Cómo las mujeres estrella desarrollan habilidades portátiles

Hace unos cuatro años, con la guerra por el talento a toda marcha, mis colegas y yo escribimos un artículo en estas páginas advirtiendo a los directivos de los riesgos de contratar a artistas estrella lejos de la competencia. Tras estudiar la suerte de más de 1000 analistas bursátiles estrella, descubrimos que cuando una estrella cambia de empresa, no solo su rendimiento se desploma, sino que también lo hace el valor de mercado de su nueva empresa. Es más, estos jugadores no suelen permanecer en sus nuevas organizaciones durante mucho tiempo, a pesar de los generosos paquetes salariales que los atrajeron. Todos salen perdiendo.

Pero un análisis más detenido de los datos, que he realizado en los últimos tres años, revela que no es tan sencillo. Un grupo de analistas mantuvo su estrellato de manera confiable después de cambiar de empleador: las mujeres. A diferencia de sus homólogos masculinos, las estrellas femeninas (189 mujeres estrella, el 18% de los analistas estrella del estudio original) que cambiaron de empresa tuvieron un desempeño igual de bueno, en conjunto, que las que se quedaron quietas. Y si bien los inversores parecen creer que las empresas están pagando de más por las estrellas masculinas o anticipan una caída en el rendimiento de los hombres, no es así para las estrellas femeninas. Las empresas que adquirieron estrellas masculinas sufrieron una importante pérdida en el precio de las acciones del 0,93%, mientras que las adquisiciones de estrellas femeninas generaron un aumento insignificante del 0,07%.

Metodología de la investigación

La investigación en la que se basa este artículo forma parte de un estudio más amplio que realicé con Ashish Nanda y Nitin Nohria, de la Escuela de Negocios de Harvard,

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¿Por qué la discrepancia? He encontrado dos explicaciones generales. En primer lugar, las mejores analistas mujeres parecen haber construido sus franquicias sobre la base de relaciones externas y portátiles con los clientes y las empresas que cubrían, más que en las relaciones dentro de sus firmas. Por el contrario, los analistas masculinos acumularon un mayor capital humano específico para las empresas y los equipos, e invirtieron más en las redes internas y en las capacidades y los recursos únicos de las empresas en las que trabajaban.

En segundo lugar, las mujeres tuvieron más cuidado al evaluar a un posible empleador. Evaluaron sus opciones con más cautela y analizaron una gama más amplia de factores que los hombres antes de decidir desarraigarse de una empresa en la que ya tenían éxito. Al parecer, las analistas estrella femeninas se toman su entorno de trabajo más en serio, pero confían menos en él que las estrellas masculinas. Buscan una empresa que les permita seguir creando sus franquicias de éxito a su manera.

Las mujeres tuvieron más cuidado y analizaron una gama más amplia de factores que los hombres antes de decidir desarraigarse.

Esto no quiere atribuir la suerte de las estrellas femeninas a características de género innatas. La portabilidad de su desempeño parece ser el resultado de las decisiones estratégicas que tomaron en respuesta a las situaciones a las que se enfrentaban en el trabajo. Estas estrategias las convirtieron en estrellas y también hicieron que sus habilidades fueran muy eficaces en otras empresas. Carol Muratore, ex estrella de Morgan Stanley, nos dijo: «Para una mujer en cualquier negocio, es más fácil centrarse en el exterior, donde puede definir y prestar los servicios necesarios para tener éxito, que navegar por las afiliaciones internas y la estructura de poder de una empresa dominada por los hombres».

