene sus raíces en el paradigma estructura-conducta-rendimiento de la economía de las organizaciones industriales1, ha dominado la práctica de la estrategia durante los últimos 30 años. Según él, el desempeño de una empresa depende de su conducta, que a su vez depende de factores estructurales básicos, como el número de proveedores y compradores y las barreras de entrada. Es una visión del mundo determinista en la que la causalidad fluye desde las condiciones externas hasta las decisiones corporativas que buscan explotar esas condiciones.

Sin embargo, incluso un estudio superficial de la historia empresarial revela muchos casos en los que las estrategias de las empresas dieron forma a la estructura industrial, desde el modelo T de Ford hasta la Wii de Nintendo. Durante los últimos 15 años, hemos estado desarrollando una teoría de la estrategia, conocida como estrategia del océano azul, que refleja el hecho de que el desempeño de una empresa no está determinado necesariamente por el entorno competitivo del sector.2 El marco estratégico del océano azul puede ayudar a las empresas a reconstruir sistemáticamente sus industrias e invertir la secuencia estructura-estrategia en su favor.

La estrategia del océano azul tiene sus raíces en la emergente escuela de economía llamada crecimiento endógeno3, cuyo paradigma central postula que las ideas y acciones de los actores individuales pueden dar forma al panorama económico e industrial. En otras palabras, la estrategia puede dar forma a la estructura. A este enfoque lo llamamos «reconstruccionista».

Si bien el enfoque estructuralista es valioso y relevante, el enfoque reconstruccionista es más apropiado en ciertos entornos económicos e industriales. De hecho, las dificultades económicas actuales han aumentado la necesidad de una alternativa reconstruccionista. Por lo tanto, la primera tarea de la dirección de una organización es elegir el enfoque estratégico adecuado a la luz de los desafíos a los que se enfrenta la organización. Sin embargo, elegir el enfoque correcto no basta. Luego, los ejecutivos tienen que asegurarse de que sus organizaciones lo respaldan para lograr un desempeño sostenible. La mayoría de los ejecutivos entienden la mecánica de hacer que el enfoque estructuralista funcione, por lo que este artículo se centrará en cómo alinear una organización detrás del enfoque reconstruccionista para ofrecer un rendimiento alto y sostenible.

¿Cuál es el enfoque estratégico adecuado para usted?

Hay tres factores que determinan el enfoque correcto: las condiciones estructurales en las que opera la organización, sus recursos y capacidades y su mentalidad estratégica. Cuando las condiciones estructurales de un sector o un entorno son atractivas y tiene los recursos y las capacidades necesarios para conseguir una posición competitiva viable, es probable que el enfoque estructuralista genere buenos beneficios (consulte la exposición «Elegir el enfoque estratégico correcto»). Incluso en un sector no tan atractivo, el enfoque estructuralista puede funcionar bien si una empresa tiene los recursos y las capacidades necesarios para superar a la competencia. En cualquier caso, la estrategia se centra en aprovechar los puntos fuertes de la organización para lograr rentabilidades aceptables ajustadas al riesgo en un mercado existente.

Pero cuando las condiciones son desfavorables y van a ir en su contra, sean cuales sean sus recursos y capacidades, un enfoque estructuralista no es una opción inteligente. Esto ocurre a menudo en industrias que se caracterizan por un exceso de oferta, una competencia feroz y unos márgenes de beneficio bajos. En estas situaciones, una organización debe adoptar un enfoque reconstruccionista y crear una estrategia que modifique los límites de la industria.

Incluso cuando un sector es atractivo, si los actores actuales están bien arraigados y la organización no tiene los recursos y las capacidades para enfrentarse a ellos, el enfoque estructuralista no va a producir un alto rendimiento. En este escenario, la organización necesita crear una estrategia que cree un nuevo espacio de mercado para sí misma.

