Cómo los productos inteligentes y conectados están transformando las empresas

La evolución de los productos hacia dispositivos inteligentes y conectados, que están cada vez más integrados en sistemas más amplios, está remodelando radicalmente las empresas y la competencia.

Los termostatos inteligentes controlan una gama cada vez mayor de dispositivos domésticos y transmiten datos sobre su uso a los fabricantes. Las máquinas industriales inteligentes y conectadas en red coordinan y optimizan el trabajo de forma autónoma. Los coches transmiten datos sobre su funcionamiento, ubicación y entorno a sus fabricantes y reciben actualizaciones de software que mejoran su rendimiento o evitan los problemas antes de que se produzcan. Los productos siguen evolucionando mucho después de entrar en servicio. La relación que una empresa tiene con sus productos (y con sus clientes) se está volviendo continua e indefinida.

En nuestro artículo anterior de HBR, «Cómo los productos inteligentes y conectados están transformando la competencia» (noviembre de 2014), examinamos las implicaciones externas a la empresa y analizamos en detalle cómo los productos inteligentes y conectados afectan a la rivalidad, la estructura industrial, los límites del sector y la estrategia. En este artículo analizaremos sus implicaciones internas: cómo la naturaleza de los productos inteligentes y conectados cambia sustancialmente el trabajo de prácticamente todas las funciones de la empresa de fabricación. Las funciones principales (desarrollo de productos, TI, fabricación, logística, marketing, ventas y servicio postventa) se están redefiniendo y la intensidad de la coordinación entre ellas va en aumento. Están surgiendo funciones completamente nuevas, incluidas las que permiten gestionar las asombrosas cantidades de datos disponibles en la actualidad. Todo esto tiene implicaciones importantes para la estructura organizativa clásica de los fabricantes. Lo que está en marcha es quizás el cambio más sustancial en la empresa de fabricación desde la segunda revolución industrial, hace más de un siglo.

Implicaciones para la estrategia

En un mundo inteligente y conectado, las empresas se enfrentan a 10 nuevas decisiones estratégicas. Las

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Las nuevas capacidades del producto

Para entender perfectamente cómo los productos inteligentes y conectados están cambiando el funcionamiento de las empresas, primero debemos entender sus componentes, tecnología y capacidades inherentes, algo que analizamos en nuestro artículo anterior. Para resumir:

Todos los productos inteligentes y conectados, desde los electrodomésticos hasta los equipos industriales, comparten tres elementos principales: físico componentes (como piezas mecánicas y eléctricas); inteligente componentes (sensores, microprocesadores, almacenamiento de datos, controles, software, un sistema operativo integrado y una interfaz de usuario digital); y conectividad componentes (puertos, antenas, protocolos y redes que permiten la comunicación entre el producto y la nube del producto, que se ejecuta en servidores remotos y contiene el sistema operativo externo del producto).

Los productos inteligentes y conectados requieren una infraestructura tecnológica de apoyo completamente nueva. Esta «pila tecnológica» proporciona una pasarela para el intercambio de datos entre el producto y el usuario e integra datos de sistemas empresariales, fuentes externas y otros productos relacionados. El paquete tecnológico también sirve como plataforma para el almacenamiento y el análisis de datos, ejecuta aplicaciones y protege el acceso a los productos y a los datos que fluyen hacia y desde ellos.

La nueva pila tecnológica

Los productos inteligentes y conectados requieren que las empresas creen y respalden una infraestructura tecnológica completamente nueva. Esta «pila tecnológica» se compone de varios niveles, que incluyen hardware de nuevos productos, software integrado, conectividad, una nube de productos compuesta por software que se ejecuta en servidores remotos, un conjunto de herramientas de seguridad, una puerta de enlace para fuentes de información externas e integración con los sistemas empresariales.

Fuente «Cómo los productos inteligentes y conectados están transformando la competencia», HBR, noviembre de 2014

Esta infraestructura permite nuevas y extraordinarias capacidades de productos. En primer lugar, los productos pueden monitor e informar sobre su propio estado y entorno, lo que ayuda a generar información que antes no estaba disponible sobre su rendimiento y uso. En segundo lugar, las operaciones complejas de los productos pueden ser controlado por parte de los usuarios, a través de numerosas opciones de acceso remoto. Esto ofrece a los usuarios una posibilidad sin precedentes de personalizar la función, el rendimiento y la interfaz de los productos y de utilizarlos en entornos peligrosos o de difícil acceso.

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En tercer lugar, la combinación de los datos de monitoreo y la capacidad de control remoto crea nuevas oportunidades para optimización. Los algoritmos pueden mejorar sustancialmente el rendimiento, la utilización y el tiempo de actividad de los productos, y la forma en que los productos funcionan con productos relacionados en sistemas más amplios, como edificios inteligentes y granjas inteligentes. En cuarto lugar, la combinación de datos de monitoreo, control remoto y algoritmos de optimización permite autonomía. Los productos pueden aprender, adaptarse al entorno y a las preferencias de los usuarios, funcionar por sí mismos y funcionar por sí solos.

Remodelación de la empresa de fabricación

Para crear productos y hacerlos llegar a los clientes, los fabricantes realizan una amplia gama de actividades, que normalmente se llevan a cabo en un conjunto estándar de unidades funcionales: investigación y desarrollo (o ingeniería), TI, fabricación, logística, marketing, ventas, servicio postventa, recursos humanos, aprovisionamiento y finanzas. Las nuevas capacidades de los productos inteligentes y conectados modifican todas las actividades de esta cadena de valor. En el centro de lo que está remodelando la cadena de valor están los datos.

El nuevo recurso de datos.

Antes de que los productos pasaran a ser inteligentes y estar conectados, los datos los generaban principalmente las operaciones internas y las transacciones a lo largo de la cadena de valor: procesamiento de pedidos, interacciones con los proveedores, interacciones de ventas, visitas al servicio de atención al cliente, etc. Las empresas complementaron esos datos con información recopilada en encuestas, investigaciones y otras fuentes externas. Al combinar los datos, las empresas sabían algo sobre los clientes, la demanda y los costes, pero mucho menos sobre el funcionamiento de los productos. La responsabilidad de definir y analizar los datos tendía a estar descentralizada dentro de las funciones y aislada. Aunque las funciones compartían datos (los datos de ventas, por ejemplo, podían utilizarse para gestionar el inventario de piezas de repuesto), lo hacían de forma limitada y episódica.

Ahora, por primera vez, estas fuentes de datos tradicionales se complementan con otra fuente: el propio producto. Los productos inteligentes y conectados pueden generar lecturas en tiempo real sin precedentes en cuanto a variedad y volumen. Los datos están ahora a la par con las personas, la tecnología y el capital como activo principal de la empresa y, en muchas empresas, quizás se estén convirtiendo en el activo decisivo.

Los datos de estos nuevos productos son valiosos por sí solos, pero su valor aumenta exponencialmente cuando se integran con otros datos, como el historial de servicios, las ubicaciones del inventario, los precios de las materias primas y los patrones de tráfico. En un entorno agrícola, los datos de los sensores de humedad se pueden combinar con las previsiones meteorológicas para optimizar los equipos de riego y reducir el consumo de agua. En las flotas de vehículos, la información sobre las necesidades de servicio pendientes de cada automóvil o camión y su ubicación permite a los departamentos de servicio organizar las piezas, programar el mantenimiento y aumentar la eficiencia de las reparaciones. Los datos sobre el estado de la garantía adquieren más valor cuando se combinan con los datos sobre el uso y el rendimiento del producto. Saber que el uso intensivo de un producto por parte de un cliente puede provocar una avería prematura cubierta por la garantía, por ejemplo, puede provocar un servicio preventivo que puede impedir costosas reparaciones posteriores.

