Cómo SmithKline Beecham toma mejores decisiones de asignación de recursos

En 1993, SmithKline Beecham gastaba más de 500 millones de dólares al año en I+D, el elemento vital de cualquier empresa farmacéutica. Sin embargo, desde la fusión de 1989 que creó la empresa, SB creía que había dedicado demasiado tiempo a discutir sobre cómo valorar sus proyectos de I+D y no suficiente a averiguar cómo hacerlos más valiosos.

A medida que más proyectos llegaban con éxito a una fase avanzada de desarrollo, donde las necesidades de recursos son mayores, la demanda de financiación iba en aumento. Los ejecutivos de SB sentían la imperiosa necesidad de racionalizar su cartera de proyectos de desarrollo. La patente de su exitoso medicamento Tagamet estaba a punto de caducar y la empresa se preparaba para la inminente contracción: tenía que cumplir sus objetivos de beneficios actuales y, al mismo tiempo, apoyar la I+D que crearía las futuras fuentes de ingresos de la empresa. El resultado fue una «mentalidad de presupuesto limitado» y una creencia ampliamente compartida de que el problema de SB era priorizar los proyectos de desarrollo.

Las decisiones importantes de asignación de recursos nunca son fáciles. Para una empresa como SB, el problema es el siguiente: ¿Cómo se toman buenas decisiones en una empresa de alto riesgo y técnicamente compleja cuando la información que necesita para tomar esas decisiones proviene en gran medida de los impulsores del proyecto que compiten entre sí por los recursos? Un proceso empresarial fundamental puede politizarse cuando líderes de proyectos carismáticos y decididos superan a sus colegas menos competitivos por los recursos. Eso, a su vez, lleva a la cínica opinión de que su proyecto es tan bueno como el rendimiento que puede obtener a la hora de financiar.

¿Cuál era la solución? Algunos miembros de la empresa pensaban que SB necesitaba un enfoque directivo, de arriba hacia abajo. Pero nuestra experiencia nos ha dicho que ningún ejecutivo podría saber lo suficiente sobre las docenas de proyectos de gran complejidad que se están desarrollando en los tres continentes como para tomar las decisiones de forma eficaz. En el pasado, SB había probado varios enfoques. Una consistió en sesiones largas e intensivas para interrogar a los campeones del proyecto y, al final, fijar las prioridades a mano alzada. Más tarde, ese proceso pasó a convertirse en un sistema de puntuación más sofisticado basado en los múltiples atributos del proyecto, como el potencial comercial, el riesgo técnico y los requisitos de inversión. Aunque el enfoque tenía buena pinta a primera vista, muchas personas involucradas en él pensaron que, al final, la empresa estaba siguiendo una especie de pseudociencia que daba un aire de sofisticación a una lógica y una evaluación de datos fundamentalmente defectuosas.

La empresa también se mostró decepcionada por varios enfoques más cuantitativos. Utilizó una variedad de técnicas de valoración, incluidas las proyecciones de las ventas en los años pico y los valores actuales netos a cinco años. Pero incluso cuando todos los equipos de proyectos estuvieron de acuerdo en utilizar el mismo enfoque, lo que permitió a SB establecer una priorización numérica de los proyectos, los que participamos en el proceso seguíamos sintiéndonos incómodos. No había transparencia en el proceso de valoración, no había forma de saber si la calidad de pensamiento detrás de las valoraciones era del todo coherente. «Las cifras no mienten», dijo un cínico participante, «pero los mentirosos se dan cuenta». Al final del día, no pudimos evitar la percepción de que las decisiones las impulsaban las habilidades de promoción de los impulsores de los proyectos, o que se tomaban a puerta cerrada, de una manera que dejó a muchas partes interesadas del proceso sin convencerse de que se había tomado el camino correcto.