Cuando las condiciones estructurales, los recursos y las capacidades no indiquen claramente un enfoque u otro, la elección correcta dependerá de la mentalidad estratégica de la organización. Una organización con una inclinación innovadora y sensible a los riesgos de perder oportunidades futuras tendrá más éxito a la hora de adoptar un enfoque reconstruccionista. A las empresas con una tendencia a defender las posiciones estratégicas actuales y reacias a aventurarse fuera de un territorio conocido les iría mejor con un enfoque estructuralista.

Las tres propuestas estratégicas

Sea cual sea el enfoque que se elija, el éxito de una estrategia depende del desarrollo y la alineación de tres propuestas: (1) una propuesta de valor que atraiga a los compradores; (2) una propuesta de beneficios que permita a la empresa ganar dinero con la propuesta de valor; y (3) una propuesta de personal que motive a quienes trabajan para la empresa o con ella a ejecutar la estrategia. Donde los dos enfoques divergen es en la alineación de las proposiciones.

Primero desarrollemos nuestra definición de estrategia. Las propuestas de valor y beneficio establecen el contenido de una estrategia: lo que una empresa ofrece a los compradores y cómo se beneficiará de esa oferta. La propuesta de las personas determina la calidad de la ejecución. Las tres propuestas estratégicas corresponden al sistema de actividades tradicional de una organización: los resultados de las actividades de una organización son el valor para el comprador y los ingresos para sí misma, y los insumos son los costes de producción y las personas que los entregan. Por lo tanto, definimos la estrategia como el desarrollo y la alineación de las tres propuestas para explotar o reconstruir el entorno industrial y económico en el que opera una organización.

A menos que una empresa cree un conjunto completo de propuestas coherentes, es poco probable que elabore una estrategia sostenible y de alto rendimiento. Si, por ejemplo, las propuestas de valor y beneficio son sólidas, pero la propuesta de las personas no motiva a los empleados ni a otros grupos interesados, la organización puede tener un éxito temporal pero insostenible. Este es el clásico caso de fallo de ejecución. Del mismo modo, una organización que ofrezca una propuesta motivadora para las personas, pero que carezca de una propuesta sólida de valor o beneficios, se verá sumida en un mal desempeño. Se trata de un fallo de formulación.

Es posible que cada propuesta tenga que dirigirse a más de un grupo de partes interesadas, ya que cuando la ejecución exitosa de la estrategia se basa en la aceptación no solo de los empleados de la organización, sino también de grupos ajenos a ella, como los socios de la cadena de suministro. Del mismo modo, una empresa de un sector de empresa a empresa puede que tenga que formular dos propuestas de valor: una para el cliente y otra para los clientes del cliente.

Ahora consideremos en qué divergen los dos enfoques. Según el enfoque estructuralista, todo el sistema de actividades de una organización y, por lo tanto, sus propuestas estratégicas deben alinearse con la opción distintiva de buscar la diferenciación o el bajo coste, cada una de las cuales es una posición estratégica alternativa en un sector. Es poco probable que una estrategia tenga éxito, por ejemplo, si las propuestas de valor y beneficio se alinean en torno a la diferenciación, pero la propuesta de personas se dirige a un bajo coste. Según un enfoque estratégico reconstruccionista, se logra un alto rendimiento cuando las tres propuestas estratégicas buscan la diferenciación y el bajo coste. Esta alineación en apoyo de la diferenciación y el bajo coste permite a la empresa abrir nuevos espacios de mercado al superar la actual compensación entre la relación calidad-precio. Permite que la estrategia dé forma a la estructura. También es la alineación la que conduce a una estrategia más sostenible, para cualquiera de los dos enfoques. Si bien se pueden imitar una o dos propuestas de estrategia, es difícil imitar las tres, especialmente la propuesta de las personas (consulte la exposición «Lograr la alineación de las estrategias»).