Los productos inteligentes y conectados requieren un replanteamiento del diseño.

Análisis de datos.

A medida que la capacidad de aprovechar todo el valor de los datos se convierte en una fuente clave de ventaja competitiva, la gestión, el gobierno, el análisis y la seguridad de esos datos se convierten en una nueva e importante función empresarial.

Si bien las lecturas de los sensores individuales son valiosas, las empresas suelen obtener información poderosa identificando los patrones en miles de lecturas de muchos productos a lo largo del tiempo. Por ejemplo, la información de sensores individuales dispares, como la temperatura del motor del coche, la posición del acelerador y el consumo de combustible, puede revelar cómo se correlaciona el rendimiento con las especificaciones de ingeniería del coche. Vincular combinaciones de lecturas a la aparición de problemas puede resultar útil, e incluso cuando sea difícil deducir la causa raíz del problema, se puede actuar en función de esos patrones. Los datos de los sensores que miden el calor y las vibraciones, por ejemplo, pueden predecir un fallo inminente en el rodamiento con días o semanas de antelación. Capturar esa información es el dominio del análisis de macrodatos, que combina las matemáticas, la informática y las técnicas de análisis empresarial.

Los análisis de macrodatos emplean una familia de técnicas nuevas para entender esos patrones. Un desafío es que los datos de los productos inteligentes y conectados y los datos internos y externos relacionados suelen estar desestructurados. Pueden estar en varios formatos, como las lecturas de los sensores, las ubicaciones, las temperaturas y el historial de ventas y garantías. Los enfoques convencionales de la agregación y el análisis de datos, como las hojas de cálculo y las tablas de bases de datos, no son adecuados para gestionar una amplia variedad de formatos de datos. La solución emergente es un «lago de datos», un repositorio en el que se pueden almacenar flujos de datos dispares en sus formatos nativos. A partir de ahí, los datos se pueden estudiar con un conjunto de nuevas herramientas de análisis de datos. Esas herramientas se dividen en cuatro categorías: descriptivas, diagnósticas, predictivas y prescriptivas.

![Data from smart, connected products is generating insights that help businesses, customers, and partners optimize product performance. Simple analytics, applied by individual products to their own data, reveal basic insights; more-sophisticated analytics, applied to product data that has been pooled into a “lake” with data from external and enterprise sources, unearth deeper insights.

This diagram depicts the flow of data between data sources, a data lake, analytics tools, and end users. Data sources are external, enterprise, and smart, connected products. Raw data from these sources pools into a data lake, which is aggregated raw data in multiple formats. Analytics tools are then applied to the data. These tools can be descriptive, diagnostic, predictive, or prescriptive, and result in deeper insights for End users such as businesses, customers, and partners.
](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2015/09/W_OCT2015_PORTER_DATA_VALUE_610.png "Creating New Value With Data")

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Para entender mejor la gran cantidad de datos que generan los productos inteligentes y conectados, las empresas también están empezando a implementar una herramienta llamada «gemelo digital». Concebido originalmente por la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA), un gemelo digital es una réplica 3D en realidad virtual de un producto físico. A medida que llegan los datos, el gemelo evoluciona para reflejar la forma en que se ha alterado y utilizado el producto físico y las condiciones ambientales a las que ha estado expuesto. Como un avatar del producto real, el gemelo digital permite a la empresa visualizar el estado y el estado de un producto que puede estar a miles de kilómetros de distancia. Los gemelos digitales también pueden ofrecer nuevos conocimientos sobre cómo se pueden diseñar, fabricar, operar y mantener mejor los productos.

Transformar la cadena de valor

Los nuevos y poderosos datos disponibles para las empresas, junto con las nuevas configuraciones y capacidades de los productos inteligentes y conectados, están reestructurando las funciones tradicionales de la empresa, a veces de manera radical. Esta transformación comenzó con el desarrollo de productos, pero se está extendiendo a toda la cadena de valor. A medida que se extiende, los límites funcionales cambian y se crean nuevas funciones.

Desarrollo de productos.

Los productos inteligentes y conectados requieren un replanteamiento fundamental del diseño. En el nivel más básico, el desarrollo de productos pasa de ser en gran medida una ingeniería mecánica a una verdadera ingeniería de sistemas interdisciplinaria. Los productos se han convertido en sistemas complejos que contienen software y pueden tener tanto o más software en la nube. Por eso los equipos de diseño están pasando de ser una mayoría de ingenieros mecánicos a una mayoría de ingenieros de software, y algunos fabricantes, como GE, Airbus y Danaher, están estableciendo oficinas en centros de ingeniería de software, como Boston y Silicon Valley.

Los productos inteligentes y conectados también requieren principios de diseño de productos que se alejan drásticamente de la tradición:

Variabilidad de bajo coste. En los productos convencionales, la variabilidad es costosa porque requiere variaciones en las partes físicas. Pero el software de los productos inteligentes y conectados abarata mucho la variabilidad. Por ejemplo, John Deere fabricaba varias versiones de motores, cada una con un nivel de potencia diferente. Ahora puede modificar la potencia de un motor físico estándar únicamente con el software. Del mismo modo, las interfaces de usuario digitales pueden sustituir a los diales y botones, lo que facilita y abarata la modificación de un producto mediante, por ejemplo, el cambio de las opciones de control. Satisfacer las necesidades de variabilidad de los clientes mediante el software, no el hardware, es una nueva disciplina de diseño fundamental.

La variabilidad es necesaria no solo en los segmentos de clientes, sino también en todas las geografías. El software también facilita la localización de los productos para diferentes países e idiomas. Sin embargo, las nuevas normas locales sobre los estándares de datos, como las que rigen la transmisión de datos a través de las fronteras nacionales, exigen la duplicación de la infraestructura o las aplicaciones de almacenamiento de datos. Estas normas introducen nuevas diferencias nacionales y regionales, a veces por motivos políticos.

Diseño Evergreen. En el modelo anterior, los productos se diseñaban en generaciones discretas. El nuevo producto incorporaba un conjunto completo de mejoras deseadas y, entonces, el diseño se fijó hasta la siguiente generación. Sin embargo, los productos inteligentes y conectados se pueden actualizar continuamente mediante software, a menudo de forma remota. Los productos también se pueden ajustar para cumplir con los nuevos requisitos de los clientes o resolver problemas de rendimiento. Los usuarios finales pueden supervisar y ajustar remotamente el rendimiento de las máquinas industriales de ABB Robotics, por ejemplo, durante su funcionamiento. Las empresas pueden lanzar nuevas funciones que están en proceso, no que están finalizadas. Hace poco, Tesla empezó a poner un sistema de «piloto automático» en sus coches, pero con la intención de mejorar las capacidades del sistema con el tiempo mediante actualizaciones remotas del software.

Nuevas interfaces de usuario y realidad aumentada. La interfaz de usuario digital de un producto inteligente y conectado se puede colocar en una aplicación para tableta o teléfono inteligente, lo que permite el funcionamiento remoto e incluso elimina la necesidad de controles en el propio producto. Como se ha indicado, estas interfaces son menos costosas de implementar y más fáciles de modificar que los controles físicos, y permiten una mayor movilidad del operador.

