Cómo piensan los altos directivos

La mayoría de las personas ven a los gerentes como racionales, decididos y decisivos. Consideran que pasan por una serie de etapas de análisis antes de decidir qué hacer. El hacer viene después de pensarlo. En su estudio sobre lo que piensan y cómo piensan los altos directivos, Daniel Isenberg descubrió que esto solo es cierto en parte. Los altos directivos más exitosos no siguen de cerca el modelo racional clásico de primero aclarar los objetivos, evaluar la situación, formular opciones, estimar las probabilidades de éxito, tomar sus decisiones y, solo después, tomar medidas para ponerla en práctica. Los altos directivos tampoco seleccionan un problema a la vez para resolverlo, como implica el modelo racional.

En lugar de tener metas y objetivos precisos, los altos ejecutivos de éxito tienen preocupaciones generales primordiales y piensan más a menudo en cómo hacer las cosas que en lo que se está logrando. Además de depender de su capacidad de análisis, también se basan en gran medida en una combinación de intuición y análisis disciplinado en la toma de decisiones e incorporan su acción ante un problema en su diagnóstico del mismo. El autor analiza algunas de las implicaciones de sus hallazgos en la forma en que los directivos pueden ejercer y utilizar las habilidades que exigen los puestos de alta dirección.

«No basta con tener una buena mente. Lo principal es usarlo bien». —René Descartes

Jim LeBlanc llamó por teléfono a Steve Baum, que anteriormente trabajaba en su división, para preguntarle por el nuevo grupo de trabajo corporativo del CEO sobre control de calidad que quería reunirse con Jim. Jim, el director de la división de equipos industriales de Tanner Corporation, pensó que Steve, ahora director de tecnología, podría ayudarlo a entender por qué el grupo de trabajo quería reunirse con él en dos semanas.

«¡Es porque le va muy bien ahí abajo, jefe!» Respondió Steve.

«Caramba, gracias. Por cierto, Steve, ¿cuál es la agenda de la reunión de personal de Singer para la semana que viene?» (Singer era el presidente y el jefe de Jim.)

«Bueno, vamos a hablar de la reorganización y analizaremos las cifras de reducción de gastos de cada división. Entonces Singer informará sobre la reunión del comité ejecutivo de la semana pasada y su viaje a Japón».

«¿Cómo le fue?»

«Su télex desde Osaka sonaba entusiasta, pero acaba de llegar anoche y aún no lo he visto».

«Bueno», dijo Jim, «supongo que tendremos que ver, pero si escucha algo, llámeme ahora mismo, porque si Osaka pasa tendré que esforzarme para prepararme, y ya sabe que Bernie odia sacudirlo. Ahora, sobre el grupo de trabajo…»

En tres minutos, Jim LeBlanc hizo muchas cosas. Además de recopilar información fundamental sobre un grupo de trabajo que el CEO, con una fanfarria inusual, había encargado personalmente hace un mes, también comenzó a planificar su enfoque para la próxima reunión de personal. Decidió no para intentar incluir en la agenda una presentación de su personal de marketing sobre las oportunidades en el Lejano Oriente. Percibir a ese cantante era optimista con respecto al viaje a Osaka, Jim decidió que debía preparar a su gente para la posibilidad de que el acuerdo se materializara, lo que significaba apartar a los ingenieros de otro proyecto durante un tiempo.

¿Cuáles fueron los procesos de pensamiento que le permitieron a Jim hacer tantas cosas con tanta precisión y tan rápido? ¿Qué pasaba por su cabeza durante su conversación con Steve? Dada la información incompleta e incierta que le dio Steve, ¿cómo llegó Jim a la conclusión de que el acuerdo con Japón era inminente?

Durante los últimos dos años he estudiado los procesos de pensamiento utilizados por más de una docena de altos directivos en el trabajo. (Consulte el prospecto sobre mi metodología de investigación.) Los directivos que estudié tenían entre 40 y 50 años, experiencia gerencial de 10 a 30 años y en su puesto actual de 4 meses a 10 años. Sus empresas iban desde$ Mil millones de divisiones en Fortuna «100» empresas para $ 10 millones de empresas emprendedoras acaban de empezar a afianzarse en el mercado. Los productos de la empresa incluían productos de baja y alta tecnología, y los mercados iban desde una rápida expansión hasta un deterioro precipitado. Todos los ejecutivos, excepto dos, eran responsables del desempeño general de sus unidades de negocio. Como todos habían sido ascendidos con frecuencia a lo largo de sus carreras y se les consideraba excelentes en todos los ámbitos, eran una muestra representativa de los exitosos ejecutivos de negocios actuales.

Metodología de la investigación

Al estudiar a esta docena de ejecutivos, realicé entrevistas intensivas, los observé en el trabajo, leí documentos, hablé con sus colegas y, en algunos casos, con sus subordinados

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Dos hallazgos sobre el desempeño de los altos directivos no creo que destacar del estudio. En primer lugar, es difícil precisar si realmente toman decisiones sobre los principales problemas empresariales u organizativos por sí solos o cuándo. Y en segundo lugar, rara vez piensan de maneras que se puedan considerar «racionales» de manera simplista, es decir, rara vez formulan objetivos de forma sistemática, evalúan su valor, evalúan las probabilidades de formas alternativas de alcanzarlos y eligen el camino que maximice la rentabilidad esperada. Más bien, los directivos suelen eludir por completo una planificación analítica y rigurosa, especialmente cuando se enfrentan a problemas difíciles, novedosos o extremadamente complicados. Cuando utilizan el análisis durante un tiempo prolongado, siempre lo hacen junto con la intuición.