Cuando en 1993 nos propusimos diseñar un mejor proceso de toma de decisiones, sabíamos que necesitábamos una buena solución técnica, es decir, una metodología de valoración que reflejara la complejidad y el riesgo de nuestras inversiones. Al mismo tiempo, necesitábamos una solución que fuera creíble para la organización. Si resolviéramos el problema técnico por sí solos, puede que encontremos la dirección correcta, pero no lograremos que nadie la siga. Eso es lo que suele ocurrir como resultado de un buen análisis de trastienda, por muy bien intencionado y bien ejecutado que sea. Pero resolver el problema organizativo por sí solo es igual de malo. La discusión abierta puede llevar a un acuerdo, lo que permitirá a la empresa seguir adelante. Pero sin una brújula técnicamente sólida, ¿se moverá en la dirección correcta?

SB necesitaba una solución que fuera sólida desde el punto de vista técnico y creíble desde el punto de vista organizativo.

La parte más fácil de nuestra tarea consistía en ponernos de acuerdo en el objetivo final. En nuestro caso, era para aumentar el valor para los accionistas. Lo más difícil fue diseñar un proceso que fuera creíble para todas las partes interesadas, incluida la alta dirección, docenas de equipos de proyectos, los directores de las cuatro áreas terapéuticas principales de SB y los ejecutivos de funciones clave como el marketing estratégico, las finanzas y el desarrollo empresarial, repartidos por Europa, los Estados Unidos y Japón. En particular, los defensores tradicionales del proceso —los equipos de proyectos y los directores de sus áreas de terapia— tendrían que creer que cualquier proceso nuevo caracterizaba sus proyectos con precisión, incluidos sus riesgos técnicos y comerciales. Los que estaban más distantes (líderes de otros equipos de proyectos y áreas de terapia, ejecutivos regionales y funcionales y altos directivos) necesitarían transparencia y coherencia. ¿De qué otra manera podrían hacer una contribución significativa a la forma de pensar de los equipos, comparar los proyectos entre sí o entender cómo los proyectos pueden afectarse unos a otros?

La mayoría de las organizaciones piensan que la toma de decisiones es un acontecimiento, no un proceso. Conceden gran importancia a las reuniones de toma de decisiones clave. Pero en la mayoría de los casos, y SB no es la excepción, los verdaderos problemas se producen antes de que se celebren esas reuniones. Así que el proceso que SB diseñó (un diálogo en tres fases entre los equipos del proyecto y los responsables de la toma de decisiones de la empresa) se centró en las aportaciones a la decisión de asignación de los recursos y en el papel de la organización en la preparación de esas aportaciones.

Fase I: Generar alternativas

Uno de los principales puntos débiles de la mayoría de los procesos de asignación de recursos es que los defensores de los proyectos tienden a adoptar un enfoque de todo o nada en las solicitudes de presupuesto. En SB, eso significaba que los líderes del proyecto desarrollarían un plan de acción único y lo presentarían como solo enfoque viable. Los equipos de proyectos rara vez se tomaban el tiempo de considerar alternativas significativas, especialmente si sospechaban que hacerlo podría significar un recorte de la financiación.

Por eso insistimos en que cada equipo desarrollara al menos cuatro alternativas: plan actual (el equipo seguiría el plan de actividad actual), un opción de «compra» (el equipo tendría más para gastar en el proyecto), un opción de «compra» (el equipo tendría menos para gastar en el proyecto) y un plan mínimo (el equipo abandonaría el proyecto y conservaría la mayor parte posible del valor ganado hasta la fecha). Al trabajar con un facilitador, un equipo comenzaría por describir el objetivo de un proyecto, que normalmente consistía en desarrollar una entidad química concreta dirigida a una o más enfermedades. Luego haría una lluvia de ideas sobre lo que haría con cada una de las cuatro alternativas de financiación.

Pensemos en un compuesto que se está desarrollando en el área del cáncer de SB. El plan actual consistía en desarrollar el fármaco en dos formulaciones, intravenosa y oral, para el tratamiento de dos tipos de tumores, A y B, mediante una inversión$ 10 millones más de lo que ya se había invertido. (Los números de este ejemplo no son cifras reales.) Cuando se le pidió al equipo que trabajaba en el proyecto que desarrollara alternativas al plan actual, se resistieron. Su proyecto siempre había sido considerado una estrella y había recibido mucha atención por parte de la dirección. Creían que ya tenían el mejor plan para el desarrollo del complejo. Sin embargo, estuvieron de acuerdo en analizar las otras alternativas durante una sesión de intercambio de ideas.