Los altos ejecutivos de la organización tienen la responsabilidad de asegurarse de que cada propuesta esté completamente desarrollada y que las tres estén alineadas. Solo ellos son adecuados para este tipo de trabajo de estrategia general; los ejecutivos con un fuerte sesgo funcional (marketing, fabricación, recursos humanos u otras funciones) tienden a pasar por alto el panorama estratégico más amplio. El equipo de marketing, por ejemplo, puede que se centre demasiado en la propuesta de valor y no preste suficiente atención a las otras dos. Del mismo modo, los ejecutivos con un sesgo de fabricación pueden descuidar las necesidades de los compradores o pueden tratar a las personas como una variable de costes. Si los líderes de una organización no son conscientes de estas tendencias, es poco probable que desarrollen un conjunto completo de propuestas estratégicas debidamente alineadas.

Si bien los directivos están bien informados sobre las formas en que la estructura da forma a la estrategia,4 hay poco conocimiento sobre cómo alinear las tres proposiciones para que la estrategia pueda dar forma a la estructura. En la siguiente sección de este artículo, analizamos la ciudad-estado de Dubái para mostrar cómo la alineación de la estrategia del océano azul permite a una organización reconstruir el entorno. Dubái ha redefinido la función y las actividades de su gobierno, lo que ha dado lugar a una de las economías de más rápido crecimiento del mundo en dos décadas.

Lograr la alineación de la estrategia del Océano Azul

El éxito de Dubái habría sido impensable hace 30 años. Las estructuras de cemento estaban prácticamente ausentes en su implacable desierto. Las oportunidades laborales eran pésimas y los servicios médicos eran deficientes. La gente vivía en chozas cubiertas de paja con hojas de palmera y cuidaba ovejas bajo un calor implacable.

Sin embargo, las decisiones estratégicas de los líderes del emirato permitieron a Dubái superar desventajas estructurales aparentemente insuperables. Ha sido una isla de estabilidad en una región políticamente turbulenta. Ahora solo el 5% de sus ingresos provienen del petróleo y el gas natural, frente al 30% de hace una década. De hecho, podría decirse que Dubái es la única economía árabe que ha logrado una integración sustancial en la economía mundial fuera del sector de los hidrocarburos y que se ha convertido en uno de los principales destinos turísticos y de negocios en todo el mundo. Aunque Dubái, como el resto del mundo, se ve azotada por la crisis financiera mundial y su futuro depende de la forma en que aborde esa crisis, su movimiento estratégico reconstruccionista sobre el océano azul —que alinea las tres propuestas en torno a la diferenciación y el bajo coste— ha supuesto hasta ahora al emirato un crecimiento rentable sin precedentes.

La propuesta de valor de Dubái se ha dirigido a los inversores extranjeros cuyo dinero impulsa el desarrollo económico del estado. Su propuesta de beneficios ha permitido al gobierno beneficiarse y obtener ingresos de esos inversores. La propuesta del pueblo de Dubái ha motivado a sus propios ciudadanos y a sus socios externos (expatriados extranjeros) a aceptar las propuestas de valor y beneficios del país y a apoyar su estrategia.

La propuesta de valor.

La base del éxito de Dubái ha sido una propuesta de valor para los inversores extranjeros que no se parece a las de otras economías emergentes. La propuesta de valor comienza con una docena de zonas francas de primer nivel con incentivos imbatibles para los inversores. Para lograr la diferenciación, el gobierno permite la propiedad extranjera al 100% y la libre repatriación del capital y las ganancias. Para reducir los costes de los inversores extranjeros, no cobra derechos de importación o reexportación. El tipo impositivo corporativo para los primeros 15 a 50 años de operaciones es cero y se puede ampliar.