La fabricación va más allá de la producción del objeto físico.

Algunos productos han empezado a incorporar una nueva y potente tecnología de interfaz llamada «realidad aumentada». A través de un teléfono inteligente o tableta que apunte al producto, o mediante unas gafas inteligentes, las aplicaciones de realidad aumentada acceden a la nube de productos y generan una superposición digital del producto. Esta superposición contiene información de supervisión, funcionamiento y servicio que hace que el soporte o el mantenimiento del producto sean más eficientes. La construcción de estas potentes interfaces digitales es otra nueva disciplina de diseño fundamental.

Gestión de calidad continua. Las pruebas que intentan replicar las condiciones en las que los clientes utilizan los productos forman parte del desarrollo de los productos desde hace mucho tiempo. El objetivo es garantizar que las nuevas ofertas cumplan con sus especificaciones y minimizar las reclamaciones de garantía. Los productos inteligentes y conectados llevan la gestión de la calidad varios pasos más allá, ya que permiten la supervisión continua de los datos de rendimiento del mundo real, lo que permite a las empresas identificar y abordar los problemas de diseño que las pruebas no pusieron de manifiesto. En 2013, por ejemplo, las baterías de dos coches Tesla Model S se pincharon y se incendiaron después de que los conductores chocaran contra objetos metálicos en la carretera. Las condiciones de la carretera y las velocidades que provocaron los pinchazos no se simularon en las pruebas, pero Tesla pudo reconstruirlas. Luego, la empresa envió una actualización de software a todos los vehículos para aumentar la suspensión en esas condiciones y reducir significativamente las probabilidades de que se produjeran nuevos pinchazos.

Servicio conectado. Los diseños de los productos ahora necesitan incorporar funciones adicionales de instrumentación, recopilación de datos y software de diagnóstico que supervisen el estado y el rendimiento de los productos y adviertan al personal de servicio de los fallos. Y a medida que el software aumente la funcionalidad, se pueden diseñar los productos para permitir un servicio más remoto.

Soporte para nuevos modelos de negocio. Los productos inteligentes y conectados permiten a las empresas pasar de la venta transaccional a los modelos de producto como servicio. Sin embargo, este cambio tiene implicaciones en el diseño del producto. Cuando un producto se entrega como servicio, la responsabilidad y los costes de mantenimiento asociados recaen en el fabricante, lo que puede alterar varios parámetros de diseño. Esto es especialmente cierto cuando varios clientes comparten el producto, como es el caso de Smoove, un servicio de bicicletas compartidas en Francia. Smoove ha diseñado sus bicicletas inteligentes y conectadas con ejes de transmisión sin cadenas, neumáticos resistentes a pinchazos y tuercas antivandálicas para mejorar la durabilidad y evitar robos.

Los productos que se entregan como servicios también deben capturar los datos de uso para que a los clientes se les cobre adecuadamente. Esto requiere pensar con claridad en el tipo y la ubicación de los sensores, los datos que se recopilarán y la frecuencia con la que se analizarán. Cuando Xerox pasó de vender fotocopiadoras a cobrar por documento, añadió sensores en el tambor fotorreceptor, la bandeja de salida del alimentador y el cartucho de tóner para permitir una facturación precisa y facilitar la venta de consumibles como papel y tóner.

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Interoperabilidad del sistema. A medida que los productos pasan a ser componentes de sistemas más amplios, las oportunidades de optimización del diseño se multiplican. Mediante el codiseño, las empresas pueden desarrollar y mejorar simultáneamente el hardware y el software de una familia de productos, incluidos los de otras empresas. Tomemos como ejemplo el termostato de autoaprendizaje de Nest Labs. Se diseñó con una interfaz de programación de aplicaciones que le permite intercambiar información con otros productos, como la cerradura inteligente de Kevo. Cuando el propietario entra en la casa, la cerradura Kevo se lo comunica al termostato Nest, que luego ajusta la temperatura según las preferencias del propietario.

Fabricación.

Los productos inteligentes y conectados crean nuevos requisitos y oportunidades de producción. Incluso pueden trasladar el ensamblaje final a las instalaciones del cliente, donde el último paso es cargar y configurar el software. Pero lo que es aún más radical, la fabricación ahora va más allá de la producción del objeto físico, ya que un producto conectado e inteligente que funcione requiere un sistema basado en la nube para que funcione durante toda su vida útil.

Fábricas inteligentes. Las nuevas capacidades de las máquinas inteligentes y conectadas están remodelando las operaciones de las propias plantas de fabricación, donde las máquinas se pueden conectar cada vez más en sistemas. En nuevas iniciativas, como la Industria 4.0 (en Alemania) y la fabricación inteligente (en los Estados Unidos), las máquinas en red automatizan y optimizan por completo la producción. Por ejemplo, una máquina de producción puede detectar una avería potencialmente peligrosa, apagar otros equipos que podrían resultar dañados y dirigir al personal de mantenimiento al problema.

La iniciativa Brilliant Factories de GE utiliza sensores (modernizados en los equipos existentes o diseñados en equipos nuevos) para transmitir la información a un lago de datos, donde se puede analizar para obtener información sobre cómo reducir el tiempo de inactividad y mejorar la eficiencia. En una planta, este enfoque duplicó la producción de unidades libres de defectos.

Componentes simplificados. La complejidad física de los productos suele disminuir a medida que la funcionalidad pasa de las piezas mecánicas al software. Este turno elimina los componentes físicos, junto con los pasos de producción necesarios para construirlos y ensamblarlos. Withings, por ejemplo, ha reducido su tensiómetro a un manguito y un sensor, lo que ha eliminado la pantalla y ha creado una aplicación que puede hacer un seguimiento de la presión arterial y enviar las actualizaciones directamente a los médicos. Del mismo modo, los fabricantes de aviones, automóviles y barcos están optando por las «cabinas de cristal», en las que una sola pantalla muestra numerosos indicadores configurables. Sin embargo, a medida que la complejidad física de los productos disminuye, la cantidad de sensores y software aumenta, lo que introduce nuevas piezas y complejidad.

Procesos de ensamblaje reconfigurados. La fabricación ha evolucionado hacia plataformas estandarizadas, y la personalización de los productos individuales se realiza cada vez más tarde en el proceso de ensamblaje. Este enfoque permite obtener economías de escala y reduce el inventario. Los productos inteligentes y conectados van aún más lejos. El software del producto o de la nube lo puede cargar o configurar mucho después de que el producto salga de fábrica, por un técnico de servicio de campo o incluso por el cliente. Se pueden añadir nuevas aplicaciones o configurar teclados táctiles para diferentes idiomas. Los cambios en el diseño del producto se pueden incorporar en el último momento, incluso después de la entrega.

Operaciones continuas del producto. Hasta ahora, la fabricación era un proceso discreto que finalizaba una vez enviado el producto. Sin embargo, los productos inteligentes y conectados no pueden funcionar sin una pila de tecnología basada en la nube. En efecto, la pila es un componente del producto, uno que el fabricante debe utilizar y mejorar a lo largo de la vida útil del producto. En este sentido, la fabricación se convierte en un proceso permanente.

Logística.

