Cómo las empresas autogestionadas ayudan a las personas a aprender en el trabajo

El estudio autodirigido está transformando la forma en que los empleados aprenden, y organizaciones autogestionadas lideran la acusación. La principal forma en que los miembros de estas organizaciones impulsan su propio aprendizaje es mediante experimentando con la forma en que estructuran las funciones, las relaciones, las responsabilidades y los procesos de toma de decisiones. Nada es sagrado.

Por supuesto, si la experimentación es el principal camino de aprendizaje de su organización, tiene que prepararse para que sucedan cosas inesperadas. Esto se debe a que hay personas que interactúan con (y dentro) de sistemas interdependientes, y ambos son muy impredecibles.

Es como la química. Considere esta historia de una biografía artículo sobre el reconocido químico Ira Remsen:

Cuando era un joven científico, tras leer que «el ácido nítrico actúa sobre el cobre», Remsen decidió comprobar por sí mismo lo que eso significaba. Así que puso un poco de ácido nítrico en un centavo y una cosa llevó a la otra. «Un líquido verde-azul espumó y echó humo por encima del centavo y por encima de la mesa», dijo. «Se formó una gran nube de colores. Fue desagradable y sofocante». Había pensado: «¿Cómo debo detener esto?» Y entonces empezó a improvisar: «Intenté deshacerme del censurable lío cogiéndolo y tirándolo por la ventana. Me enteré de otro hecho. El ácido nítrico no solo actúa sobre el cobre, sino que actúa sobre los dedos. El dolor llevó a otro experimento no premeditado. Pasé los dedos por los pantalones y descubrí otro hecho. El ácido nítrico actúa sobre los pantalones».

Esa es una gran cadena de acontecimientos, y es solo un tipo con un centavo. Imagínese el potencial de volatilidad si está experimentando con todo un equipo de personas con múltiples objetivos y tareas.

Serie Usted y su equipo

Aprendizaje

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  Cuatro maneras de aprender mejor

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A la luz de eso, ¿cómo hacen que las organizaciones autogestionadas hagan que el aprendizaje sea productivo? De hecho, la mayoría logra un equilibrio entre las formas tradicionales y nuevas de estructurar y aprender, lo que mitiga los riesgos y los costes del ensayo y error. Por ejemplo, los equipos que priorizan la fiabilidad por encima de la adaptabilidad (piense en los departamentos de contabilidad) pueden necesitar estructuras muy estables y, a menudo, cuentan con una formación tradicional (en entornos regulados, las reglas son las reglas y hay que conocerlas y aplicarlas). Pero en áreas en las que la adaptabilidad es fundamental (por ejemplo, en el desarrollo o el marketing de nuevos productos), la estructuración y el aprendizaje adaptables pueden ayudarlo a satisfacer las necesidades de sus clientes, sus empleados y la empresa.

Así que, aunque esté en una organización mayoritariamente jerárquica, tal vez quiera experimentar con algunos principios de autoorganización para aprender a adaptarse mejor en determinadas circunstancias. Aquí hemos descrito algunas cosas para que las pruebe de manera artesanal:

Haga como si todos fueran voluntarios. La primera implica un cambio temporal de mentalidad: pida a su equipo que imagine por un momento que todos (incluido usted) se han convertido repentinamente en voluntarios. No tiene autoridad posicional, ni zanahorias ni palos. ¿Qué hacen?

En nuestra investigación hemos descubierto que cuando se deshace de la jerarquía, algo tiene que ocupar su lugar y nada reorienta a un grupo de forma más eficaz que conectar con su misión general. En 1973, cuando Arthur Fry tuvo su primer momento de Eureka, que lo llevó al Post-It Note, nadie en la empresa le puso un objetivo de rendimiento, pero él trazó su rumbo de una manera que se alineaba poderosamente con la visión de la empresa en materia de innovación. Y luego, utilizando el «15% de tiempo» que 3M dedicaba al trabajo autodirigido, contrató a otros expertos para que lo ayudaran a resolver los desafíos de desarrollo de productos en la economía del voluntariado de la empresa.