Propuestas de estrategia para Dubái

El lienzo estratégico es un marco analítico que desarrollamos en nuestra investigación sobre la estrategia del océano azul, que se puede utilizar para expresar las tres propuestas

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Para destacar aún más y, al mismo tiempo, reducir los costes de los inversores, Dubái también ha acelerado sus procesos de registro, lo que ha permitido a las empresas obtener licencias para realizar negocios en menos de media hora. Toda la documentación está en inglés y el sistema legal transparente del emirato se basa en la legislación británica (incluso el presidente del Tribunal Supremo es británico). Dubái también ofrece servicios aéreos, portuarios y marítimos de primera clase para que la logística de la actividad empresarial sea más eficiente.

Está claro que Dubái ha ofrecido un paquete para los inversores extranjeros que es a la vez diferenciado y de bajo coste, y es esta combinación la que ha impulsado el fuerte crecimiento de Dubái. Compare su propuesta de valor para los inversores extranjeros con la de Shanghái, el mayor centro comercial de China (consulte la exposición «La propuesta de valor de Dubái»). Shanghái impone un sistema legal complejo y opaco a los inversores extranjeros y exige que las empresas emergentes estén familiarizadas con las normas, las costumbres y la política de China. Aunque Shanghái es una de las economías más grandes y de más rápido crecimiento del mundo, Dubái la ha superado en muchos aspectos.

La propuesta de valor de Dubái

Shanghái se utilizó como referencia estratégica para mostrar cómo la propuesta de valor de Dubái ha sido atractiva para los inversores extranjeros a pesar de su tamaño mucho más

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La propuesta de beneficios.

¿Cómo genera Dubái ingresos para apoyar al estado, dado que los impuestos corporativos y personales son insignificantes? Lo ha hecho encontrando formas diferenciadas de generar ingresos y, al mismo tiempo, reduciendo su estructura de costes. A diferencia de otros gobiernos árabes, el de Dubái se ha dirigido como una gran empresa comercial. A su gobernante, el jeque Mohammed bin Rashid al-Maktoum, se le cita con frecuencia diciendo: «Lo que es bueno para los negocios es bueno para Dubái». En lugar de explotar los canales de ingresos convencionales, como los impuestos corporativos y personales, lo que desalentaría a los inversores extranjeros, el gobierno ha invertido en la infraestructura que apoya las actividades de los inversores: servicios marítimos y portuarios, transporte, turismo, aviación, desarrollo inmobiliario, comercio de exportación y telecomunicaciones. Estas inversiones han permitido al gobierno beneficiarse directamente de su propuesta de valor única y de bajo coste.

Un ejemplo es DP World, propiedad del gobierno en un 80% a través de Dubai World. DP World opera el puerto y el complejo de Jebel Ali en Dubái, donde tienen su sede más de 6 000 empresas. Otro es Nakheel, propiedad exclusiva de Dubái y ahora uno de los mayores promotores inmobiliarios del mundo. Está previsto que Nakheel desarrolle la mitad de todos los proyectos de construcción residencial en el emirato en los próximos 10 años, lo que permitirá al gobierno sacar provecho de las necesidades de vivienda de los empleados extranjeros. Y con la propiedad de Emirates Airlines, el gobierno gana dinero con el gran volumen de viajeros de negocios y carga que llegan a Dubái. Al atender a los inversores extranjeros, las empresas del gobierno han adquirido la experiencia necesaria para crear operaciones globales que generen aún más dinero. DP World, por ejemplo, ahora opera más de 50 puertos en 31 países. El resultado ha sido un fuerte crecimiento de los ingresos del estado y una reputación mundial de calidad.

La propuesta de beneficios de Dubái no solo se ha diferenciado: el desarrollo económico y la rentabilidad del gobierno se ven impulsados por la búsqueda simultánea de bajos costes. En Dubái, los expatriados siempre siguen siendo expatriados: alrededor del 80% de su creciente población es ahora extranjera. Al restringir la ciudadanía, el gobierno ha reducido sus responsabilidades sociales al mínimo. Es más, tras haber tomado la decisión estratégica de pasar a formar parte de los Emiratos Árabes Unidos, Dubái no necesita su propio ejército, cuerpo diplomático o agencia monetaria. Abu Dabi, la capital de los Emiratos Árabes Unidos y poseedora de enormes reservas de petróleo, asume la mayoría de los costes de mantenimiento del gobierno federal. Estos factores se han combinado para formar una propuesta de beneficios que rompe con la actual compensación entre valor y coste. (Consulte la exposición «La propuesta de beneficios de Dubái»).

