Cómo los líderes inteligentes hablan del tiempo

Un experimento de 1973 demuestra hasta qué punto la comunicación de un líder sobre el tiempo influye en el comportamiento de las personas de formas poderosas y, a menudo, inesperadas.

Psicólogos sociales John M. Darley y C. Daniel Batson fue a un seminario y le explicó a un grupo de seminaristas que estaban allí para comprobar sus habilidades y dar un discurso improvisado. Un asistente esperó a los seminaristas en otro edificio para grabarlos mientras pronunciaban el discurso. Cuando los seminaristas se dirigían al edificio, se encontraron con un hombre en una situación desesperada (un actor en la nómina de los investigadores): estaba solo, apoyado en la pared, quejándose mientras una tos violenta lo sacudía.

La pregunta era: ¿se detendrían los seminaristas para ayudar al pobre hombre? ¿Quién parará realmente?

Los investigadores introdujeron tres variables: primero, mediante un cuestionario, midieron las motivaciones que estaban en la raíz de los sentimientos religiosos de sus sujetos. En segundo lugar, dividieron a los seminaristas en dos grupos: al primero se le asignó un discurso sobre el valor que la experiencia en el seminario podría tener en profesiones distintas del ministerio religioso. Se le pidió al segundo grupo que comentara la parábola del Buen samaritano(una historia que Jesús contó sobre un hombre que se detuvo para ayudar a un herido en la carretera de Jerusalén a Jericó.) No se encontró ninguna correlación estadísticamente significativa entre ninguna de las dos variables (motivación y tema del discurso) y si los seminaristas se detuvieron o no para socorrer al hombre.

Ahora, la tercera variable. Cuando los seminaristas estaban a punto de llegar al edificio del discurso, a un grupo le dijeron que aún les quedaban unos minutos antes del discurso, a otro que habían llegado exactamente a la hora y a un tercero le dijeron que llegaban tarde y que tenían prisa.

Darley y Batson descubrieron que la elección de socorrer o no al hombre (y, por lo tanto, a su destino) la determinaba un factor temporal: en general, los que pensaban que tenían suficiente tiempo disponible se detenían y ayudaban; los que llegaban tarde no.

Ahora pregúntese: ¿cómo reaccionarían mis empleados en ese escenario?

No es posible hablar de liderazgo sin tener en cuenta los mensajes que transmite un líder sobre la gestión del tiempo y los riesgos que conlleva una relación disfuncional con el tiempo. Para aprovechar al máximo el tiempo de sus empleados, un líder debe:

1) Establecer un lenguaje compartido que distinga entre los factores de «presión en el tiempo» e «impacto en las metas».

Los líderes de los equipos a menudo no dejan clara esta distinción. Las tareas se transmiten sin especificar si el énfasis en dichas tareas se debe a:

1. el hecho de que la tarea tenga un impacto notable en las metas individuales o del grupo;
2. el plazo restringido en el que debe completarse la tarea;
3. una combinación de los dos factores mencionados anteriormente

Es fundamental distinguir claramente estos factores. Por ejemplo, el término «urgencia» puede utilizarse para indicar el grado de presión con respecto al tiempo, «importancia» para indicar el grado de impacto que una determinada actividad tiene en el logro de las metas, utilizando la distinción de Stephen Covey. Por lo tanto, la urgencia y la importancia se convierten en dos atributos distintos de una tarea, que pueden estar presentes al mismo tiempo o no. Pero el trabajo del líder es hacer explícito lo que, para ella, significan «urgente» e «importante», y qué tareas son cuáles.

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2) Reduzca las actividades que, a pesar de ser importantes, deben realizarse bajo presión.**

Estas actividades, por definición, deben realizarse al más alto nivel. Sin embargo, la presión del tiempo —la urgencia— tiene un impacto negativo en la calidad del resultado.

Teresa Amabile La investigación demuestra claramente que la presión a lo largo del tiempo no alimenta en absoluto la creatividad, una cualidad necesaria para realizar actividades de alto impacto de una manera excelente. Las ideas creativas necesitan algún tipo de período de incubación que les permita surgir. A menudo, la presión a lo largo del tiempo (especialmente si va acompañada de distracciones frecuentes) influye negativamente en ese proceso de internalización y creación de nuevas soluciones.

Un líder exitoso reduce las actividades «urgentes e importantes» al mínimo mediante el seguimiento de:

1. Cómo se planifican y delegan las tareas.
2. Cómo reducir las actividades «urgentes e importantes».
3. Cuánto tiempo libre de distracciones tienen las personas para actividades de alto impacto.

Si una líder no supervisa estos principios con detenimiento, puede que se encuentre liderando un equipo de personas profundamente motivadas que trabajan afanosamente en tareas que no son prioritarias, como los seminaristas que, aunque estaban motivados por sus creencias religiosas y estaban a punto de dar un sermón sobre la parábola del buen samaritano, no se detuvieron para socorrer a alguien necesitado.