Surgieron varias ideas nuevas. Con la alternativa de compra, la empresa lanzaría una de las formas del producto (oral) en uno de los mercados (tumor de tipo B), ahorrando$ 2 millones. Según la alternativa de compra, la empresa aumentaría su inversión en$ 5 millones para tratar un tercer tumor de tipo (C) por vía intravenosa. Cuando más tarde se cuantificó el valor de esas alternativas, surgió una nueva visión. Aunque la opción de compra aumentó los costes considerablemente, también aumentó su valor en torno a un 30%% . De repente, un miembro del equipo se le ocurrió que, al seleccionar solo las combinaciones de productos y mercados más valiosas, podrían aumentar el valor de manera significativa y reducir los costes en comparación con el plan actual. Esa visión llevó al equipo a buscar una alternativa nueva y aún más valiosa que cualquier otra que hubieran considerado anteriormente: dirigirse a los tres mercados y reducir a un solo tipo de producto en cada mercado. (Consulte la exposición «Desarrollo de alternativas a los proyectos».) Esta solución era tan potente que rápidamente se ganó el apoyo del equipo de proyecto y el respaldo de la dirección como mejora con respecto al plan actual. Aunque esos resultados no son el resultado inevitable de insistir en alternativas, es poco probable que se produzcan sin ellas.

Desarrollo de alternativas de proyectos Cuando un equipo de proyecto del área del cáncer de SB comenzó a considerar alternativas a un compuesto en desarrollo, descubrió que podía crear más relación calidad-precio por menos dinero.

Un marco para una comunicación eficaz Este proceso de tres fases permite a SB encontrar más valor en su cartera de proyectos de desarrollo.

Tener en cuenta las alternativas para los proyectos tenía otras ventajas. En primer lugar, las ideas que surgieron de las sesiones de intercambio de ideas sobre un proyecto a veces se podían aplicar a otros. En segundo lugar, los proyectos que se habrían eliminado con el anterior enfoque de todo o nada tenían posibilidades de sobrevivir si uno de los nuevos planes de desarrollo mostrara una mejor rentabilidad de la inversión. En tercer lugar, tras analizar las proyecciones financieras preliminares al final de los sobres, los equipos tuvieron una mejor idea de cuáles de los elementos de sus planes de desarrollo (el tiempo de comercialización, por ejemplo, o las afirmaciones que figuran en la etiqueta del medicamento) tenían el mayor impacto en el valor esperado del medicamento. El equipo podría entonces centrar su trabajo de desarrollo en consecuencia.

Cerca del final de esta fase, las alternativas del proyecto se presentaron a una junta de revisión por pares como orientación antes de realizar una evaluación significativa de las alternativas. Los miembros de la junta de revisión, que eran directivos de las funciones clave y los principales grupos de productos de la organización farmacéutica, pusieron a prueba las suposiciones fundamentales de cada alternativa haciendo preguntas de sondeo: en la alternativa de compra, ¿qué ensayo debemos eliminar? ¿Debería formar parte de nuestra alternativa de compra una formulación de una vez al día? ¿No podríamos hacerlo mejor si incluyéramos Japón antes en el plan actual? La sesión de debate mejoró la calidad general de las alternativas del proyecto y ayudó a crear un consenso sobre su viabilidad e integridad.

A continuación, los equipos del proyecto revisaron sus alternativas cuando procedía y las volvieron a presentar para su revisión, esta vez al grupo de altos directivos que, en un momento posterior del proceso, tomarían las decisiones finales de inversión en todos los proyectos. El grupo incluía al presidente del negocio farmacéutico, los presidentes de las divisiones de medicamentos de EE. UU., Europa e internacional y otros altos directivos de las principales funciones corporativas.

En el proceso de SB, se crean alternativas y se presentan al grupo de alta dirección para que las discuta antes de realizar una evaluación significativa de las alternativas del proyecto. En muchas organizaciones, las alternativas de inversión se presentan junto con una evaluación; en otras, las alternativas se evalúan tan pronto como se presentan, antes de que se desarrollen por completo. Las evaluaciones instantáneas suelen centrarse en lo que está mal en una idea o en los datos que la respaldan; no prestan suficiente atención a lo que es correcto de una idea o a cómo se puede mejorar.