Permítame dejarlo claro. Obviamente, decisiones hacer se hacen en las organizaciones y, con frecuencia, se justifican con datos y la lógica. En particular, cuando se ve retrospectivamente durante un período prolongado, los ejecutivos efectivos suelen parecer muy racionales. Sin embargo, al estudiar sus procesos de pensamiento simultáneos, ser «racional» no describe mejor lo que piensa el gerente que preside el proceso de toma de decisiones ni cómo él o ella piensa.

Tengo un propósito cuádruple en este artículo. En primer lugar, quiero presentar una descripción más precisa y con base empírica de lo que ocurre en la mente de los altos directivos. (Consulte el prospecto con las buenas y las malas noticias sobre la cognición.) En segundo lugar, espero ofrecer una descripción más precisa del pensamiento gerencial que ayude a proporcionar un idioma de partida para hablar de estos esquivos fenómenos mentales. En tercer lugar, espero que este lenguaje también ayude a aliviar a algunos directivos de la incoherencia entre su visión de cómo «se supone» que deben pensar y los procesos de pensamiento que, a través de la experiencia, han aprendido que son realmente eficaces. En cuarto lugar, quiero aprovechar las experiencias exitosas de los altos directivos para explorar las implicaciones gerenciales de sus procesos de pensamiento.

Algunas noticias buenas y malas sobre la cognición

Aunque el estudio de la cognición no es nuevo, en los últimos 30 años la popularidad y la importancia práctica de las «ciencias cognitivas» han aumentado drásticamente, lo que ha

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Lo que piensan los altos directivos

Los altos directivos tienden a pensar en dos tipos de problemas: cómo crear procesos organizativos eficaces y cómo abordar una o dos preocupaciones principales o objetivos muy generales. Estos dos dominios de pensamiento son la base de las dos actividades fundamentales en las que John P. Kotter descubrió que los directores generales participaban: desarrollar y mantener una amplia red interpersonal y formular una agenda.1

Centrarse en el proceso

El enfoque principal del pensamiento gerencial en línea se centra en los procesos organizativos e interpersonales. Por «proceso» me refiero a las formas en que los directivos unen a las personas y los grupos para gestionar los problemas y tomar medidas. Ya sea que proponga un cambio en la estructura de compensación de los ejecutivos, establezca prioridades para un grupo diverso de unidades de negocio, consolide las operaciones redundantes o prepare el cierre de una planta, las ideas conscientes de un alto ejecutivo son los principales procesos para lograr un cambio o implementar una decisión: «¿Quiénes son los actores clave aquí y cómo puedo obtener su apoyo? ¿Con quién debo hablar primero? ¿Debo empezar por recibir la opinión del grupo de producción? ¿Qué tipo de señal enviará eso a la gente de marketing? No puedo darme el lujo de perder su compromiso en las próximas conversaciones sobre nuestra estrategia de mercado».

Durante los primeros meses de su mandato, un director general de área que estudié pidió a todos los equipos de dirección de sus unidades de negocio que evaluaran sus propias unidades. Posteriormente, el director de área y su personal dedicaron un día o más a cada equipo a hablar sobre toda el área, cada unidad de negocio que contiene y cómo se interrelacionaban ambas. Aunque le preocupaba el fondo de las prioridades de la unidad de negocio, lo más importante que tenía en mente eran una serie de problemas relacionados con el proceso: ¿Cómo podría el proceso de revisión ayudar a los directivos a comprometerse cada vez más con sus objetivos? ¿Cómo podría el proceso ayudar a los directores a ser cada vez más conscientes de las interdependencias entre las unidades de negocio? ¿Cómo utilizaron los directores de sus unidades de negocio a su personal para revisar sus unidades de negocio? ¿Cuánta profundidad de gestión había en las unidades?

Además de pensar en los procesos organizacionales, los altos directivos exitosos piensan mucho en los procesos interpersonales y en las personas con las que entran en contacto. Intentan entender los puntos fuertes y débiles de los demás, las relaciones que son importantes para ellos, qué sus las agendas y prioridades son.

Por ejemplo, el CEO de una pequeña empresa de alta tecnología pasó más de una hora con su directora de personal, una mujer a la que calificó como una mujer con un desempeño excelente hasta el momento y a la que, según él, tenía un gran potencial, aunque aún no tenía experiencia. En el momento de la conversación, el CEO estaba considerando adoptar una nueva estructura de alta dirección en la que el director de personal dependiera de otro miembro del personal y no directamente ante él.

El CEO explicó el cambio propuesto a la directora de personal y le señaló que no era definitivo y que estaba solicitando su reacción. Los «mapas» de personas de los gerentes les proporcionan guías de acción. En este caso, debido a su percepción de las necesidades del director de personal, el CEO ralentizó el proceso de reorganización para que las personas que dependían de él pudieran abordar los diversos problemas que se le presentaran.

El CEO me describió detalladamente que era consciente de la preocupación de la directora de personal por ser nueva y por ser mujer, y de su deseo de estar en contacto directo con él. También entendió su preocupación de que si rendía cuentas a alguien inferior a él, la gente percibiera que la nueva función de personal no era muy importante y se quedara sin poder.