Las primeras raíces de los productos inteligentes y conectados estuvieron en la logística, que implicaba el movimiento de las entradas y salidas de la producción y la entrega de los productos. Comercializadas en la década de 1990, las etiquetas de identificación por radiofrecuencia o RFID mejoraron considerablemente la capacidad de rastrear los envíos. De hecho, el término «Internet de las cosas» lo acuñó el fundador del Centro de Identificación Automática del MIT, que se especializaba en la investigación de la RFID. Los productos inteligentes y conectados de hoy en día llevan el seguimiento a un nivel completamente nuevo. Ahora se puede hacer de forma continua, esté donde estén los productos, sin necesidad de un escáner, y proporciona información detallada no solo sobre su ubicación actual, sino también sobre su historial de ubicaciones, su estado (temperatura, por ejemplo, o exposición a tensiones) y el entorno que lo rodea.

Creemos que los productos inteligentes y conectados, en última instancia, llevarán la logística a una generación completamente nueva. Por ejemplo, la gestión de flotas de vehículos grandes y lejanas se está transformando con la posibilidad de supervisar remotamente la posición y el funcionamiento de cada vehículo, comprobar las condiciones meteorológicas y del tráfico locales y ofrecer a los conductores un calendario de entregas optimizado. Y los drones automatizados capaces de dejar los paquetes directamente en la puerta del cliente —que Amazon, Google y DHL están probando ahora— podrían revolucionar el proceso de entrega de muchos productos.

Una nueva era de Lean

Los productos inteligentes y conectados ayudarán a que las personas, los materiales, la energía y las

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Marketing y ventas.

La posibilidad de permanecer conectado con el producto y hacer un seguimiento de su uso cambia el enfoque de la relación de la empresa con los clientes, pasando de centrarse en vender (a menudo una transacción predominantemente única) a maximizar el valor del producto para el cliente a lo largo del tiempo. Esto abre nuevos e importantes requisitos y oportunidades para el marketing y las ventas.

Nuevas formas de segmentar y personalizar. Los datos de los productos inteligentes y conectados ofrecen una imagen mucho más nítida del uso del producto, ya que muestran, por ejemplo, qué funciones prefieren o no utilizan los clientes. Al comparar los patrones de uso, las empresas pueden segmentar los clientes de forma mucho más precisa, por sector, zona geográfica, unidad organizativa e incluso por atributos más detallados. Los vendedores pueden aplicar estos conocimientos más profundos para personalizar ofertas especiales o paquetes de servicios posventa, crear funciones para determinados segmentos y desarrollar estrategias de precios más sofisticadas que se adapten mejor al precio y la relación calidad-precio a nivel de segmento o incluso de cliente individual.

Relaciones con nuevos clientes. A medida que la atención se centra en ofrecer un valor continuo al cliente, el producto se convierte en un medio de ofrecer ese valor, y no en el fin en sí mismo. Y dado que el fabricante sigue conectado con los clientes a través del producto, tiene una nueva base para el diálogo directo y continuo con ellos. Las empresas están empezando a ver el producto como una ventana a las necesidades y la satisfacción de los clientes, en lugar de confiar en los clientes para obtener información sobre las necesidades y el rendimiento del producto.

All Traffic Solutions, por ejemplo, crea señales de tráfico inteligentes y conectadas que miden la velocidad y el volumen del tráfico. Las señales permiten la extracción avanzada de datos de los patrones de tráfico y ayudan a las fuerzas del orden y a otros clientes a supervisar y gestionar remotamente los flujos de tráfico. La relación de la empresa con los clientes ha pasado de vender letreros a vender servicios a largo plazo que mejoran la seguridad sin necesidad de la intervención de la policía. Las señales son simplemente dispositivos a través de los cuales se personalizan y prestan los servicios de gestión del tráfico.

Nuevos modelos de negocio. Tener total transparencia en cuanto a la forma en que los clientes utilizan los productos ayuda a las empresas a desarrollar modelos de negocio completamente nuevos. Tomemos como ejemplo el pionero modelo de «potencia por hora» de Rolls-Royce, en el que las compañías aéreas pagan por el tiempo que se utilizan los motores a reacción en vuelo, en lugar de un precio fijo más los gastos de mantenimiento y reparación. Hoy en día, muchas empresas industriales están empezando a ofrecer sus productos como servicios, una medida que tiene importantes implicaciones para las ventas y el marketing. El objetivo de los vendedores es el éxito de los clientes con el tiempo, en lugar de simplemente realizar la venta. Eso implica crear escenarios en los que todos salgan ganando para el cliente y la empresa.

Centrarse en los sistemas, no en los productos discretos. A medida que los productos pasan a ser componentes de sistemas más grandes, la propuesta de valor para el cliente se amplía. La calidad y las funciones del producto deben complementarse con la interoperabilidad con los productos relacionados. Las empresas deben decidir dónde jugar en este nuevo mundo: ¿competirán a nivel de producto, ofreciendo una familia de productos estrechamente relacionados, creando una plataforma que abarque todos los productos relacionados o haciendo las tres cosas? Los equipos de ventas y marketing necesitarán conocimientos más amplios para posicionar sus ofertas como componentes de sistemas conectados e inteligentes más grandes. A menudo se necesitan asociaciones para cubrir las brechas de productos o conectar los productos con las principales plataformas. Los vendedores deberán recibir formación para vender con esos socios y los incentivos deberán adaptarse a modelos de reparto de ingresos más complejos.

Pensemos en SmartThings, que se vende en el cada vez más concurrido espacio de domótica del bricolaje. La empresa se ha posicionado tanto entre los consumidores como entre los fabricantes como una plataforma fácil de usar para dispositivos domésticos inteligentes. Su plataforma tiene una interfaz de usuario sencilla y proporciona una serie de sensores estándar que miden la humedad, el humo, la temperatura y el movimiento. Los sensores, que se pueden conectar a cualquier objeto doméstico, automatizan la iluminación, la seguridad del hogar y el ahorro de energía. La empresa también facilita la conexión de dispositivos domésticos inteligentes de otros fabricantes a su hub y ha creado un amplio ecosistema de socios que ya incluye más de 100 productos compatibles.

La tarea de garantizar la seguridad de la TI ahora abarca todas las funciones.

Servicio postventa.

Para los fabricantes de productos de larga duración, como equipos industriales, el servicio postventa puede representar ingresos y beneficios significativos, en parte porque la prestación de servicios tradicional es intrínsecamente ineficiente. Los técnicos suelen inspeccionar un producto para identificar el motivo del fallo y las piezas necesarias para corregirlo y, a continuación, hacer un segundo viaje para realizar la reparación.

Los productos inteligentes y conectados mejoran el servicio y la eficiencia y permiten un cambio fundamental del servicio reactivo al servicio preventivo, proactivo y remoto:

Servicio integral. Como los técnicos pueden diagnosticar los problemas a distancia, pueden tener las piezas necesarias para la reparación en sus camiones la primera vez que lleguen a las instalaciones del cliente. También pueden disponer de información complementaria para ejecutar las reparaciones. Solo es necesaria una visita y las tasas de éxito aumentan.

Servicio remoto. Los productos inteligentes y conectados hacen que la prestación del servicio a través de la conectividad sea cada vez más factible. En muchos casos, los técnicos remotos pueden reparar los productos de la misma manera que ahora se suelen arreglar los ordenadores. El equipo de análisis de sangre y orina fabricado por Sysmex es un buen ejemplo. Sysmex originalmente añadía conectividad a sus instrumentos para permitir la monitorización remota, pero ahora la utiliza también para prestar servicio. Los técnicos de servicio pueden acceder a la misma cantidad de información sobre una máquina cuando están fuera de las instalaciones que cuando están in situ. A menudo lo pueden arreglar reiniciándolo, entregando una actualización de software o hablando con un técnico médico in situ durante el proceso. Como resultado, los costes del servicio, el tiempo de inactividad del equipo y la satisfacción de los clientes han mejorado drásticamente.