Aunque las estrellas femeninas adoptan estas estrategias profesionales como una forma de superar las normas institucionalizadas que las ponen en desventaja, sus estrategias no son una segunda mejor alternativa. Más bien, constituyen un poderoso conjunto de habilidades del que cualquier gerente haría bien en aprender. El estudio con mejores resultados se centró en un mercado laboral, los analistas de Wall Street, pero los desafíos a los que se enfrentan estas mujeres son similares a los de otros sectores basados en el conocimiento, como la consultoría de gestión, la atención médica, las relaciones públicas, la publicidad y la ley. Algunas de las acciones de las estrellas femeninas se diseñaron para ayudarlas a avanzar en sus empresas y solo de manera incidental aumentaron su portabilidad; otras se adoptaron deliberadamente para garantizar que pudieran triunfar en otros lugares. De cualquier manera, las estrategias de las mujeres estrella pueden ayudar tanto a hombres como a mujeres a mejorar su capacidad de brillar en cualquier entorno.

Crear una red externa

La mayoría de los vendedores, comerciantes y banqueros de inversiones son hombres, y los hombres tienden a pasar tiempo con otros hombres. Las mujeres estrella del estudio, frustradas en sus esfuerzos por integrarse en la estructura de poder existente, hicieron todo lo posible para cultivar las relaciones con los clientes y contactos en las empresas que cubrían. Su decisión de mantener un enfoque externo se basó en cuatro factores principales: relaciones internas difíciles, mala tutoría, negligencia por parte de sus colegas (especialmente la fuerza de ventas y los comerciantes) y una posición vulnerable en el mercado laboral.

Relaciones internas incómodas.

Como minoría conspicua que entra en una cultura arraigada, las mujeres del estudio carecían de alianzas naturales cuando llegaron a Wall Street. La malicia descarada y la exclusión deliberada eran poco frecuentes, pero la aceptación poco sincera no lo era. Las empresas hicieron pocos ajustes, ya sea como resultado de un sexismo manifiesto o simplemente porque los hombres que dirigen el negocio nunca se les ocurrió que la cultura corporativa debía cambiar. Sara Karlen, exdirectora de recursos humanos del departamento de estudios de renta variable de Merrill Lynch, señaló que las personas se sienten más cómodas forjando relaciones con quienes más se parecen a ellas; en el mundo de la banca de inversión, esto significaba otros hombres.

Algunas mujeres también señalaron los riesgos de cultivar las relaciones internas, riesgos que no se aplicaban a los hombres. «Nunca querrá que alguien diga: ‘Ese vendedor le dio la mayor votación porque se acuesta con él’», dijo la exanalista estrella Bonita Austin. «Creo que le iría mejor como analista mujer manteniendo una relación cordial pero muy profesional con todos los hombres de su empresa, especialmente con la fuerza de ventas y el comercio, con cualquiera que pueda influir en su compensación». Por lo tanto, las analistas se enfrentaron a un doble aprieto. En una industria basada en gran medida en las relaciones y las redes, no podían darse el lujo de acercarse a sus colegas varones por miedo a que sus relaciones se malinterpretaran.

Mala tutoría.

La mayoría de las mujeres analistas que se convierten en estrellas han tenido mentoras; de hecho, la diferencia más llamativa entre mujeres estrellas y no estrellas en la investigación sobre renta variable es el acceso a un mentor que lo apoye. Pero las mujeres estrella dijeron tener dificultades para forjar esas relaciones. Tenían menos probabilidades que sus homólogos masculinos de tener mentores, y los que sí los tenían recibían menos apoyo de ellos que las estrellas masculinas.

Además, las analistas del estudio informaron que, incluso cuando tenían mentoría, tendían a que las trataran más en período de prueba que a sus homólogos masculinos. En consecuencia, se perdieron uno de los servicios más valiosos que ofrece un mentor: el acceso a una red de relaciones. Karlen relató una historia sobre cuando se unió a otra firma tras dejar Merrill Lynch: «Acaban de contratar a este tío para ser director de riesgos. Lleva aquí tres días y el CEO ha empezado a llevarlo por las diferentes oficinas para presentárselo a la gente. Mientras que tuve que descubrirlo por mí mismo: ¿de quién tengo que ponerme delante? Le pregunté al CEO… Me dio tres nombres. Y él dice: ‘No necesita conocer a más de tres personas’». Una estrella masculina reconoció que era reacio a ser mentor de mujeres por el riesgo de que le hiciera perder el tiempo: «Muchas analistas se van porque es muy difícil tener éxito en este negocio; muchas se van por motivos personales. … [Los hombres] tienden a quedarse más tiempo, por lo que el fruto de su tutoría está presente».