La preocupación principal

El estereotipado alto ejecutivo presta mucha atención a la estrategia de la empresa, formula cuidadosamente las metas, establece objetivos cuantificados y claros y se propone alcanzarlos de la manera más eficiente. Mientras que los altos ejecutivos ciertamente se centran en estrategias y objetivos específicos algunas veces, en su realidad diaria los objetivos específicos acechan en segundo plano, no en primer plano en sus ideas.

Aproximadamente dos tercios de los altos directivos que estudié estaban preocupados por un número muy limitado de cuestiones bastante generales, cada una de las cuales incluía un gran número de cuestiones específicas. Esta preocupación se mantuvo entre un mes y varios años y, cuando estaba en vigor, dominó la atención del director y dio coherencia a muchas de sus actividades caóticas y desorganizadas.

El director general de una gran división de una empresa de automoción, por ejemplo, utilizó la palabra «disciplina» más de una docena de veces en una entrevista de dos horas. Para él, este concepto encarnaba su profunda preocupación por crear orden y previsibilidad en una división que, en su opinión, se había vuelto demasiado flexible antes de que se hiciera cargo de ella. Su preocupación por la disciplina se reflejó en varias acciones diversas: desalentó rotundamente la mentalidad de extinción de incendios de sus subordinados, criticó su mala preparación para las reseñas corporativas, introdujo una planificación estratégica rigurosa, fomentó la gestión del tiempo, publicó un calendario anual con reuniones corporativas y de divisiones impresas, publicó las agendas de muchas de estas reuniones con hasta un año de antelación y, manteniendo los informes recientes en el cajón superior de su escritorio, obligándose a revisar con frecuencia las actividades de la división y rendimiento.

Independientemente de su contenido, la preocupación principal entra y sale de todas las actividades diarias del gerente y, a veces, alcanza las dimensiones de una pasión que lo consume todo.

Tras sus primeros 100 días en el cargo, un director general de área describió su experiencia al dar la vuelta a una filial con estas palabras.

«El coste personal de lograr nuestras principales prioridades ha sido enorme. Dejé todas las actividades externas. Ahora tengo la sensación de haber emergido, como un tío al que se lo lleva una ola de surf y lo ha hecho rodar. De repente, se acerca y puede volver a mirar la luz del día. Ha sido como una rabia o una locura decididas. Al final de los 100 días, de alguna manera me he despertado. Fue abrumador».

Por supuesto, los altos directivos piensan en el contenido de sus negocios, especialmente durante las crisis y las revisiones empresariales periódicas. Pero esta forma de pensar siempre va en estrecha relación con la reflexión sobre el proceso de obtención otros para pensar en el negocio. En otras palabras, incluso los altos directivos dedican la mayor parte de su atención a las tácticas de implementación más que a la formulación de la estrategia.

Cómo piensan los altos directivos

Al realizar sus maniobras tácticas diarias y minuto a minuto, los altos ejecutivos tienden a basarse en varios procesos de pensamiento generales, como utilizar la intuición, gestionar una red de problemas interrelacionados, abordar la ambigüedad, la inconsistencia, la novedad y la sorpresa e integrar la acción en el proceso de pensamiento.

Uso de la intuición

Generaciones de escritores sobre el arte de la gestión han reconocido que los directivos en ejercicio se basan en gran medida en la intuición.2 Sin embargo, en general, la gente tiene una mala idea de lo que es la intuición. Algunos lo ven como lo opuesto a la racionalidad, otros lo utilizan como excusa para el capricho y, actualmente, algunos lo ven como propiedad exclusiva de un lado determinado del cerebro.

Los altos directivos utilizan la intuición al menos de cinco maneras distintas. En primer lugar, detectan intuitivamente la existencia de un problema. El director financiero de una importante empresa de productos técnicos, por ejemplo, pronosticó un año difícil para la empresa y, basándose en la vaga intuición de que algo andaba mal, decidió analizar un grupo empresarial. «Los datos del grupo eran inconsistentes y desenfocados», dijo tras hacer el análisis. «Tenía la sensación de que hablaban de un futuro que simplemente no iba a suceder, y resultó que tenía razón».

En segundo lugar, los directivos se basan en la intuición para seguir rápidamente patrones de comportamiento bien aprendidos. Al principio, la acción de la dirección debe pensarse detenidamente. Sin embargo, una vez que el gerente domine el desempeño y el comportamiento esté programado, los ejecutivos pueden ejecutar los programas sin un esfuerzo consciente. En palabras de un director general:

«Fue muy instintivo, casi como si le hubieran entrenado en combate cuerpo a cuerpo durante años y ahora la gran batalla ha empezado, y realmente no tiene tiempo para pensar. Es como si sus brazos, sus pies y su cuerpo se movieran instintivamente. Le preocupa el capital de trabajo, los gastos de capital, las personas y la productividad, y todo esto va tan rápido que ni siquiera sabe si es completamente racional o es en parte racional, en parte intuitivo».

En este caso, la intuición se refiere a la ejecución automática y fluida de las secuencias de comportamiento aprendidas. Esta intuición no es arbitraria ni irracional, sino que se basa en años de práctica minuciosa y experiencia práctica que desarrollan habilidades. Después de un tiempo, un gerente puede realizar una secuencia de acciones en una estructura perfecta de acción y reacción sin darse cuenta del esfuerzo.