Servicio preventivo. Mediante el análisis predictivo, las organizaciones pueden anticipar los problemas en los productos inteligentes y conectados y tomar medidas. Diebold, por ejemplo, monitorea sus cajeros automáticos para detectar señales tempranas de problemas. Realiza el mantenimiento necesario de forma remota, si es posible, o envía a un técnico para que ajuste o sustituya las piezas. La empresa también puede actualizar una máquina con correcciones preventivas cuando se añaden mejoras en las funciones, a veces de forma remota.

Servicio compatible con realidad aumentada. La enorme cantidad de datos que recopilan los productos inteligentes y conectados están creando nuevas formas para que el personal de servicio trabaje de forma individual, conjunta y con los clientes. Un enfoque emergente utiliza las superposiciones de realidad aumentada que describimos anteriormente. Si incluyen información sobre las necesidades de servicio de un producto e instrucciones de reparación paso a paso, la eficiencia y la eficacia del servicio pueden aumentar drásticamente.

Nuevos servicios. Los datos, la conectividad y los análisis disponibles a través de los productos inteligentes y conectados están ampliando la función tradicional de la función de servicio y creando nuevas ofertas. De hecho, la organización de servicios se ha convertido en una fuente importante de innovación empresarial en la fabricación, ya que ha impulsado el aumento de los ingresos y los beneficios a través de nuevos servicios de valor añadido, como la ampliación de las garantías y la evaluación comparativa de los equipos, la flota o el sector del cliente. La gama de soluciones que Caterpillar ha desarrollado para ayudar a los clientes a gestionar sus equipos de construcción y minería es un buen ejemplo. Tras recopilar y analizar los datos de cada máquina desplegada en un lugar de trabajo, los equipos de servicio de Caterpillar asesoran a los clientes sobre dónde ubicar el equipo, cuándo bastaría con menos máquinas, cuándo añadir nuevos equipos para reducir los cuellos de botella y cómo lograr una mayor eficiencia de combustible en toda la flota.

Seguridad.

Hasta hace poco, los departamentos de TI de las empresas de fabricación eran los principales responsables de proteger los centros de datos, los sistemas empresariales, los ordenadores y las redes de las empresas. Con la llegada de los dispositivos inteligentes y conectados, las reglas del juego cambian drásticamente. La tarea de garantizar la seguridad de la TI ahora abarca todas las funciones.

Todos los dispositivos inteligentes y conectados pueden ser un punto de acceso a la red, un objetivo de piratas informáticos o una plataforma de lanzamiento de ciberataques. Los productos inteligentes y conectados están ampliamente distribuidos, expuestos y son difíciles de proteger con medidas físicas. Como los productos en sí mismos suelen tener una potencia de procesamiento limitada, no son compatibles con el hardware y el software de seguridad modernos.

Los productos inteligentes y conectados comparten algunas vulnerabilidades conocidas con la TI en general. Por ejemplo, son susceptibles al mismo tipo de ataque de denegación de servicio que abruma los servidores y las redes con una avalancha de solicitudes de acceso. Sin embargo, estos productos tienen nuevos puntos de vulnerabilidad importantes y el impacto de las intrusiones puede ser más grave. Los piratas informáticos pueden tomar el control de un producto o acceder a los datos confidenciales que se mueven entre él, el fabricante y el cliente. En el programa de televisión 60 minutos, DARPA demostró cómo un hacker podía hacerse con el control total de la aceleración y el frenado de un coche, por ejemplo. El riesgo que representan los piratas informáticos de entrar en aviones, automóviles, equipos médicos, generadores y otros productos conectados podría ser mucho mayor que el riesgo de una violación de un servidor de correo electrónico empresarial.

Los clientes esperan que los productos y sus datos estén seguros. Por eso, la capacidad de una empresa para ofrecer seguridad se está convirtiendo en una fuente clave de valor y en un posible diferenciador. Los clientes con necesidades de seguridad extraordinarias, como las organizaciones militares y de defensa, pueden solicitar servicios especiales.

La seguridad afectará a varias funciones. Está claro que la función de TI seguirá desempeñando un papel central en la identificación e implementación de las mejores prácticas de seguridad de los datos y las redes. Y la necesidad de integrar la seguridad en el diseño del producto es crucial. Los modelos de riesgo deben tener en cuenta las amenazas en todos los posibles puntos de acceso: el dispositivo, la red a la que está conectado y la nube del producto. Están surgiendo nuevas técnicas de mitigación de riesgos: la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos, por ejemplo, ha ordenado que todos los dispositivos médicos incluyan niveles de autenticación en capas y sesiones de uso cronometrado para minimizar el riesgo para los pacientes. La seguridad también se puede mejorar dando a los clientes o usuarios la posibilidad de controlar cuándo se transmiten los datos a la nube y qué tipo de datos puede recopilar el fabricante. En general, los conocimientos y las mejores prácticas de seguridad en un mundo inteligente y conectado están evolucionando rápidamente.

La privacidad de los datos y el intercambio justo de valor por los datos también son cada vez más importantes para los clientes. Crear políticas de datos y comunicarlas a los clientes se está convirtiendo en una de las principales preocupaciones de los departamentos legales, de marketing, de ventas y de servicio, entre otros. Además de abordar las preocupaciones de privacidad de los clientes, las políticas de datos deben reflejar las normas gubernamentales cada vez más estrictas y definir de forma transparente el tipo de datos recopilados y la forma en que los utilizarán internamente y por parte de terceros.

Recursos humanos.

Un fabricante de productos inteligentes y conectados es un cruce entre una empresa de software y una empresa de productos tradicional. Esta combinación exige nuevas habilidades en toda la cadena de valor, así como nuevos estilos de trabajo y normas culturales.

Nueva experiencia. Las habilidades necesarias para diseñar, vender y dar servicio a productos inteligentes y conectados tienen una gran demanda, pero escasean. De hecho, los fabricantes tienen cada vez más urgencia por encontrar el talento adecuado, a medida que sus requisitos de habilidades pasan de la ingeniería mecánica a la ingeniería de software, de la venta de productos a la venta de servicios y de la reparación de los productos a la gestión del tiempo de actividad de los productos.

Los fabricantes tendrán que contratar expertos en ingeniería de aplicaciones, desarrollo de interfaces de usuario e integración de sistemas y, sobre todo, científicos de datos capaces de crear y ejecutar los análisis automatizados que ayudan a convertir los datos en acciones. El analista empresarial o de datos del pasado está evolucionando hacia un nuevo tipo de profesional, que debe poseer perspicacia técnica y empresarial, así como la capacidad de comunicar los conocimientos de la analítica a los líderes empresariales y de TI.

La escasez de estas nuevas habilidades es especialmente aguda en los centros de fabricación tradicionales, muchos de los cuales son diferentes de los centros tecnológicos. Por eso, algunos fabricantes están estableciendo una presencia física en puntos críticos, como Boston y Silicon Valley, que combinan su presencia en la fabricación avanzada con centros académicos, fabricantes de hardware y software B2B y productores emergentes de productos inteligentes y conectados. Schneider Electric, por ejemplo, trasladará su sede estadounidense a Boston. Durante la próxima década, los fabricantes pueden acelerar su aprendizaje y mejorar la contratación si forman parte de estos grupos. Pero también necesitarán nuevos modelos de contratación, como programas de pasantías en las universidades locales y programas de enlace para «tomar prestado» el talento de los principales proveedores de tecnología.