Es más, los hombres que son mentores de mujeres no pueden ofrecer mucho apoyo psicosocial (cómo hacer frente al sexismo, por ejemplo, o cómo equilibrar la carrera y la familia), mientras que las mentoras, cuando están disponibles, pueden no estar en condiciones de facilitar la integración de sus protegidos en la cultura empresarial. «Las mujeres muchas veces no quieren ser mentorizadas por una mujer, porque… no necesariamente ayuda», dijo Karlen.

Colegas negligentes.

La fuerza de ventas del banco de inversiones, tradicionalmente hombres, suele difundir los informes de los analistas y las ideas de inversión a los clientes de la parte compradora. Sus culturas de vestuarios y bares deportivos dificultan que las analistas forjen vínculos fuertes. Un vendedor le dirá que vende tanto el producto como a la persona y, cuando viaja con un analista, tomar una copa en el bar es una parte importante para conocerse y confiar el uno en el otro. Las mujeres tienen menos probabilidades de viajar, especialmente si tienen familia, y es menos probable que vayan al bar que los hombres. No se trata de la falta de intercambio de información: el vendedor podría echar un vistazo al currículum de un analista o recoger los detalles necesarios en un viaje en taxi de camino a visitar a un cliente. Pero la beca fácil de llevar no existe. La exanalista minorista estrella Josie Esquivel lo expresó de manera realista: «[No puedo] ir a beber con la fuerza de ventas. … Así es el mundo. Se evita prestando servicios directamente al cliente».

Los vendedores reconocen el dilema. Uno lo expresó en términos crudos: «Supongamos que hay dos analistas, John y Joanne, analistas igual de inteligentes e igual de buenos, ambos de veintitantos o treinta años, ambos dedican 14 horas al día a trabajar. El día solo dura 24 horas, así que tengo que asignar mi tiempo de forma inteligente. … ¿Quién es más probable que se quede en la firma? Según mi experiencia, debo decir que John. Joanne se va a casar… puede que decida tener hijos. … ¿No es racional? Así es como está el negocio».

Posición vulnerable en el mercado laboral.

Ciertos aspectos de las decisiones que tomaron las mujeres del estudio representaban un esfuerzo consciente por proteger su portabilidad en caso de despido. Incluso las empresas favorables a las mujeres tienden a despedir a más mujeres que hombres durante las contracciones económicas. Aunque las mujeres representaban solo el 21% de los analistas de Wall Street en 1986, por ejemplo, representaban el 64% de los que fueron despedidos tras la caída de 1987.

Las mujeres se centraron en entablar relaciones externas con los clientes para contrarrestar estas desventajas internas. Se trata de una estrategia altamente adaptativa y estratégicamente astuta. No solo protege su portabilidad, sino que tiene la ventaja adicional de mejorar su reputación entre sus colegas. Mujeres que demostraron su valía al lograr Inversor institucional, o II, según la solidez de las relaciones con los clientes, descubrió que se los tomaba más en serio internamente. Una estrella femenina, tras ser clasificada por primera vez, comenzó a recibir llamadas de colegas que antes la habían ignorado. Un vendedor confirmó sin disculpas la realidad de este fenómeno desde el otro lado. Cuando los clientes comienzan a preguntar por una estrella femenina recién nombrada, «me obligan a aprender [sobre ella]», dice.