La propuesta de beneficios de Dubái

Las economías árabes basadas en el petróleo se utilizaron como referencia estratégica, ya que estas economías son más comparables en términos de sus mecanismos geopolíticos,

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La propuesta del pueblo.

Dubái se ha convertido en un estado cosmopolita con más de 1 millón de personas de más de 100 países de todo el mundo. Con la avalancha de extranjeros, muchos de ellos de Occidente y Asia, ¿cómo ha preservado Dubái sus tradiciones árabes y ha fomentado la tolerancia social entre sus ciudadanos? Y sin prestaciones sociales ni derechos de ciudadanía que ofrecer, ¿cómo atrajo Dubái al talento extranjero fundamental para la capacidad del gobierno de ejecutar su estrategia? Creando propuestas de personas para ambos distritos electorales que hayan generado un valor diferenciado y costes más bajos. La propuesta de las personas abarca los factores económicos y emocionales, ya que estos factores pueden aportar valor a las personas o suponer un coste significativo para sus medios de vida.

Veamos primero la propuesta del pueblo para los ciudadanos. Tienen acceso a un generoso sistema de seguridad social y prácticamente se les garantiza un puesto en el gobierno. Reciben una amplia asistencia estatal, que incluye atención médica, prestaciones por enfermedad y maternidad, cuidado de niños, educación gratuita o subvencionada, pensiones, prestaciones por desempleo y, en algunos casos, prestaciones de vivienda y discapacidad, todo lo cual ha mejorado enormemente su calidad de vida.

Al mismo tiempo, el gobierno ha tomado medidas para preservar la cultura y el patrimonio de Dubái, en parte mediante la promoción de las fronteras virtuales entre los ciudadanos y los extranjeros. Los ciudadanos reciben terrenos gratuitos del gobierno junto con préstamos o subvenciones sin intereses para construir viviendas en las afueras de la ciudad. Sus hijos van a escuelas árabes cercanas que imparten enseñanzas religiosas islámicas junto con una educación moderna. Aquí, los valores y normas culturales árabes tradicionales ocupan un lugar central. Y gracias a una población de ciudadanos pequeña y a los ingresos de las inversiones empresariales, el gobierno ha financiado el bienestar de las personas sin coste alguno para ellos. (Consulte la exposición «La propuesta del pueblo de Dubái para los ciudadanos»).

La propuesta popular de Dubái para los ciudadanos

El pasado de Dubái se utilizó como referencia estratégica para describir cómo la nueva estrategia de Dubái ha marcado la diferencia para los

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La propuesta de gente de Dubái para los expatriados ha sido igual de convincente. El cero impuesto sobre la renta ha hecho que sus ya generosos ingresos sean aún más atractivos. La vivienda también es relativamente barata; un estudio reciente reveló que las propiedades inmobiliarias de lujo en Dubái cuestan entre un quinto y un tercio menos que en otros centros comerciales importantes. Dubái se diferencia de países en desarrollo como China e India en que permite a los extranjeros ser propietarios absolutos de sus propiedades. A medida que estos incentivos han atraído a los extranjeros, ha surgido un entorno multicultural; casi cualquier persona puede encontrar una parte de su experiencia en su país de origen en Dubái: vinos franceses, saris indios, sushi japonés. Incluso cuenta con la instalación de esquí cubierta más grande del mundo. La propuesta de gente de Dubái, en resumen, ha ofrecido a los talentos extranjeros una experiencia rica y única a un bajo coste.