Nuevas culturas. La fabricación de productos inteligentes y conectados requiere mucha más coordinación entre las funciones y disciplinas que la fabricación tradicional. También implica integrar al personal con estilos de trabajo variados y de orígenes y culturas más diversos, lo que puede resultar difícil. Por ejemplo, la «velocidad de reloj» del desarrollo de software es generalmente mucho más rápida que la de la fabricación tradicional. Las organizaciones de recursos humanos tendrán que replantearse muchos aspectos de la estructura, las políticas y las normas organizativas.

Nuevos modelos de compensación. Los fabricantes también necesitarán nuevos enfoques para atraer y motivar el talento. Ventajas como la flexibilidad laboral, los servicios de conserjería, los años sabáticos y el tiempo libre para trabajar en proyectos paralelos de interés personal son la norma en las empresas de alta tecnología que emplean el tipo de talento que las empresas de fabricación necesitan cada vez más.

Implicaciones para la estructura organizativa

La naturaleza cambiante del trabajo a lo largo de la cadena de valor está marcando el comienzo de una transformación organizativa histórica de la empresa de fabricación. Jeff Immelt, director ejecutivo de General Electric, dijo una vez que cada empresa industrial debe convertirse en una empresa de software. Esta declaración refleja el hecho de que el software se está convirtiendo en una parte esencial de los productos. Más allá de esto, las empresas de software ya han tomado direcciones esenciales para competir en productos inteligentes y conectados, como el diseño imperecedero, la actualización remota y los modelos de producto como servicio.

Lecciones de la industria del software

Muchos de los cambios organizativos que los productos inteligentes y conectados están introduciendo en

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Sin embargo, la transformación de la empresa de fabricación será incluso mayor que la que han sufrido las empresas de software. Al incorporar el software, la nube y el análisis de datos, las empresas de fabricación deben seguir diseñando, produciendo y dando soporte a productos físicos complejos.

¿Qué aspectos de la estructura organizativa se verán afectados? Como argumentaron Jay W. Lorsch y Paul R. Lawrence en la obra clásica Organización y medio ambiente, cada estructura organizativa debe combinar dos elementos básicos: diferenciación e integración. Las diferentes tareas, como las ventas y la ingeniería, deben «diferenciarse» u organizarse en unidades distintas. Al mismo tiempo, las actividades de esas unidades independientes deben estar «integradas» para coordinarlas y alinearlas. Los productos inteligentes y conectados tienen un gran impacto tanto en la diferenciación como en la integración en la fabricación.

Los fabricantes deberán integrar al personal con diferentes estilos de trabajo y orígenes.

En la estructura clásica, una empresa de fabricación se divide en unidades funcionales, como I+D, fabricación, logística, ventas, marketing, servicio postventa, finanzas e TI. (Si bien también hay una dimensión geográfica de la estructura organizativa, que añade un nivel de complejidad, se ve menos afectada por los productos inteligentes y conectados per se). Estas unidades funcionales disfrutan de una autonomía sustancial. Aunque la integración entre ellos es esencial, gran parte de ella tiende a ser relativamente episódica y táctica. Además de lograr la alineación con la estrategia general y el plan de negocio, las funciones deben coordinarse para gestionar las principales transferencias del ciclo de vida del producto (del diseño a la fabricación, de la venta al servicio, etc.) y captar los comentarios del campo para mejorar los procesos y los productos (información sobre los defectos, las reacciones de los clientes). La integración de las unidades funcionales se produce en gran medida a través del equipo directivo de la unidad de negocio y mediante el diseño de procesos formales para el desarrollo de productos, la gestión de la cadena de suministro, el procesamiento de pedidos y similares, en los que varias unidades desempeñan funciones.

Sin embargo, con la aparición de productos inteligentes y conectados, este modelo clásico se estropea. La necesidad de coordinar el diseño del producto, el funcionamiento de la nube, la mejora del servicio y la fidelización de los clientes es continua y nunca termina, ni siquiera después de la venta. Las entregas periódicas ya no son suficientes. Se hace necesaria una coordinación intensa y continua en varias funciones, incluidas el diseño, las operaciones, las ventas, el servicio y la TI. Las funciones funcionales se superponen y se difuminan. Además, surgen funciones completamente nuevas y fundamentales, por ejemplo, para gestionar todos los datos nuevos y las nuevas relaciones indefinidas con los clientes. En el nivel más amplio, los datos enriquecidos y los comentarios en tiempo real de los productos inteligentes y conectados desafían el modelo tradicional de gestión centralizado de mando y control en favor de opciones distribuidas pero altamente integradas y de la mejora continua.

Además de esto, los fabricantes deben seguir produciendo y apoyando los productos convencionales, y eso no es probable que cambie, en algunos casos, hasta dentro de décadas. Incluso en las empresas de fabricación progresistas y establecidas de hoy en día, los productos inteligentes y conectados representan menos de la mitad de todos los productos vendidos. La coexistencia continua de lo nuevo y lo viejo complicará las estructuras organizativas.

¿Qué aspecto tendrá la nueva organización de fabricación? Las estructuras organizativas cambian rápidamente, incluso entre los principales fabricantes de productos inteligentes y conectados. Sin embargo, se están haciendo evidentes varios cambios importantes. La primera es una colaboración e integración cada vez más profundas entre la TI y la I+D. Con el tiempo, esas unidades (y otras) pueden empezar a fusionarse. Además, las empresas están empezando a formar tres nuevos tipos de unidades: organizaciones de datos unificados, grupos de operaciones de desarrollo (o operaciones de desarrollo) y unidades de gestión del éxito de los clientes. Mientras tanto, las actividades de seguridad de los productos y los datos se están expandiendo rápidamente y ahora se extienden a varias unidades, aunque no está claro qué estructura surgirá eventualmente. En última instancia, prácticamente todas las funciones tradicionales también deberán reestructurarse, dada la drástica realineación de las tareas y funciones que se está produciendo.

Colaboración entre la TI y la I+D.

Tradicionalmente, la I+D creaba productos, mientras que la TI se ocupaba principalmente de la infraestructura informática de toda la empresa y de gestionar las herramientas de software que utilizaban los grupos funcionales, como el diseño asistido por ordenador, la planificación de los recursos empresariales y la gestión de las relaciones con los clientes. Sin embargo, con el desarrollo de productos inteligentes y conectados, la TI debe asumir un papel más central. El hardware y el software de TI están ahora integrados en los productos y en toda la gama tecnológica. La pregunta es, ¿quién debería ser responsable de esta nueva infraestructura tecnológica: TI, I+D o alguna combinación de ambas?

Actualmente, solo TI tiene las habilidades necesarias para respaldar las tecnologías basadas en software y la infraestructura relacionada que requieren los productos inteligentes y conectados. Las organizaciones de I+D, por su parte, han sido buenas en el desarrollo y la combinación de componentes mecánicos y eléctricos, y muchas han empezado a superar el desafío de incorporar software en los productos. Sin embargo, pocas organizaciones de I+D tienen una amplia experiencia en la creación y la gestión de los elementos de la pila tecnológica basados en la nube. Ahora, la TI y la I+D deben integrar sus actividades de forma continua. Sin embargo, las dos funciones tienen poco historial de colaboración en el desarrollo de productos y, en algunas organizaciones, tienen un historial de animosidad.