Examinando a los posibles empleadores

Las mujeres y los hombres están de acuerdo abrumadoramente en que las mujeres son más deliberadas a la hora de cambiar de empleador, probablemente porque la experiencia les ha enseñado la importancia del medio ambiente y la cultura tanto en su desempeño como en su satisfacción laboral. Si bien los hombres tienden a concentrarse en la compensación, es más probable que las mujeres sopesen múltiples consideraciones al tomar una decisión, como las aparentes actitudes del director de investigación y la existencia de compañeras y modelos a seguir. La reclutadora Debra Brown declaró que «la compensación no es un factor tan importante para las mujeres como lo es para los hombres a la hora de tomar decisiones sobre los cambios de trabajo». Josie Esquivel resumió así el enfoque de sus homólogos masculinos en la compensación frente al paquete general: «Yo fui una estrella aquí, puedo ser una estrella allí, solo quiero ganar más dinero». Bonita Austin, que pasó de Wertheim Schroeder a Lehman Brothers, reconoció que, si bien su nuevo jefe duplicó su compensación, no habría hecho la mudanza si no hubiera sentido un ajuste general. Las mujeres ven la cultura de un departamento, en términos de cómo encajan las mujeres, junto con sus valores, ambiente y tono.

Receptividad hacia las mujeres.

Cuando un hombre hace un movimiento, no tiene que preguntarse si habrá modelos masculinos a seguir. Lisa Shalett, de Sanford C. Bernstein, señaló que «para muchos, simplemente nunca sale a la luz». Las observaciones generales que se podrían hacer sobre la cultura de una empresa —que es universitaria, de zapatos blancos, competitiva, de mente abierta— no reflejan necesariamente la experiencia que las mujeres tendrán en esa firma.

De hecho, muchas de las estrellas femeninas del estudio se mudaron precisamente porque creían que recibirían más apoyo interno en sus nuevas empresas que en las antiguas. La estratega Abby Joseph Cohen señaló que la empresa de contratación muestra interés desde el principio. «Obviamente, si lo contratan en algún lugar, su nuevo gerente tiene un compromiso con usted».

Latitud y flexibilidad.

Además de la receptividad hacia las mujeres en general, las mujeres buscan organizaciones que las den la bienvenida como personas, con estilos, personalidades y métodos distintivos para distinguir sus franquicias. Históricamente, los empleados de muchas empresas tenían que enfrentarse a definiciones muy limitadas de estilo aceptable. Se esperaba que las mujeres (y los hombres) se comportaran y vistieran en términos muy estrictos. Esa afición a los clubes ha disminuido un poco, pero las analistas siguen caminando por la cuerda floja. Se les desalienta a mencionar su vida personal, pero abstenerse de hacerlo puede hacer que parezcan distantes. Sus mentores y directores de investigación las instan a defenderse y promocionarse, pero la agresividad entre las mujeres sigue mal vista. «A las mujeres fuertes y agresivas se las sigue viendo como perversas, irracionales y emocionales», dijo Sara Karlen.

Las mujeres buscan organizaciones que las den la bienvenida como personas, con estilos y métodos distintivos para distinguir sus franquicias.

Apoyo gerencial.

Las estrellas femeninas admiten fácilmente que examinan al director de investigación, quien marca la pauta para el departamento. Cohen, al explicar su traslado al Drexel Burnham Lambert, dijo: «Vi en la oficina de Burt Siegel una imagen destacada de sus tres hijas con uniformes de baloncesto con Burt, que era el entrenador del equipo femenino. Pensé que, del mismo modo que había dado oportunidades a sus hijas, crearía oportunidades para mí. … Me tranquilizó aún más cuando eché un vistazo al departamento y vi que había contratado a mujeres de alta calidad a las que parecía que les iba bien en la empresa». Helane Becker llegó a la misma conclusión con respecto a Siegel, con el argumento de que su evidente apoyo a los logros de sus hijas podría reflejar sus suposiciones sobre el potencial de las mujeres en la oficina.