Una tercera función de la intuición es sintetizar fragmentos de datos y experiencias aislados en una imagen integrada, a menudo en forma de «¡ja!» experiencia. En palabras de un directivo: «La sinergia no siempre es racional porque va más allá de la mera suma de las partes. Es una perspectiva de pensamiento no racional ni lógico».

En cuarto lugar, algunos directivos utilizan la intuición para comprobar (un enfoque de cinturón y tirantes) de los resultados de un análisis más racional. La mayoría de los altos ejecutivos están familiarizados con los modelos y herramientas formales de análisis de decisiones, y los que de vez en cuando utilizan métodos tan sistemáticos para tomar decisiones desconfían de las soluciones que estos métodos sugieren que van en contra de su sentido del curso de acción correcto.

Por el contrario, si los directivos confiaran plenamente en la intuición, no necesitarían un análisis riguroso y sistemático. En la práctica, los ejecutivos trabajan en un tema hasta que encuentran una coincidencia entre su «instinto» y su «cabeza». Un gerente me explicó: «La intuición me lleva a buscar lagunas en los datos. Pero descarto el empirismo casual y no actúo en consecuencia».

En quinto lugar, los directivos pueden utilizar la intuición para eludir los análisis exhaustivos y actuar con rapidez para encontrar una solución plausible. Utilizada de esta manera, la intuición es un proceso cognitivo casi instantáneo en el que el gerente reconoce patrones familiares. De la misma manera que las personas pueden reconocer inmediatamente los rostros que eran conocidos hace años, los administradores tienen un repertorio de situaciones problemáticas conocidas junto con las respuestas necesarias. Como explicó un gerente:

«Mi instinto me apunta en una dirección determinada. Cuando llegue allí, podré empezar a solucionar los problemas. Al principio no hago un análisis profundo. Supongo que la intuición viene del tejido cicatricial, que se quema suficientes veces. Por ejemplo, mientras hablaba del presupuesto europeo con alguien, de repente recibí la respuesta: nos costaba conseguir los precios de transferencia. Sonó una campana y luego hice algunas comprobaciones rápidas».

A estas alturas ya debería quedar claro que la intuición no es lo opuesto a la racionalidad, ni es un proceso aleatorio de adivinanzas. Más bien, se basa en una amplia experiencia tanto en el análisis y la resolución de problemas como en la implementación y, en la medida en que las lecciones de la experiencia sean lógicas y estén bien fundamentadas, también lo será la intuición. Además, los directivos suelen combinar el instinto con el análisis sistemático, los datos cuantificados y la reflexión.

También debe quedar claro que los ejecutivos utilizan la intuición durante todos fases del proceso de resolución de problemas: búsqueda del problema, definición del problema, generación y elección de una solución e implementación de la solución. De hecho, los altos directivos suelen ignorar la progresión lineal implícita del modelo racional de toma de decisiones y saltan de forma oportunista de una fase a otra, lo que permite que los problemas de implementación afecten a la definición del problema y quizás incluso limiten la gama de soluciones generadas.

Gestión de problemas

Los directivos de todos los niveles se esfuerzan por entender y resolver los problemas que se presentan en sus puestos de trabajo. Una característica distintiva de los altos directivos es que su forma de pensar no se centra en temas aislados y discretos, sino en carteras de problemas, cuestiones y oportunidades en las que (1) muchos problemas existen simultáneamente, (2) estos problemas compiten por alguna parte de su preocupación inmediata y (3) los temas están interrelacionados.

Las tareas cognitivas de la gestión de problemas consisten en encontrar y definir problemas buenos, «mapearlos» en una red y gestionar sus prioridades que cambian dinámicamente. A falta de un término mejor, lo llamo proceso de gestión de problemas.

Definir el problema.

Tras enterarse de que una organización sanitaria estatal amenazaba con excluir uno de sus principales productos de la lista de medicamentos por los que el estado reembolsaría a los compradores, los altos ejecutivos de una empresa farmacéutica se esforzaron por encontrar la respuesta adecuada. Después de un tiempo, los directores descubrieron que el verdadero problema no era el supuesto abuso de drogas que causaba la disponibilidad de la droga en la calle. Más bien, el problema era presupuestario: el departamento de servicios de salud tuvo que reducir drásticamente su presupuesto y lo hizo reduciendo su lista de medicamentos reembolsables. Una vez redefinieron el problema, los ejecutivos farmacéuticos no solo pudieron trabajar en un problema mejor y más real, sino que también tuvieron la oportunidad de resolverlo, cosa que hicieron.3

En otro caso, el director general de una división descubrió que, sin que él lo supiera y con la aprobación del controlador de la división, uno de sus vicepresidentes había solicitado un préstamo personal cuestionable de la empresa. El director de la división me contó cómo definió el problema: «Podría dedicar mi tiempo a formular reglas que guíen a los gerentes. Pero la verdadera cuestión fundamental en este caso era que tenía que esperar y exigir que mis directivos gestionaran sus recursos de forma eficaz». Aunque reconocía los componentes éticos que implicaba, optó por definir el problema como relacionado con la gestión de activos y no como hacer trampa. Como la gestión de activos era un tema que la división discutía con frecuencia, el gerente consideró que era más legítimo y eficaz definir el problema de esta manera.

Crear una red de problemas.