Aunque se necesita disciplina para no debatir cuáles de las alternativas del proyecto son las mejores, es fundamental evitar hacerlo en esta fase temprana del proceso. La evaluación prematura acaba con la creatividad y, junto con ella, el potencial de mejorar la toma de decisiones.

En SB, queríamos asegurarnos de haber desarrollado una gama completa de alternativas de proyectos antes de empezar a evaluar su valor. Para lograr ese fin, la función de los equipos de proyecto sería desarrollar las alternativas iniciales y la función de la dirección sería mejorar la calidad de las alternativas cuestionando su viabilidad, ampliándolas o ampliándolas o sugiriendo posibilidades adicionales.

Fase II: Valoración de las alternativas

Una vez que diseñamos el proceso que nos llevó a la fase I, necesitábamos una metodología coherente para valorar cada una de las alternativas del proyecto. Elegimos utilizar el análisis de decisiones por su transparencia y su capacidad de captar las incertidumbres técnicas y los riesgos comerciales del desarrollo de fármacos. Para cada alternativa, creamos un árbol de decisiones con los expertos más expertos para ayudar a estructurar el árbol y evaluar las principales incertidumbres a las que se enfrenta cada proyecto. (Consulte el inserto «Cómo SB revisó su proceso de inversión»).

Cómo SB revisó su proceso de inversión

No fue tarea fácil para SB introducir un nuevo proceso de asignación de recursos en un área de desarrollo farmacéutico que incluía 20 proyectos importantes, docenas de gerentes y

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Desarrollamos seis requisitos para lograr la credibilidad y la aceptación de la valoración de cada alternativa:

• En primer lugar, se debe proporcionar el mismo conjunto de información para todos los proyectos. Hemos desarrollado plantillas que tienen un alcance coherente, pero lo suficientemente flexibles como para representar las diferencias entre los proyectos y sus alternativas.

• En segundo lugar, la información debe provenir de fuentes fiables. Se debe seleccionar a expertos de dentro y fuera de la empresa antes de que alguien sepa cuáles serán sus aportaciones específicas en relación con las principales incertidumbres a las que se enfrenta el equipo de desarrollo.

• En tercer lugar, las fuentes de información deben estar documentadas con claridad. Deben registrarse la fecha y el lugar de cada entrevista con un experto, junto con las principales suposiciones que se hayan hecho y cualquier información importante que surja en la conversación. Por lo tanto, la gerencia puede ahondar tanto como quiera en el «pedigrí» de la evaluación para comprobar su calidad.

• En cuarto lugar, las evaluaciones deben someterse a una revisión por pares por parte de directores con experiencia en todas las funciones y áreas terapéuticas. Esos directores pueden entonces hacer comparaciones en todos los proyectos y evaluar, por ejemplo, si los equipos de proyectos son coherentes a la hora de evaluar incertidumbres similares. Pueden determinar, por ejemplo, si los equipos utilizan suposiciones similares al evaluar la probabilidad de superar los hitos clave del desarrollo.

• En quinto lugar, las valoraciones deben compararse con las de observadores externos del sector y analistas de mercado para comprobar que las cifras son realistas.

• En sexto lugar, se debe identificar el impacto de cada variable en el valor esperado del proyecto. De este modo, la dirección y los equipos del proyecto comprenden claramente los principales impulsores del valor, de modo que pueden centrar la toma de decisiones y la implementación en formas que añadan el mayor valor.

Al principio estuvimos de acuerdo en que los equipos del proyecto utilizarían rangos en lugar de previsiones de un solo punto para describir las posibilidades futuras. El uso de rangos mejora la credibilidad al evitar la falsa precisión. En ciclos de desarrollo anteriores, nada nos hizo descarrilar más rápido que tener a un experto en marketing estratégico de pie frente a una sala llena de científicos mientras intentaba defender una declaración como: «El mercado mundial de tratamientos para la enfermedad de Alzheimer en 2010 será$ 21 200 millones». El uso de rangos —con explicaciones detalladas de los límites máximos y mínimos— se ha convertido en una práctica habitual en SB para pronosticar todas las incertidumbres, desde el perfil del producto hasta la cuota de mercado y los precios alcanzados.

