Cómo SAP Labs India se convirtió en una dinamo de la innovación

En abril de 2010, V.R. Ferose fue nombrado director general de SAP Labs India, uno de los quince centros mundiales de I+D del gigante alemán de software SAP. Con 35 años, Ferose era el director gerente más joven de la historia de una firma multinacional global en la India, con una plantilla de 4000 personas.

La alta dirección de SAP le pidió a Ferose que levantara la moral de los empleados en SAP Labs India, donde la tasa de deserción había alcanzado un penoso 19% en 2009. El mandato de Ferose era reducir la rotación de empleados por debajo del 10% para 2012.

En lugar de apresurarse a actuar, Ferose se tomó un tiempo para identificar la causa fundamental de la insatisfacción de los empleados escuchando y observando a los empleados. Se dio cuenta de que los empleados descontentos publicaban comentarios negativos en el blog interno del laboratorio sobre el equipo de dirección local, que consideraban que no respondían a sus necesidades. Los empleados frustrados se quejaban de la falta de servicios (como guarderías) en el campus y de la asfixiante burocracia que, por ejemplo, hacía que el reembolso de los gastos fuera un proceso lento.

Ferose se dio cuenta de que SAP Labs India tenía que involucrar a sus empleados jóvenes (cuya media de edad era de solo 29 años) de manera diferente. Creía que no es tarea del director ejecutivo encontrar formas de hacer más felices a sus empleados. Los empleados ya saben lo que los hará felices. Según Ferose, el trabajo del CEO es dar a los empleados la libertad de probar e implementar sus propias soluciones eso, a su vez, los hará más felices en el trabajo.

Esta creencia llevó a Ferose a reformar la cultura corporativa jerárquica y «repleta de líderes» de SAP Labs India, lo que permitió que la creatividad y la innovación de abajo hacia arriba florecieran. En particular, Ferose permitió a sus 4000 empleados experimentar con ideas nuevas y audaces durante su jornada de trabajo. Pidió que sus gerentes liberaran tiempo para que los miembros del personal se esforzaran por resolver los mismos problemas de los que se quejaban. Creía que esa medida no solo tendría un impacto directo y positivo en la actividad principal de SAP, sino que también mejoraría el nivel de compromiso, las condiciones laborales y la moral de los empleados.

Ferose también animó a sus más de 4000 empleados, principalmente ingenieros, a exponerse a nuevos entornos y situaciones que desafiaran sus perspectivas actuales, dieran rienda suelta a su ingenio innato y aceleraran su aprendizaje. Creía que los innovaciones más disruptivos no se producen dentro de un solo dominio, sino en la intersección de varios dominios diversos (como las artes y las ciencias).

En un caso, cuando un grupo de empleados expresó su interés por repasar sus habilidades de comunicación, Ferose no los inscribió en programas de formación estructurados que se impartían en un aula formal. Más bien, envió a estos empleados a un teatro ubicado cerca del campus de SAP Labs India, donde aprendieron a improvisar y a convertirse en mejores comunicadores actuando en los espectáculos en directo que montaban. Para ampliar aún más la visión del mundo de sus empleados, Ferose lanzó una serie de conferencias mensuales en las que los empleados conocieron las perspectivas únicas de personalidades conocidas del arte, la cultura, el deporte y la política.

Motivados por el estilo de liderazgo participativo de Ferose, muchos equipos autoorganizados de SAP Labs India han probado e implementado docenas de soluciones innovadoras para aumentar la productividad. Por ejemplo, un equipo pequeño ha puesto a prueba e implementado un sistema para agilizar el reembolso de los gastos: hoy, si un empleado de SAP Labs India presenta una declaración de gastos, se le reembolsará en 24 horas. Otro equipo de empleados diseñó e instaló una guardería para madres trabajadoras. La mayoría de estos proyectos se iniciaron y ejecutaron en una semana con los recursos existentes, lo que requirió un presupuesto adicional limitado. Durante los primeros doce meses de Ferose como director de SAP Labs India, los empleados empoderados implementaron con éxito un total de cincuenta y dos nuevos proyectos que levantaron la moral.

Ferose también quería inculcar en su organización la mentalidad y los principios de jugaad — un enfoque rentable y flexible para crear soluciones asequibles con recursos limitados. Para ello, creó AppHaus, un espacio abierto en el campus de SAP Labs India donde diseñadores, ingenieros y vendedores trabajan de forma colaborativa e intensiva en nuevos productos, lo que reduce todo el ciclo del concepto al mercado a 90 días (en comparación con los 2 años que normalmente tardaría SAP en desarrollar un nuevo producto mediante los procesos de desarrollo de software lineales y estructurados). Al aprovechar la rápida creación de prototipos y los comentarios continuos de los clientes, los equipos multifuncionales que operan en la AppHaus pueden innovar de forma más rápida, mejor y económica, gestionando cada proyecto como si dirigieran una empresa emergente. Hasta la fecha, la AppHaus ha diseñado (o rediseñado) y lanzado con éxito varios productos de software en los mercados globales, incluido SAP Collections Insight, un paquete de software que permite a los empleados de primera línea, como los representantes de ventas, tomar decisiones informadas con rapidez. AppHaus encarna realmente las innovación frugal filosofía.

Además de satisfacer las necesidades comerciales de la empresa, SAP Labs India utiliza AppHaus para cumplir un propósito más amplio mediante la creación de aplicaciones relevantes para la sociedad. Por ejemplo, un pequeño equipo de 10 miembros trabajó en la AppHaus utilizando recursos limitados para desarrollar rápidamente una red social llamada Charitra (abreviatura de Charity Transformation), el primer portal de este tipo para impulsar un impacto social positivo. El sitio web conecta a personas con necesidades (ONG o voluntarios que impulsan una causa social) con personas que pueden donar (voluntarios que pueden donar su tiempo, habilidades o recursos).

Ferose ha ayudado a SAP Labs India a cosechar grandes recompensas al fomentar la experimentación popular, flexible y frugal de ideas novedosas: a los dos años de la toma del poder, la deserción se redujo del 19% en 2009 al 10% en 2011 y al 7% en 2012. El laboratorio de la India ocupa ahora el puesto #1 en satisfacción de los empleados dentro de la red global de 15 laboratorios de I+D de SAP. En la clasificación anual de los mejores empleadores de la India, SAP Labs India ha subido al puesto #4 en muy poco tiempo. La sede de SAP ha tomado nota y ahora está trasladando los proyectos de I+D más estratégicos e incluso la propiedad global de los productos a SAP Labs India, un reconocimiento de la capacidad del laboratorio para innovar de forma más rápida, mejor y rentable para los mercados locales y globales.

Ferose destaca entre los líderes corporativos mundiales: no se graduó en una universidad prestigiosa ni tiene un MBA. Sin embargo, la empatía y un alto cociente emocional (EQ) le permitieron proporcionar la liderazgo sabio que amplifica y aprovecha la inteligencia de otras personas para impulsar la innovación y el crecimiento de los ingresos y, al mismo tiempo, servir al bien común.

Recientemente, Ferose fue ascendido a director de la organización de servicios de globalización de SAP.

Este post es una adaptación del libro Jugaad Innovation: A Frugal and Flexible Approach to Innovation For The 21st Century (Random House India, 2012).