Al formar categorías de problemas, los ejecutivos pueden ver cómo se interrelacionan los problemas individuales. Por ejemplo, el CEO de un banco tenía una «red» de al menos 19 problemas y cuestiones relacionados que le preocupaban. Entre ellas estaban: establecer la credibilidad en la banca internacional, fortalecer el papel del banco en la banca corporativa, aumentar la gama de servicios y productos financieros, prepararse para introducir nuevos productos de forma defensiva en respuesta a las innovaciones de la competencia, desarrollar sistemas para proporcionar información sobre los costes de los productos, reducir los costes operativos, estandarizar la arquitectura de las sucursales y utilizar el espacio de manera eficiente.

El CEO del banco clasificó estos problemas en términos de amplias categorías de emisiones. Descubrió que muchas estaban relacionadas con la cuestión de ampliar y ampliar la competencia del banco más allá de la banca de consumo, en la que ya estaba firmemente establecido. Un segundo tema importante era la estandarización de las numerosas sucursales del banco en lo que respecta a la arquitectura, la distribución física, los sistemas de contabilidad, etc.

Tener una red de problemas interrelacionados permite al gerente aprovechar las oportunidades de manera más flexible y utilizar el progreso en un problema para lograr avances en otro tema relacionado. El CEO del banco se comparó a sí mismo con una rana en un nenúfar esperando a que la mosca, el problema o la cuestión, pasara zumbando. Tener una red mental de problemas le ayudó a aprovechar las oportunidades a medida que se presentaban.

Elegir en qué problema trabajar.

Aunque los directivos suelen decidir trabajar en el problema que parece ofrecer las mejores oportunidades de ataque, puede resultar difícil determinar qué problemas deben abordar. Como comentó un gerente:

«Tengo que resolver muchos temas a la vez. Hay diez veces de más. Utilizo varios mecanismos de defensa para hacer frente a esta sobrecarga: uso acciones dilatorias, niego la existencia de problemas o pongo los problemas en una especie de cola mental. Es un proceso incómodo para mí. Mi oficina y mi responsabilidad dicen que tengo que ocuparme de todos estos temas, así que creo humo u ofrezco alguna gran teoría como única manera de mantener mi propia cordura. Una de las frustraciones es que no quiero decirle a mi gente que sus problemas número uno tienen prioridades más bajas de las que creen que deberían tener».

En mis observaciones, la forma en que los directivos definen y clasifican los problemas depende en gran medida de la facilidad de resolución de los problemas. Poco después de darse cuenta de que existe un problema, los directivos hacen una rápida comprobación de viabilidad para comprobar si se puede solucionar. Solo si descubren que tiene solución, invertirán más energía en entender sus diversas ramificaciones y causas. En otras palabras, los directivos tienden a no pensar mucho en un problema a menos que se den cuenta de que se puede resolver. Al contrario de lo que dicen algunas doctrinas de gestión, este hallazgo sugiere que un concepto general de lo que es una posible solución suele preceder y guía el proceso de conceptualización de un problema.

Por lo tanto, las dos etapas del análisis y la resolución de problemas están estrechamente relacionadas y se producen de forma reiterativa y no secuencial. Al ir y venir entre estos dos procesos cognitivos, los gerentes definen la gama de problemas a los que se enfrentan en términos que ya incorporan las características clave de las soluciones y, por lo tanto, les facilitan la toma de medidas.

Uno de los resultados de este proceso es que los directivos tienen un mapa mental organizado de todos los problemas y cuestiones a los que se enfrentan. El mapa no es estático ni permanente; más bien, los gerentes lo prueban, corrigen y revisan continuamente. En palabras de un CEO, el ejecutivo «aprovecha la mejor cartografía que tiene a sus órdenes, pero sabe que eso no basta. Sabe que, a lo largo del camino, encontrará cosas que cambiarán sus mapas o alterarán su percepción del terreno. Se entrena lo mejor que puede en las habilidades de detective. Envía patrullas sin cesar para obtener más detalles, sobrevuela los objetivos para hacerse una idea del campo de batalla general».

Tolerar la ambigüedad.

Los altos directivos que observé demostraron su habilidad para tolerar e incluso prosperar con altos grados de ambigüedad y aparente inconsistencia. Como dijo un alto ejecutivo:

«Creo que la ambigüedad puede ser destructiva, pero puede ser de mucha ayuda para una operación. Las ambigüedades provienen de cosas que no puede deletrear exactamente. Ofrecen cierta libertad que necesita como director ejecutivo para no quedarse atrapado en todo. Además, a ciertas personas les gusta la ambigüedad, así que dejo ciertas cosas ambiguas. El hecho es que nos apegamos demasiado a los planes lineales, a escalas temporales claras. Me gusta ampliar por completo las escalas temporales».

Como las exigencias a un gerente se hacen más fuertes y divergentes a medida que aumenta la responsabilidad, también aumenta la necesidad de tolerar la aparente ambigüedad e incoherencia. Por ejemplo, el máximo directivo tiene que tratar con las partes interesadas que pueden desempeñar funciones adversas. Al responder positivamente a un conjunto de demandas, el gerente creará automáticamente otros conjuntos de demandas contradictorios.

La razón por la que he calificado la inconsistencia de «evidente» es que los altos directivos tienden a tener formas de pensar que hacen que las cosas parezcan menos inconsistentes. Por ejemplo, el presidente de una importante empresa de alta tecnología estaba considerando la posibilidad de utilizar o renunciar a la opción de arrendar un terreno para construir costosos almacenes para una de las divisiones, al mismo tiempo que la división despedía trabajadores por primera vez en su historia. «Gastar medio millón de dólares en conservar el terreno y construir espacios de almacenamiento mientras la planta despide gente tiene mala pinta y no tiene sentido», dijo, «pero si el año que viene es un buen año, tendremos que estar en condiciones de fabricar el producto».