Están surgiendo varios modelos organizativos para esta nueva relación. Algunas empresas están integrando equipos de TI en los departamentos de I+D. Otros están creando equipos de diseño de productos multifuncionales que incluyen la representación de TI y, al mismo tiempo, mantienen líneas de información separadas. Por ejemplo, en Ventana Medical Systems, un fabricante de equipos de laboratorio inteligentes y conectados, los equipos de TI e I+D trabajan ahora de forma conjunta en el desarrollo de productos, y el departamento de TI influye en gran medida en las decisiones sobre qué funciones del producto deben ofrecerse en la nube y cuándo se necesitan actualizaciones de software. En Thermo Fisher Scientific, líder en instrumentos científicos, los miembros del departamento de TI trabajan directamente en I+D, con una estructura de informes punteada y objetivos compartidos. Esto ha mejorado la eficacia de Thermo Fisher a la hora de definir y crear la nube de productos; capturar, analizar y almacenar los datos de los productos de forma segura; y distribuir los datos tanto internamente como a los clientes.

Una organización de datos unificada.

Debido al aumento del volumen, la complejidad y la importancia estratégica de los datos, ya no es deseable ni factible que cada función gestione los datos por sí sola, cree su propia capacidad de análisis de datos o gestione su propia seguridad de los datos. Para aprovechar al máximo los nuevos recursos de datos, muchas empresas están creando grupos de datos específicos que consolidan la recopilación, la agregación y el análisis de datos, y son responsables de hacer que los datos y la información estén disponibles en todas las funciones y unidades de negocio. La firma de investigación Gartner prevé que en 2017 hasta una cuarta parte de las grandes firmas tendrán unidades de datos dedicadas.

Las nuevas organizaciones de datos suelen estar dirigidas por un ejecutivo de nivel C, el director de datos, que depende del CEO o, a veces, del CFO o el CIO. Es responsable de la gestión unificada de los datos, de educar a la organización sobre cómo aplicar los recursos de datos, de supervisar los derechos y el acceso a los datos y de impulsar la aplicación de análisis de datos avanzados en toda la cadena de valor. Ford Motor Company, por ejemplo, nombró recientemente a un director de datos y análisis para desarrollar y ejecutar una visión empresarial del análisis de datos. El CDO encabeza el uso por parte de la empresa de datos de productos inteligentes y conectados para entender las preferencias de los clientes, diseñar las estrategias futuras de los coches conectados y reestructurar los procesos internos.

Chris Labrooy

Operaciones de desarrollo.

Los imperativos del diseño de productos imperecedero, el funcionamiento y el soporte continuos de los productos y las actualizaciones continuas de los productos están creando la necesidad de un nuevo grupo funcional, a veces denominado dev-ops. (El término proviene de la industria del software, donde se utiliza para describir un método de desarrollo e implementación de software colaborativo e interfuncional.) La unidad de desarrollo y operaciones es responsable de gestionar y optimizar el rendimiento continuo de los productos conectados una vez que salen de fábrica. Reúne a expertos en ingeniería de software de la organización tradicional de desarrollo de productos (el «desarrollador») con miembros del personal de TI, fabricación y servicio que son responsables del funcionamiento del producto (las «operaciones»).

Dev-Ops organiza y dirige los equipos que acortan los ciclos de lanzamiento de los productos, gestionan las actualizaciones y los parches de los productos y ofrecen nuevos servicios y mejoras después de la venta. Supervisa la publicación frecuente de lotes pequeños y cuidadosamente probados de cambios de producto en la nube compartida, idealmente sin interrumpir los productos y los usuarios existentes sobre el terreno. La organización de operaciones de desarrollo también lidera la labor para mejorar los modelos de servicio preventivo y el mantenimiento de los productos.

Gestión del éxito de los clientes.

Una tercera nueva unidad organizativa, que también tiene una unidad análoga en la industria del software, se encarga de gestionar la experiencia del cliente y de garantizar que los clientes aprovechen al máximo el producto. Esta tarea es crucial con los productos inteligentes y conectados, especialmente para garantizar las renovaciones en los modelos de producto como servicio. La unidad de gestión del éxito del cliente no sustituye necesariamente a las unidades de ventas o servicio, sino que asume la responsabilidad principal de las relaciones con los clientes después de la venta. Esta unidad desempeña funciones para las que las organizaciones tradicionales de ventas y servicios no están preparadas ni tienen incentivos para adoptar: monitorizar los datos de uso y rendimiento de los productos para evaluar el valor que obtienen los clientes e identificar formas de aumentarlo. Esta nueva unidad no funciona como un silo autónomo, sino que colabora de forma continua con el marketing, las ventas y el servicio.

Las unidades de atención al cliente están cambiando la gestión de las relaciones con los clientes. Históricamente, las encuestas a los clientes y los centros de llamadas han sido las principales formas en que las empresas recopilan información sobre el uso de los productos y determinan cuándo la relación con el cliente está en peligro. Las empresas suelen recibir más noticias de los clientes cuando algo sale mal y, a menudo, no hasta que es demasiado tarde.

Con los productos inteligentes y conectados, el propio producto se convierte en un sensor que mide el valor que reciben los clientes. A través de los datos que genera, un producto puede informar a las empresas mucho sobre la experiencia del cliente: sobre el uso y el rendimiento del producto, las preferencias y la satisfacción del cliente. Esta información puede evitar que los clientes deserten y revelar dónde un cliente podría beneficiarse de productos, funciones o servicios adicionales.

Responsabilidad compartida en materia de seguridad.

En la mayoría de las empresas, la supervisión ejecutiva de la seguridad cambia. La seguridad puede depender del director de información, el director de tecnología, el director de datos o el director de cumplimiento. Sea cual sea la estructura de liderazgo, la seguridad abarca el desarrollo de productos, las operaciones de desarrollo, la TI, el grupo de servicios de campo y otras unidades. Es esencial una colaboración especialmente sólida entre la I+D, la TI y la organización de los datos. La organización de datos, junto con el departamento de TI, normalmente será responsable de proteger los datos de los productos, definir los protocolos de acceso y derechos de los usuarios e identificar y cumplir las normas. Los equipos de I+D y operaciones de desarrollo tomarán la iniciativa de reducir las vulnerabilidades en el producto físico. La TI y la I+D suelen ser responsables conjuntamente del mantenimiento y la protección de la nube de productos y sus conexiones con el producto. Sin embargo, el modelo organizativo de gestión de la seguridad aún se está redactando.

Hacer la transición

¿Cómo vamos de aquí para allá? Los cambios organizativos que hemos descrito son sustanciales. Hoy en día, los grupos de datos centralizados acaban de empezar a aparecer y la integración de la TI y la I+D se encuentra en una fase muy temprana. Las unidades de desarrollo, operaciones y gestión del éxito de los clientes son poco frecuentes, pero sus funciones están empezando a reconocerse y diferenciarse. Con el tiempo, pueden convertirse en unidades funcionales formales.

En los fabricantes de campos como los aviones, los dispositivos médicos y los equipos agrícolas, los productos inteligentes y conectados tendrán que coexistir con los productos tradicionales durante un período prolongado. Esto significa que la transformación organizacional que describimos será evolutiva, no revolucionaria, y las estructuras antiguas y nuevas a menudo tendrán que funcionar en paralelo.

Dado el alcance de los cambios y la escasez de habilidades y experiencia en productos inteligentes y conectados, muchas empresas tendrán que adoptar estructuras híbridas o de transición. Esto permitirá aprovechar el escaso talento, compartir experiencias y evitar la duplicación.