Como ilustra el caso de Dubái, alinear las tres propuestas estratégicas crea sinergias reforzadas. Con una atractiva propuesta de bajo coste y un valor diferenciado, Dubái ha atraído a empresas extranjeras y, al prestarles servicios, ha encontrado nuevas y lucrativas formas de ganar dinero. Y dado que su valor y sus propuestas de personas han atraído a tantos extranjeros, Dubái ha podido crear un entorno cosmopolita que es un atractivo destino de vacaciones y residencia por derecho propio. Por último, la propuesta de beneficios ha permitido a Dubái reducir los gastos del gobierno y utilizar sus ingresos empresariales para reinvertir en las empresas, lo que ha dado a los inversores extranjeros más motivos para ir allí y ofrecer a sus propios ciudadanos una calidad de vida que sus antepasados no podrían haber imaginado. Por supuesto, estas sinergias pueden verse debilitadas por una crisis externa, como la crisis financiera mundial actual. Pero si Dubái consigue recuperarse de la recesión, recuperará fuerzas.

La alineación de la estrategia del océano azul se aplica no solo a los gobiernos, sino también a las empresas y organizaciones sin fines de lucro (consulte «La alineación de las tres propuestas estratégicas de Comic Relief» para obtener más información sobre su funcionamiento en el sector de las organizaciones sin fines de lucro).

La alineación de las tres propuestas estratégicas por parte de Comic Relief

Comic Relief, una organización benéfica para recaudar fondos en el Reino Unido, se creó en 1985. En 20 años, alcanzó un 96% de notoriedad de marca nacional en un sector

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Cuando la estrategia no está alineada

Nuestra investigación sugiere que la falta de alineación de las tres propuestas estratégicas es una de las principales razones por las que muchas innovaciones que crean mercado no se convierten en empresas sostenibles. Piense en el proveedor de música online Napster. Fundada en 1999, había atraído a más de 80 millones de usuarios registrados con su propuesta de valor: un software sencillo y fácil de usar que permitía indexar, buscar y compartir libremente archivos de música en ordenadores de todo el mundo. Sin embargo, en un año, Napster estaba siendo asediado.

Los sellos discográficos, preocupados de que el intercambio gratuito de música destruyera sus ventas, se pusieron en contacto con Napster para elaborar un modelo de reparto de ingresos que beneficiara a ambas partes. Pero el entusiasmo por su espectacular crecimiento impidió que Napster se diera cuenta de que necesitaba una propuesta popular dirigida a este público tan importante. En lugar de trabajar para llegar a un acuerdo en el que todos ganen con las discográficas, Napster declaró de manera beligerante que avanzaría con o sin el apoyo de la industria. El resto es historia: Napster se vio obligado a cerrar debido a un aluvión de demandas por infracción de derechos de autor antes de desarrollar una propuesta de beneficios para beneficiarse de su enorme base de usuarios. Sin tres propuestas estratégicas alineadas, la innovación creadora de mercado de Napster no logró el éxito comercial.

Compare las acciones de Napster con las de Apple, que lanzó la iTunes Music Store en 2003 y, en cinco años, se convirtió en la tienda número uno de música en Estados Unidos. Al igual que Napster, iTunes ofrecía una propuesta de precio atractiva: su tienda de música online permitía a los compradores buscar libremente más de 200 000 canciones, incluidas canciones exclusivas, escuchar muestras de 30 segundos y descargar una canción individual por 99 centavos o un álbum completo por 9,99 dólares. Además, iTunes garantizaba una alta calidad de sonido junto con funciones intuitivas de navegación, búsqueda y navegación.

Pero Apple no se detuvo ahí. Creó una propuesta de gente atractiva para las cinco principales compañías de música. Desde el principio, Apple se ganó el apoyo de BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group y Warner Bros. Records al garantizar que la música se descargara con la debida protección de derechos de autor y pagando a las compañías de música 65 centavos por cada canción descargada. Y como iTunes no solo generó dinero por cada canción descargada, sino que también impulsó las ventas del ya popular iPod de Apple, creó un ciclo de beneficios que se reforzó en las dos plataformas. La alineación entre las propuestas de valor, beneficios y personas de iTunes no solo marcó el comienzo de una nueva era de la música, sino que es lo suficientemente difícil de imitar como para que, hasta la fecha, ninguna otra tienda de música en línea haya podido establecer una base firme en la industria.