Las mujeres saben que la dirección también puede influir en la forma en que la fuerza de ventas y los banqueros de inversiones tratan a las mujeres analistas. Una analista recordó una reunión en Merrill Lynch con Jack Rivkin y algunos altos ejecutivos de ventas a la que asistió con otra analista. En un momento de la discusión, uno de los vendedores sugirió que «las chicas» hicieran comentarios. Rivkin se opuso a la caracterización e inmediatamente intercedió, diciendo a las mujeres que no tenían que responder.

Objetividad en la medición.

Por último, varias mujeres hablaron del valor de un sistema de medición departamental imparcial como baluarte contra la política y el favoritismo.

«La expectativa de un sistema de medición del rendimiento imparcial es simplemente necesaria para sobrevivir», dijo Carol Muratore. «Es natural que las mujeres elijan empresas en las que la dirección ya se ha esforzado por mejorar la eficacia de los analistas y los estándares de rendimiento objetivo». La reclutadora Debra Brown explicó la función protectora de las medidas objetivas: «A las mujeres les gustan los puestos transparentes… de modo que sus habilidades puedan validarse con medidas objetivas».

Retener a las mujeres, desarrollar a los hombres

Para los empleados, mis conclusiones indican el valor de pensar de forma creativa y estratégica en las diferentes vías hacia el éxito. Aunque el estudio se centró en un solo sector, numerosas investigaciones han demostrado que las mujeres se enfrentan a desafíos similares en muchas profesiones dominadas por los hombres. El hecho de que el sexismo no reconocido persista incluso en una profesión tan valorada externamente como las investigaciones sobre equidad sugiere que las mujeres podrían enfrentarse a un ascenso cada vez más pronunciado en profesiones con conocimiento más subjetivo, como la consultoría. Así como las estrellas femeninas de Wall Street que estudié emplearon estrategias creativas para triunfar, también pueden hacerlo los empleados de otras profesiones, hombres o mujeres, que tal vez no se ajusten con precisión al molde de su empresa. Hay más de un camino hacia el estrellato.

Otra lección para los empleados es que la decisión de cambiar de trabajo debe tomarse estratégicamente, no solo teniendo en cuenta los ascensos y los aumentos, sino también teniendo en cuenta los recursos y la cultura de la nueva empresa. Los hombres del estudio tenían muchas más probabilidades que sus homólogos femeninos de dejarse llevar por una compensación más alta, y pagaron el precio con la disminución del rendimiento. Las estrategias que las mujeres emplean para tener éxito en sus trabajos pueden nacer de la necesidad, pero no hay razón por la que algunos analistas varones no puedan beneficiarse también de adoptar un enfoque un poco más externo. (Inclinarse demasiado en esta dirección puede provocar problemas, como muestra la barra lateral «Equilibrar las relaciones internas y externas».)

Equilibrar las relaciones internas y externas

En lo que respecta a las diferencias de género, la principal conclusión de mis investigaciones recientes es que las estrellas femeninas desarrollan habilidades que son más

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Para las organizaciones, la implicación de alto nivel de estos hallazgos es que las empresas deberían centrarse en crear talento desde dentro y tomar medidas para retener a las estrellas que crean, tanto masculinas como femeninas. La diversidad de perspectivas sobre cómo convertirse en una estrella es un recurso valioso para cualquier organización, sobre todo porque proporciona una fuente de aprendizaje y mejores prácticas. De hecho, si prestaran más atención a las carreras de las mujeres estrella, las empresas podrían hacer un mejor trabajo no solo atrayendo y reteniendo a las mujeres, sino también desarrollando a los hombres. Podrían, por ejemplo, alentar a los hombres a romper con el molde tradicional y ayudar a las mujeres a desarrollar los lazos internos que contribuyen a los logros de los hombres.

A finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990, el departamento de investigación de Lehman Brothers cultivó el éxito dejando florecer mil flores, lo que apoyó las diferentes estrategias y talentos de un grupo diverso de analistas, hombres y mujeres. Reconocieron a las mujeres como un recurso infravalorado en Wall Street, las incorporaron y crearon un entorno en el que las mujeres podían triunfar, y luego incorporaron las estrategias de las mujeres en su formación para que todos pudieran beneficiarse. Con Jack Rivkin y Fred Fraenkel, el departamento de investigación de Lehman Brothers alentó a las mujeres analistas a participar en el proceso de contratación y aplicó rigurosamente políticas sin perspectiva de género en todas las facetas del funcionamiento del departamento. Mientras tanto, el departamento pasó del decimoquinto lugar en el II clasificación en 1987 hasta el séptimo lugar en 1988, el cuarto en 1989 y el primero en 1990, 1991 y 1992. En los años en que la firma ocupó el puesto número uno, un porcentaje mayor de mujeres analistas ocuparon puestos en Lehman que en cualquier otra firma. De hecho, muchas de las mejores y más brillantes mujeres dejaron los departamentos de investigación de otros bancos de inversión para unirse al departamento de investigación de Lehman Brothers.

La mayoría de los comités de contratación de los competidores de Lehman estaban compuestos casi exclusivamente por hombres, lo que indicaba inadvertidamente a los candidatos que había poco espacio para múltiples enfoques del éxito profesional. Para comunicar que la empresa evaluaría el talento de una manera más abierta, el proceso de contratación de Lehman expuso a los candidatos a una amplia gama de empleados. «Tras reunirse con diez personas muy diferentes, el candidato tenía que encontrar a alguien con quien pudiera relacionarse», dijo Rivkin. «Varios candidatos, incluso aquellos que no recibieron una oferta nuestra, nos elogiaron por haberles demostrado que había más de un camino hacia el éxito». Es más, algunos analistas varones optaron por no participar durante el proceso de contratación porque se sentían incómodos al ser entrevistados y evaluados por mujeres, mujeres que podrían convertirse en las líderes de su equipo, nada menos. En otras palabras, el proceso excluía a los hombres incómodos en una cultura en la que las mujeres podían prosperar y los hombres podían aprender de ellas.

Eso es importante porque Lehman buscaba analistas, hombres y mujeres, que no solo pudieran aprender sino también enseñar. Fraenkel buscó analistas que tuvieran algo nuevo que aportar, habilidades complementarias que pudieran contagiar a otros empleados. Este enfoque reflejaba la negativa de Lehman a prescribir la mejor o correcta forma de ser analista. Fraenkel y Rivkin invitaron a una variedad de estilos, lo que permitió a las personas incorporar aspectos de su identidad personal, incluido el género, como mejor les pareciera. La cultura de enseñanza y tutoría que evolucionó a partir de este enfoque abierto de contratación ofrece una ventaja para todos los empleados, hombres y mujeres por igual.

Otra implicación para las empresas es que harían bien en entender (y comunicar de forma explícita) el valor que añaden al desempeño de sus empleados. La percepción de los empleados sobre si sus habilidades son transferibles o no varía de una empresa a otra y no siempre se ajusta a la realidad. Las percepciones diferían notablemente, por ejemplo, en Goldman Sachs y Merrill Lynch, dos firmas que contribuyen de manera similar al éxito de las estrellas. Los empleados de Merrill creían en su propia portabilidad: «Somos agentes libres» era un comentario típico allí. Los empleados de Goldman Sachs, por el contrario, tendían a creer en su dependencia de la empresa: como dijo un analista: «Somos estrellas por la empresa para la que trabajamos». Desde el primer día en la empresa, a los empleados se les dice cuánto invierte Goldman Sachs en su éxito.

La investigación nos muestra el valor tanto para los empleados como para las empresas, de los enfoques diversos e ingeniosos de la gestión y el desarrollo de las carreras. Los empleados pueden querer mejorar y proteger su portabilidad; los empleadores pueden querer crear y retener el capital humano específico de la empresa. De cualquier manera, el objetivo es desarrollar estrellas que brillen más y durante más tiempo, estén donde estén.