El propósito común es inmensamente poderoso a nivel de equipo. En su libro Equipo de equipos , el general retirado del Ejército de los Estados Unidos Stanley McChrystal describe que a los aprendices de los Navy SEAL básicamente se les prohíbe hacer cualquier cosa solos, incluso ir al comedor. De esta manera, desarrollan un nivel profundo de sincronía y aprenden a leer las señales más sutiles el uno del otro en situaciones de mucho estrés. Los equipos «fusionados por la confianza y el propósito común», en palabras de McChrystal, son intrínsecamente más adaptables y ágiles cuando se enfrentan a decisiones difíciles sobre el terreno.

Pensar y comportarse como voluntarios no requiere presupuesto, experiencia en particular ni herramientas sofisticadas, simplemente el compromiso de tomarse en serio un ejercicio imaginativo. Y ayuda a las personas a ir más allá de los límites de sus relaciones laborales y de denuncia. Cuando se guían por una visión compartida, no solo por quién está al mando, se desarrollan como colaboradores y solucionadores de problemas.

Haga que las funciones sean más fluidas. Un sello distintivo de la autoorganización es la autonomía en la selección de funciones, junto con un concepto más flexible de gestión de personas. De hecho, es bastante fácil de probar para el aficionado al bricolaje.

Piense en Google. Si bien la empresa funciona como una jerarquía, hay una notable flexibilidad y autodirección en su proceso de selección de puestos. Los miembros del equipo son libres de ir más allá de las áreas de productos en las que están contratados (mapas, búsquedas, lo que sea) si el trabajo no les atrae. Después de adaptarse a un equipo durante un tiempo (normalmente de un año a 18 meses), los empleados pueden buscar otros puestos en los que los equipos tengan personal vacante. A nivel del diseño de la obra, los Googlers se ponen de acuerdo en los equipos o en el grupo OKR (objetivos y resultados clave), para lo que las personas levantan la mano y las personas pueden añadir sus propios OKR personales en cualquier momento. El impacto en el desarrollo de los empleados es extraordinario. Las personas están motivadas para aprender y crecer porque tienen más control sobre el camino que toman.

Si quiere experimentar con este tipo de enfoque, hay varios recursos disponibles, desde plantillas de Google hasta aplicaciones sociales centradas en el lugar de trabajo, como BetterWorks, que permiten a los grupos autoasignarse tareas, hacer un seguimiento de sus objetivos, ayudarse unos a otros, animarse a medida que se cumplen los objetivos, darse un empujón a medida que se retrasan, etc.

Distinga entre «trabajar en» y «trabajar en» la organización. En la holocracia, hay dos tipos de reuniones muy diferentes: las que son tácticas, que se utilizan para discutir cómo hacer el trabajo dentro de la estructura existente, y las que se centran en la gobernanza, que se utilizan para determinar las funciones, los procesos y otras cuestiones estructurales.

También hay una lección en esto para los directivos de entornos más tradicionales: haga una distinción clara entre «trabajar en» y «trabajar en» la organización, y sea explícito en cuanto a lo que hace en un momento dado. Cuando uno de nosotros, Ethan Bernstein, se convirtió en uno de los primeros miembros del equipo de implementación de la Oficina de Protección Financiera del Consumidor de los Estados Unidos, todos hicieron todo lo posible para poner en marcha la agencia. Se parecía mucho a una startup. Para evitar el tipo de caos que puede surgir en un entorno práctico, muchos miembros codificaron explícitamente sus reuniones —en Outlook o en sus agendas— como GTD (Getting Things Done) o FSO (Descubriendo cosas). Por lo general, GTD implicaba «trabajar en» la organización. La FSO podría implicar resolver directamente un problema («trabajar») o reorientar el equipo para que resolviera mejor, e incluso evitara, ese tipo de problemas en el futuro («trabajando»). Así como los remeros son mejores cuando aprenden a sincronizar, los miembros del equipo de la oficina agudizaron su concentración y aumentaron su productividad programando las reuniones de esta manera. La gente acudía a las reuniones más preparada y se centraban más en los resultados.

Estos tres experimentos no son ideas radicales. Ese es el punto. La autoorganización es solo una expresión particular de las buenas prácticas de gestión que pueden funcionar en todo tipo de entornos para fomentar el aprendizaje. No tiene por qué ser intimidante ni abrumador. Considérelo como aplicar los principios cuando tiene sentido hacerlo. Si experimenta con una táctica en una zona y no es útil, puede jugar con ella o dejarla caer por completo. Aprenderá sobre la marcha.