¿Qué aspecto podría tener esta estructura de transición? A nivel de unidad de negocio, muchas empresas han fomentado las iniciativas de productos orgánicos, inteligentes y conectados. A una función como TI se le podría asignar el papel principal de una estrategia e implementación de productos inteligentes y conectados. O puede que se pida a un comité directivo especial compuesto por los directores de las funciones que defienda y supervise este esfuerzo. Algunas firmas están adquiriendo empresas de software centradas o se están asociando con ellas para iniciativas de productos inteligentes y conectados, lo que está inyectando nuevos talentos y perspectivas a sus organizaciones. Hace poco, Caterpillar tomó esa decisión al invertir en Uptake, una empresa de análisis predictivo.

A nivel corporativo, en las empresas multiempresariales, se están creando estructuras superpuestas para aprovechar la oportunidad de los productos inteligentes y conectados, identificar los mejores puntos de partida, evitar la duplicación, crear una masa crítica de talento y experiencia y supervisar la infraestructura tecnológica. Estas unidades suelen contar con el patrocinio del CEO o la alta dirección. Estamos viendo la aparición de tres modelos:

Unidad de negocio independiente.

Se crea una nueva unidad independiente, con responsabilidad de pérdidas y ganancias, que se encarga de apoyar la estrategia de productos inteligentes y conectados de la empresa. La unidad reúne el talento y moviliza la tecnología y los activos necesarios para lanzar estas nuevas ofertas al mercado, en colaboración con todas las unidades de negocio afectadas. El Grupo Bosch es una empresa que ha creado una unidad tan dedicada, Bosch Software Innovations. Permite a las unidades de negocio de la empresa basadas en productos y a los clientes externos crear servicios para productos inteligentes y conectados.

Una nueva unidad independiente está libre de las restricciones de los procesos empresariales y las estructuras organizativas tradicionales. En algunas empresas, a medida que aumentan los conocimientos, la infraestructura y la experiencia, es posible que el liderazgo comience a volver a recaer en las unidades de negocio con el tiempo. En otros casos, las unidades independientes pueden impedir, en lugar de permitir, las iniciativas en las unidades de negocio individuales. Además, los conocimientos adquiridos por una unidad independiente pueden difundirse más lentamente en toda la empresa.

Centro de excelencia.

En este modelo, una unidad corporativa independiente alberga los conocimientos clave en productos inteligentes y conectados. No tiene responsabilidad de pérdidas y ganancias, pero es un centro de costes al que pueden acudir las unidades de negocio. GE tiene un centro de excelencia de este tipo en Silicon Valley.

Comité directivo de todas las unidades de negocio.

Este enfoque implica convocar a un comité de líderes de opinión de las distintas unidades de negocio, que defiendan las oportunidades, compartan sus conocimientos y faciliten la colaboración. Estos comités suelen carecer de una autoridad formal para tomar decisiones, lo que puede limitar su capacidad de impulsar el cambio.

Las implicaciones más amplias

Los productos inteligentes y conectados están cambiando drásticamente las oportunidades de creación de valor en la economía. Se está produciendo una revolución en la fabricación. Sin embargo, los efectos no se limitan a la fabricación, sino que se están extendiendo a otras industrias que utilizan (o podrían utilizar) productos inteligentes y conectados, incluidos los servicios. Y el impacto de los productos inteligentes y conectados aún está en las primeras etapas.

Cómo los productos inteligentes y conectados cambian los servicios

Si bien los efectos de los productos inteligentes y conectados comienzan en la fabricación, también se

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Los productos inteligentes y conectados no solo remodelan la competencia, como detallamos en nuestro artículo anterior, sino también la propia naturaleza de la empresa de fabricación, su trabajo y su organización. Están creando la primera verdadera discontinuidad en la organización de las empresas manufactureras de la historia empresarial moderna. Muchos de los mismos cambios y desafíos organizativos se extenderán también a otros campos.

Para las empresas que se enfrentan a la transición, las cuestiones organizativas ocupan ahora un lugar central y no hay un manual de estrategias. Acabamos de empezar el proceso de reescribir el organigrama que ha estado en vigor durante décadas.

Si bien la transición puede resultar inquietante y desestabilizadora para muchas empresas y plantear verdaderos desafíos competitivos y problemas de seguridad, es importante ver los productos inteligentes y conectados ante todo como una oportunidad para mejorar las economías y la sociedad. Gracias a estos nuevos productos, estamos preparados para lograr grandes avances en la administración del medio ambiente, aumentando sustancialmente la eficiencia del uso de la tierra, el agua y los materiales, así como la eficiencia energética y la productividad del sistema alimentario. Pueden ayudarnos a lograr avances importantes en la condición humana (en materia de salud, seguridad, movilidad, formación y más) y ayudarnos a superar los desafíos diarios, como encontrar fácilmente una plaza de aparcamiento.

Y nos posicionan para cambiar la trayectoria del consumo general de la sociedad. Después de décadas de cada vez más, cada vez más barato y cada vez más desechable, es posible que las empresas y los consumidores necesiten menos cosas. Los productos inteligentes y conectados nos permitirán comprar solo los bienes y servicios que necesitamos, compartir productos que no utilizamos mucho y sacar más provecho de los productos que ya tenemos. En lugar de tirar los productos antiguos para la próxima generación, nos quedaremos con los productos que se mejoran, actualizan y modernizan continuamente.

Pero ¿qué pasa con el trabajo? Cualquier discontinuidad tecnológica importante suscita una preocupación inevitable por su efecto en los empleos y las oportunidades, especialmente hoy en día. Creemos que las oportunidades exponenciales de innovación que ofrecen los productos inteligentes y conectados, junto con la enorme expansión de los datos que crean sobre casi todo, generarán neto crecimiento económico. Estos nuevos tipos de productos no reducirán nuestras necesidades ni el número de personas necesarias para satisfacerlas. En cambio, se crearán nuevos sectores, nuevos servicios y nuevas funciones que permitirán a más personas cumplir sus aspiraciones.

¿Qué pasa con los que no tienen la educación ni las habilidades necesarias para la primera ola de empleos de la transición? Esas habilidades escasean, pero es probable que el impacto general en el empleo y el crecimiento sea positivo. Habrá más innovación y muchos negocios nuevos. Y los productos inteligentes y conectados pueden nivelar y permitir a las personas trabajar de forma más productiva y de formas menos rutinarias y repetitivas. Equipe a un técnico de servicio con una aplicación de realidad aumentada y un teléfono inteligente y podrá realizar una reparación compleja incluso con una formación limitada. Los expertos pueden entrenar y guiar con mucha más facilidad a los trabajadores menos cualificados. Imagínese cómo podría cambiar el trabajo de un paisajista cuando los patios y jardines estén equipados con sensores que proporcionan información sobre el suelo, el historial de riego, el estado de las plantas y las áreas problemáticas.

Los fabricantes lideran el camino hacia este futuro. Las transformaciones organizativas y de producto necesarias son difíciles e inciertas. Las empresas y otras instituciones que puedan acelerar este viaje prosperarán y marcarán una gran diferencia para la sociedad.

Los autores desean agradecer la amplia e inestimable ayuda de Kathleen Mitford, Eric Snow, Alexandra Houghtalin y Danny Bressler en la preparación de este artículo.

Divulgación: PTC hace negocios con más de 28 000 empresas de todo el mundo, muchas de las cuales se mencionan en este artículo.