Percibir y entender la novedad.

Los directivos que observé se enfrentaban con frecuencia a situaciones novedosas que eran inesperadas y, en muchos casos, imposibles de planificar con antelación. Por ejemplo, el director general de una división se encontró con la tarea de vender su división, que seguía desarrollando un producto comercializable. En respuesta a sus accionistas, la corporación cambió su estrategia y, por lo tanto, decidió vender la incipiente división. ¿Cómo debe buscar compradores el director general? Si los compradores no llegaran, ¿conservaría la empresa una participación para reducir el riesgo para los posibles nuevos socios? ¿Cómo debe gestionar a su gente en el proceso de venta? ¿Debería buscar él mismo un nuevo puesto o comprometerse con un nuevo propietario? Estas fueron algunas de las preguntas únicas a las que se enfrentó el director de división al vender su propia división, y no había experiencia en el sector que le diera respuestas claras.

En general, la mente humana es conservadora. Mucho después de que una suposición quede anticuada, la gente tiende a aplicarla a situaciones novedosas. Una forma en la que algunos de los altos directivos que estudié contrarrestan esta inclinación conservadora es prestando atención a sus sentimientos de sorpresa cuando un hecho en particular no se ajusta a su comprensión previa y, entonces, destacando la novedad en lugar de negarla. Aunque la sorpresa los hizo sentir incómodos, hizo que se tomaran la causa en serio e investigaran sobre ella:» ¿Qué hay detrás del préstamo personal de mi vicepresidente de ventas que aparece en los libros? ¿Qué tan extenso es el problema?» «¿Por qué el comité de dirección de la empresa dedicó más de una hora de su valioso tiempo a discutir un problema tres niveles más abajo en mi división?» «Ahora que hemos demostrado al Departamento de Servicios de Salud más allá de toda duda razonable que este medicamento no implica el abuso de drogas, ¿por qué no lo vuelven a incluir en la lista?»

En lugar de negar, restar importancia o ignorar la desconfirmación, los altos directivos exitosos suelen tratarla de manera amistosa y, en cierto modo, aprecian la incomodidad que crea la sorpresa. Como resultado, estos directivos suelen percibir situaciones novedosas desde el principio y en un estado mental relativamente poco distorsionado por ideas ocultas.

Qué hacer con el pensamiento

Tras analizar el funcionamiento interno de la mente gerencial, ¿qué información podemos extraer de nuestras observaciones? Literalmente, cientos de estudios de laboratorio y de campo demuestran que la mente humana es imperfectamente racional, y docenas de artículos adicionales, que ofrecen argumentos basados en todos los campos de estudio, desde la psicología hasta la economía, explican por qué.4 Las pruebas de que debemos reducir nuestras expectativas poco prácticas y demasiado ambiciosas de racionalidad empresarial son convincentes.

Sin embargo, abandonar el ideal racional nos deja con dos problemas evidentes. En primer lugar, ya sea que los directivos piensen de manera lineal y sistemática o no, las empresas aún tienen que esforzarse por adoptar medidas racionales para alcanzar los objetivos corporativos, especialmente en lo que respecta al uso de los recursos. En segundo lugar, todavía tenemos que explicar qué tipos de procesos de pensamiento son alcanzables y útiles para los altos directivos.

Programe la racionalidad en la organización

Por supuesto, la racionalidad es deseable y debe manifestarse en el funcionamiento de la empresa. Una alternativa a la vana tarea de intentar racionalizar a los directivos es aumentar la racionalidad de los sistemas y procesos organizativos. Aunque el comportamiento organizacional nunca es del todo racional, los gerentes pueden diseñar y programar procesos y sistemas que aborden la racionalidad en la asignación de recursos y el empleo.

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones son una fuente de racionalidad organizacional. Por lo general, estas rutinas computarizadas desempeñan muchas funciones, que van desde proporcionar una base de datos amplia y cuantitativa hasta presentar esa base de datos de una forma fácilmente comprensible, modelar el impacto de las decisiones en varios criterios financieros y de otro tipo, e imitar el juicio de los expertos, como en el diagnóstico y la reparación de equipos que funcionan mal o en la exploración de yacimientos petrolíferos.

Otro proceso racional que emplean muchas empresas es la planificación estratégica. Los directivos no racionales o parcialmente racionales pueden diseñar, implementar y utilizar un plan que evalúe sistemáticamente los puntos fuertes y débiles de la empresa, extrapole lógicamente un conjunto de sus competencias, proponga una evaluación cuantitativa de las restricciones y los recursos ambientales y lleve a cabo todas estas tareas de forma lineal y secuenciada en el tiempo.

Por supuesto, las empresas han utilizado sistemas racionales para la recopilación de información, la planificación estratégica, la elaboración de presupuestos, la planificación de los recursos humanos, el análisis ambiental, etc., durante mucho tiempo. Pero considero que estos sistemas no solo son útiles, sino que también son un complemento necesario para la aparente incapacidad del gerente de tener un pensamiento muy sistemático o racional.