La historia de Napster/iTunes es muy común. Aunque las innovaciones destinadas a crear nuevos mercados tienen claramente una importancia estratégica para el crecimiento rentable de una organización, todos sabemos que muchas de ellas solo tienen un éxito temporal o fracasan rotundamente. Hágase esta pregunta: ¿Qué empresa fue pionera o creó la grabadora de vídeo? Cuando hacemos esta pregunta al público ejecutivo y de MBA, la respuesta es casi siempre Sony o JVC. Cuando preguntamos qué empresa desarrolló el ordenador personal por primera vez, la respuesta es casi siempre IBM o Apple. Estas son, por supuesto, respuestas incorrectas. La grabadora de vídeo la creó una empresa llamada Ampex. El PC lo creó una empresa llamada MITS (Sistemas de microinstrumentación y telemetría). Recordamos a Apple, IBM, Sony y JVC porque fueron los primeros en lograr la alineación de las estrategias y, con ello, el éxito comercial, al establecer sus marcas en ese mercado. Dentro de 20 años, ¿qué empresa recordaremos como pionera de la música online, Apple o Napster?

La lección clave aquí es que los directivos no deberían entusiasmarse demasiado con la innovación per se. Es solo el principio. La verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso es la alineación de las estrategias. Hasta que los ejecutivos no aprendan la lección, se seguirán desperdiciando miles de millones de dólares en innovaciones que creen mercado y que fracasen.

El desafío del liderazgo

Con un número cada vez mayor de empresas, gobiernos y organizaciones sin fines de lucro que se enfrentan a condiciones ambientales y estructurales poco atractivas, los líderes ya no pueden darse el lujo de seguir la práctica común de dejar que la estructura impulse la estrategia en todas las situaciones. Los desafíos económicos a los que se enfrentan las organizaciones hoy en día no hacen más que subrayar la importancia de entender cómo la estrategia puede dar forma a la estructura. Sin embargo, eso no quiere decir que el enfoque estructuralista ya no sea relevante. Tome cualquier empresa con varios negocios. Las diferentes unidades de negocio se enfrentan a diferentes condiciones estructurales con diferentes recursos y capacidades y tienen diferentes mentalidades estratégicas; un enfoque estructuralista será más adecuado para algunas unidades, mientras que un enfoque reconstruccionista será más apropiado para otras. Las suposiciones y teorías de las dos escuelas de estrategia son distintas y ninguna de las dos es suficiente para abordar las diversas y cambiantes condiciones estructurales y empresariales a las que se enfrentan las organizaciones hoy y en el futuro. El desafío para los líderes, por lo tanto, es garantizar que se lleve a cabo un debate sólido sobre cuál debe ser el enfoque estratégico correcto para cada empresa y, luego, entrar en el espíritu del marco para desarrollar la estrategia adecuada para esa unidad, ya sea un modelo de estrategia competitiva estructuralista o un modelo de estrategia reconstruccionista para el océano azul.

¿Están usted y su organización preparados para eso?

Notas:

1. Consulte Estructura del mercado industrial y desempeño económico, F. M. Sherer (Chicago: Rand McNally, 1970).

2. Consulte Estrategia del Océano Azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne (Harvard Business Press, 2005).

3. Véase, por ejemplo, Paul Romer, «Los orígenes del crecimiento endógeno», Revista de perspectivas económicas, vol. 8 (invierno de 1994).

4. Véase Michael Porter, «¿Qué es la estrategia?» HBR (noviembre-diciembre de 1996); y Ventaja competitiva, (Prensa libre, 1985).