Para alivio de muchos miembros del equipo de proyecto, un grupo neutral estudió las valoraciones.

Aumentamos la transparencia y la coherencia de otra manera al hacer que un grupo de analistas especialmente designado procese la información de valoración y extraiga información preliminar. Que este trabajo lo realizara un grupo neutral fue un alivio para muchos miembros del equipo de proyecto, que rara vez estaban satisfechos con los enfoques anteriores de valoración, así como para el grupo de alta dirección, que estaba cansado de intentar dar sentido a tipos de análisis muy dispares. Como dijo el director financiero de productos farmacéuticos de la empresa: «Las valoraciones inconsistentes son peores que ninguna».

Como dijo una vez un director financiero de SB: «Las valoraciones inconsistentes son peores que ninguna».

Una vez valoradas las alternativas, se celebró una segunda reunión de revisión por pares para asegurarse de que todos los participantes tenían la oportunidad de cuestionar y entender los resultados. Este paso se diseñó para garantizar que no surgieran sorpresas a la hora de tomar las decisiones. Y de nuevo, a la revisión por pares le siguió una revisión de la alta dirección que brindó la oportunidad de impugnar, modificar y ponerse de acuerdo sobre las hipótesis subyacentes que impulsan las valoraciones. Sin embargo, durante la reunión, se preguntó explícitamente a los altos directivos no para empezar a analizar en qué alternativas invertir; en cambio, solo se les pidió que confirmaran que entendían y creían en las valoraciones. Y si no lo hicieron, ¿por qué no? ¿Qué le pareció pasarse de la raya?

En este intercambio, los altos directivos y los miembros del equipo de proyecto pudieron aprender unos de otros. Por ejemplo, los altos ejecutivos querían asegurarse de que se habían tenido en cuenta todos los efectos entre proyectos. ¿El éxito de marketing en un proyecto dependía de la creación de una franquicia con un producto anterior? ¿Un producto nuevo canibalizaría un producto existente y, de ser así, el resultado sería un valor total mayor o menor? ¿El enfoque técnico de dos proyectos era el mismo, de modo que el éxito en uno significaba el éxito en el otro? ¿Tenía SB el personal en sus departamentos técnicos (o la posibilidad de subcontratar) para acelerar tres proyectos simultáneamente? Estas conversaciones mejoraron la calidad de las valoraciones y permitieron aprender más sobre la sinergia técnica y comercial.

Una vez que todos revisaron la valoración de las alternativas del proyecto y estuvieron de acuerdo en que las entradas y la lógica eran válidas, se preparó el terreno para una correcta toma de decisiones en la siguiente fase. Supongamos que se hubiera llegado a un acuerdo según el cual un medicamento determinado solo tenía un 10% probabilidad de obtener la aprobación en forma oral. Supongamos que después de acumular todas las alternativas del proyecto resulta que las 10% probabilidad canceló el proyecto porque su valor esperado era demasiado bajo. Con el nuevo enfoque de SB, nadie podría volver e impugnar arbitrariamente la evaluación de probabilidad. En cambio, alguien necesitaría un argumento que anulara el pedigrí del proyecto, la base de los 10% evaluación en primer lugar. Dada la naturaleza exhaustiva del proceso, crear un argumento de este tipo sería extremadamente difícil a menos que saliera a la luz nueva información importante.

Por ejemplo, en un caso, un alto directivo comentó que un equipo de proyecto había dado una estimación de la probabilidad de registro de un producto en la FDA que era demasiado alta. La respuesta del equipo de proyecto fue: «¿Qué probabilidad sería más apropiada si esta fuera demasiado alta?» El facilitador investigó la idea del director: «¿Cree que es demasiado alta en relación con otros proyectos? ¿O que es demasiado alto según otras consideraciones?» preguntó. Tras otro intercambio de puntos de vista con el experto que había ofrecido la evaluación probabilística original, la sentencia se mantuvo. Al final, la probabilidad de registrarse en la FDA resultó ser un factor clave de valor. El gerente que había impugnado la estimación estaba convencido de que la empresa utilizaba la mejor información disponible y no cuestionó la decisión final de financiación.