Pero, ¿es posible que los gerentes imperfectamente racionales diseñen sistemas aún más perfectamente racionales? La respuesta es un sí con reservas. Hay pruebas, por ejemplo, de que con la ayuda las personas pueden diseñar sistemas que sean mejores que ellos mismos a la hora de emitir juicios.5 Crear sistemas organizativos para mejorar su propio comportamiento no es nuevo para los directivos. Para seguir escuchando las hermosas sirenas y evitar dejarse seducir por la música y lanzarse al mar, Ulises ordenó a sus hombres que se taparan las orejas con cera, lo ataran al mástil y le apretaran las ataduras si les ordenaba que lo soltaran. Aunque Ulises rogó a sus marineros que lo liberaran, estos obedecieron sus órdenes originales y Ulises logró oír las sirenas y sobrevivir a su peligroso atractivo.6

Programar la racionalidad en el funcionamiento de la organización es importante por otra razón: los sistemas racionales permiten a los altos ejecutivos abordar las tareas ambiguas y mal definidas que la mente humana es capaz de abordar por sí sola. Hoy en día, muchos altos directivos se enfrentan a problemas (desarrollar nuevos productos para mercados embrionarios, crear nuevas formas de operaciones de fabricación, concebir sistemas de recursos humanos innovadores) que son nuevos para ellos y nuevos para sus empresas y que solo pueden abordar de forma extemporánea y con un sentido artístico no programable. De hecho, incluso puede parecer paradójico que los directivos necesiten crear sistemas racionales para abordar de forma creativa y gradual los problemas no recurrentes que desafían los enfoques sistemáticos.

Perfeccione sus habilidades intelectuales

En la literatura sobre el comportamiento de los directivos hay desacuerdo en cuanto a la cantidad o la frecuencia con la que los altos directivos reflexionan detenidamente. Muchos ejecutivos que estudié dedican tiempo a pensar en profundidad, a veces mientras están solos, a veces con sus compañeros o subordinados y, a veces, experimentando activamente.

Además, la mayoría de los altos directivos que estudié mantienen y perfeccionan constantemente sus capacidades intelectuales para analizar mejor sus experiencias actuales o pasadas. Pensar rigurosamente es una forma de vida para ellos, no una tarea que traten de evitar o acelerar superficialmente.

Estos altos directivos leen libros fuera de sus campos, participan en debates entusiastas sobre asuntos políticos y económicos, asisten a conferencias académicas y seminarios de gestión y abordan acertijos como problemas verbales, ajedrez y crucigramas. Un presidente de compañía que estudié va habitualmente al teatro y puede hablar de obras de Shakespeare y contemporáneas con gran longitud, mientras que otro a menudo se sumerge en la música clásica y deja que ideas sobre temas difíciles relacionados con el trabajo floten en su conciencia. Estas actividades son valiosas no solo por su contenido, sino también por los procesos de pensamiento que establecen, desarrollan y perfeccionan. Ya sea que los directivos se dediquen a actividades tan irrelevantes como el «cielo azul» en el trabajo o fuera, están desarrollando recursos mentales fundamentales que luego pueden aplicar a los problemas que surjan en sus trabajos.

Piense mientras hace

Una de las implicaciones de la naturaleza intuitiva de la acción ejecutiva es que «pensar» es inseparable de la actuación. Como los directivos suelen «saber» lo que es correcto antes de poder analizarlo y explicarlo, suelen actuar primero y pensar después. Pensar está inextricablemente ligado a la acción en lo que yo llamo ciclos de pensamiento y actuación, en los que los directivos desarrollan ideas sobre sus empresas y organizaciones no analizando una situación problemática y, a continuación, actuando, sino pensando y actuando en estrecha colaboración. Muchos de los directivos que estudié eran bastante fáciles de utilizar el pensamiento como base para la acción y viceversa.

Dada la gran incertidumbre de muchos de los problemas de gestión o empresarial a los que se enfrentan, los altos directivos suelen adoptar un curso de acción simplemente para obtener más información sobre un tema: «Compramos esa empresa porque queríamos aprender sobre ese negocio». Luego, utilizan los resultados de la acción para desarrollar una comprensión más completa del tema. Lo que puede parecer acción por actuar es en realidad el resultado de una comprensión intuitiva de que el análisis solo es posible a la luz de la experiencia adquirida al intentar resolver el problema. El análisis no es un proceso pasivo sino una serie dinámica e interactiva de actividad y reflexión.

Una implicación de los ciclos de acción y pensamiento es que la acción suele formar parte de la definición del problema, no solo de la implementación de la solución. Con frecuencia, una vez que empezaban a percibir los síntomas, pero antes de que pudieran articular un problema, los directores que estudié hablaban con algunas personas para recopilar más información y confirmar lo que ya sabían. El hecho de recopilar más datos la mayoría de las veces cambió la naturaleza del problema, en parte porque los subordinados se dieron cuenta entonces de que el problema era lo suficientemente grave como para merecer la atención del jefe. Los directivos también solían actuar en ausencia de objetivos claramente especificados, lo que permitía que surgieran del proceso de aclarar la naturaleza del problema.

Sin embargo, ¿con qué frecuencia los gerentes presionan a sus subordinados para que deletreen sus objetivos claros y específicos sus ¿objetivos? Un subordinado creativo siempre será capaz de presentar un objetivo plausible y alcanzable cuando se le presione, pero en las primeras etapas de un problema difícil es más útil que los directivos proporcionen un foro receptivo en el que sus empleados puedan jugar con un tema, «resolverlo» y experimentar. A veces será necesario que los directivos permitan a los subordinados actuar en ausencia de objetivos para lograr una comprensión más clara de lo que está sucediendo e incluso, a veces, que descubrir en lugar de lograr los verdaderos objetivos de la organización.