Ese intercambio ilustra una dimensión importante del proceso de toma de decisiones de SB. Si se aceptan desafíos como «demasiado alto» o «demasiado bajo» sin obligar a los escépticos a presentar estimaciones alternativas o razones claras, los juicios precipitados de los altos directivos pueden tener el mismo peso que los planes cuidadosamente investigados. Cuando eso ocurre, los miembros del equipo de proyecto se vuelven cínicos. Esperan que la dirección los acose para que den estimaciones que arrojen las respuestas que desean.

Fase III: Crear una cartera y asignar recursos

El objetivo de esta fase era crear la cartera con mayor valor en función de todas las alternativas de proyectos que se habían desarrollado. No era una tarea fácil: con 20 proyectos importantes (cada uno de los cuales tenía cuatro alternativas bien concebidas), la cantidad de configuraciones posibles era enorme. Designamos un equipo de análisis neutral, en lugar de a los promotores del proyecto, para llevar a cabo un enfoque sistemático a fin de identificar la cartera de mayor valor en función del retorno de la inversión.

Crear una cartera de gran valor

Luego, la cartera podría examinarse en función de una serie de dimensiones estratégicas, incluida la estabilidad en diferentes escenarios, el equilibrio entre las áreas terapéuticas y las etapas de la cartera de desarrollo y la viabilidad del éxito, dados los recursos técnicos y comerciales de SB. Como los altos directivos ya habían acordado (y debatido enérgicamente) las descripciones de los proyectos subyacentes (fase I) y las valoraciones (fase II) de cada alternativa, ahora centraban toda su atención en las decisiones de cartera.

Resultó que la cartera con la mayor rentabilidad de la inversión esperada representaba un cambio significativo con respecto al status quo. Solo cuatro proyectos recibirían la financiación prevista, diez recibirían más financiación y seis se reducirían. El grupo de alta dirección pudo hablar sobre la nueva cartera sin perder tiempo ni energía cuestionando las cifras y las suposiciones.

Las 14 primeras decisiones del proyecto, que implicaban aumentar o mantener los niveles de financiación, se tomaron sin controversia. Sin embargo, cuando llegó el momento de hablar del primer proyecto cuya financiación se recortaría, el director del área terapéutica correspondiente impugnó la decisión. El presidente de la reunión escuchó sus argumentos a favor de mantener la financiación actual y, a continuación, preguntó si ese argumento se reflejaba en las valoraciones de los proyectos. El director estuvo de acuerdo en que sí, pero repitió el argumento de que SB perdería valor si se diera por terminado el proyecto. El presidente estuvo de acuerdo en que se perdería valor, pero señaló que los fondos originalmente programados para el proyecto crearían más valor si se destinaran a otros lugares. Eso puso fin a una discusión potencialmente explosiva.

El nuevo proceso no solo redujo la controversia en el proceso de asignación de recursos, sino que también llevó a la empresa a cambiar su estrategia de inversiones. Aunque la alta dirección se había propuesto reducir el presupuesto de desarrollo de la empresa, ahora veían su decisión de inversión desde una nueva perspectiva: creían que la nueva cartera sería del 30%% más valioso que el anterior, sin ninguna inversión adicional. Además, la rentabilidad marginal de la inversión adicional se triplicó, pasando de 5:1 a 15:1. Para aprovechar esta oportunidad, la empresa finalmente decidió aumentar la inversión en desarrollo en más de un 50%%.

El proceso de tres fases (generar alternativas, valorarlas y crear una cartera) ha llevado a que los responsables de la toma de decisiones y el personal de desarrollo compartan una idea sobre las mejores opciones de inversión para la empresa. El proceso que la empresa adoptó se basa en nuestra experiencia de que ninguna métrica de valor, técnica de facilitación, reunión de revisión por pares o enfoque de validación externa por sí solo puede resolver el complejo problema de asignación de recursos al que se enfrentan muchas empresas, como SB. Al final, aprendimos que al abordar las cuestiones blandas relacionadas con la asignación de recursos, como la calidad de la información, la credibilidad y la confianza, también habíamos abordado las difíciles: ¿cuánto debemos invertir y dónde debemos invertirlo?