Gestione el tiempo gestionando los problemas

A todos los directivos les gustaría hacer más en menos tiempo. Una de las implicaciones del proceso de mapeo de problemas y cuestiones es que cuando un gerente aborda un problema en particular, tiene en cuenta varios problemas o cuestiones relacionados al mismo tiempo. Un subproducto es que un gerente puede lograr economías de esfuerzo.

Por ejemplo, cuando se trabaja en un problema de mala calidad de los productos, el director de una división podría ver una conexión entre la mala calidad y un sistema de control de producción inadecuado y abordar ambos problemas juntos. Para abordar los problemas, podría formar un grupo de trabajo multifuncional en el que participe su director de marketing, que comprenda la tolerancia de los clientes ante los defectos. (Una de las razones para contratarlo podría ser para prepararlo para el ascenso dentro de dos o tres años). Podría pretender que el grupo de trabajo redujera los conflictos interdepartamentales y preparara un informe que pudiera presentar en la sede corporativa.

Los gerentes pueden facilitar el proceso de creación de una red de problemas de muchas maneras. Pueden pedir a sus empleados que enumeren los problemas a corto y largo plazo que consideren que deben abordarse, que consoliden estas listas y que dediquen algún tiempo juntos a mapear las interrelaciones. O pueden preguntarse cómo encaja un tema en otros aspectos no problemáticos de la empresa o unidad de negocio. ¿Cómo se relaciona la calidad del producto con la estrategia de marketing? ¿A las directrices de gastos de capital? ¿Al centro de I+D de la empresa con superávit presupuestario? ¿Al nuevo sistema de evaluación del desempeño? ¿A los recientes esfuerzos de la empresa en materia de acción afirmativa? ¿A sus propios planes de carrera? Los gerentes nunca deberían abordar los problemas de forma aislada. Siempre deberían preguntarse qué otros problemas relacionados deben tener en cuenta al abordar el problema en cuestión.7

Algunas sugerencias

De mi estudio sobre los procesos de pensamiento de los altos directivos surgen varias sugerencias sobre cómo los directivos pueden mejorar su forma de pensar:

• Refuerce la intuición con el pensamiento racional. Reconozca que una buena intuición requiere mucho trabajo, estudio, períodos de reflexión concentrada y ensayo.

• Compense las tendencias a ser racionales haciendo hincapié en la importancia de los valores y las preferencias, de utilizar la imaginación y de actuar con una imagen incompleta de la situación.

• Desarrolle habilidades para cartografiar un territorio desconocido, por ejemplo, generalizando a partir de hechos y poniendo a prueba las generalidades mediante la recopilación de más datos.

• Preste atención a las sencillas reglas generales (heurística) que ha desarrollado a lo largo de los años. Esto puede ayudarlo a evitar muchos niveles de análisis minuciosos.

• No dude en actuar a falta de una comprensión total, pero luego aprecie la sensación de sorpresa que necesariamente experimentará.

• Dedique tiempo a entender cuál es el problema o la cuestión.

• Busque las conexiones entre los muchos problemas y cuestiones diferentes a los que se enfrenta para ver sus relaciones subyacentes entre sí. Trabajando en un problema, puede progresar en otros.

• Por último, reconozca que su capacidad de pensamiento es un activo fundamental que necesita gestionar y desarrollar de la misma manera que gestiona otros activos empresariales.

1. John P. Kotter, Los directores generales (Nueva York: Free Press, 1982).

2. Véase, por ejemplo, Chester I. Barnard, Las funciones del ejecutivo (Cambridge: Harvard University Press, 1938); también Henry Mintzberg, «Planning on the Left Side and Managing on the Right», HBR julio-agosto de 1976, pág. 49.

3. Consulte mi estudio, «Las drogas y el teatro: los efectos de dos eventos dramáticos en una empresa farmacéutica en las cogniciones de los gerentes», documento de trabajo #83 —55 (Boston: Escuela de Negocios de Harvard, 1983).

4. Algunas de las obras clásicas de Herbert A. Simon sobre la racionalidad limitada y la «satisfacción» están recopiladas en Modelos de pensamiento (New Haven: Yale University Press, 1979). Más recientemente, Amos Tversky, Daniel Kahneman y otros psicólogos han descrito los mecanismos que producen un juicio imperfecto y una elección no racional. Véase, por ejemplo, Daniel Kahneman, Paul Slovic y Amos Tversky, ed. , Juicio en condiciones de incertidumbre: heurísticas y sesgos (Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press, 1982).

5. Louis R. Goldberg, «El hombre contra el modelo de hombre: una justificación, además de algunas pruebas, para un método de mejora de las inferencias clínicas», Boletín psicológico, 1970, 73, pág. 422.

6. Jon Elster, Ulises y las sirenas: estudios sobre la racionalidad y la irracionalidad (Cambridge, Massachusetts: Cambridge University Press, 1979).

7. Para ver una aplicación interesante de estas ideas a un entorno de liderazgo diferente, consulte mi capítulo «Algunos cómo y qué del pensamiento gerencial: implicaciones para los futuros líderes del ejército», en El liderazgo militar en el campo de batalla del futuro (Nueva York: Pergamon Press, 1984).