Cómo los reformadores dan rienda suelta a la innovación en sus empresas (y más allá)

Se está produciendo una revolución silenciosa en su industria, dirigida por algunos de sus competidores más inteligentes. Si es gerente, puede que no lo sepa por completo porque no puede verlo en la calle ni verlo en las noticias. De hecho, esta nueva revolución se está produciendo en las cabezas de los líderes que dirigen las firmas rivales. Lo llamamos revolución del modelo mental. Deje que le expliquemos…

Un grupo selecto de líderes inteligentes está reformulando sus modelos mentales — es decir, cambiar radicalmente su percepción del mundo, para evocar innovaciones disruptivas en los modelos de negocio que podrían reescribir las reglas del juego en su industria. Los llamamos los «Reformadores». Estos son algunos ejemplos de tres:

Indra Nooyi, directora ejecutiva de PepsiCo. Nooyi, clasificada por Fortune como la mujer más poderosa del mundo, está replanteando la esencia misma de lo que debería ser la industria de alimentos y bebidas, cambiando su vocación de dar de comer a las personas a alimentarlas. Ella es siguiendo el ejemplo del Ayurveda (El sistema de medicina tradicional de la India, de 5000 años de antigüedad), que afirma que «la comida es medicina y la medicina es comida». Hasta ahora, las industrias alimentaria y médica funcionaban por separado; Nooyi quiere unirlas reformulando PepsiCo como un proveedor de soluciones de bienestar. Para cumplir con este compromiso, Nooyi está cambiando radicalmente el modelo de negocio de PepsiCo al cambiar la relación entre los productos «divertidos para usted» (por ejemplo, bebidas Pepsi y patatas fritas Frito Lay) y los productos «buenos para usted» (que se venden con marcas como Tropicana y Quaker). En concreto, Nooyi quiere aumentar los ingresos de los productos buenos para usted de 10 000 millones de dólares actuales a 30 000 millones de dólares en 2020.

Jeffrey Immelt, CEO de GE. El aumento de los costes de la atención médica en Occidente se debe al modelo de innovación «más por más por menos» (MML) que actualmente siguen las grandes farmacéuticas y los fabricantes de dispositivos médicos, que cobran más dinero por soluciones complejas y que solo unas pocas personas pueden pagar. Immelt se dio cuenta de que este modelo MML no puede sostenerse cuando GE entre en el La era de la escasez dominado por consumidores ecológicos y frugales. Esta visión llevó a Immelt a replantear el modelo de innovación MML de GE como más por menos por más (MLM), es decir, ofrecer más valor experiencial a más personas con un menor coste económico y medioambiental. Desde que adoptó el paradigma del MLM, GE Healthcare ha desarrollado y comercializado varios productos innovadores, como el MAC 400, un portátil de bajo coste Escáner CT Máquina de ECG con batería de larga duración y Vscan, un aparato de ultrasonido pequeño y económico que funciona de forma tan sencilla como un teléfono móvil.

Ratan Tata, presidente del Grupo Tata. La enorme cantidad de mil millones de personas de los mercados emergentes se espera que se unan a la clase media durante la próxima década. Desde estas Los próximos mil millones los consumidores aún no han alcanzado el nivel de ingresos de los principales compradores actuales, la mayoría de las empresas esperan antes de desarrollar y comercializar productos para ellos. Pero Ratan Tata reformuló a estos próximos mil millones de usuarios, viéndolos no como personas con ingresos bajos sino altos añorosos quién compraría fácilmente productos de calidad a precios razonables y que satisficieran sus aspiraciones. Ese cambio mental lo llevó a concebir el Nano, el coche de 2.500 dólares destinado inicialmente a conductores de vehículos de dos ruedas deseo de una experiencia de conducción más cómoda y segura. Desde su presentación a principios de 2009, el Nano ha tenido un éxito rotundo, lo que ha obligado a los fabricantes de automóviles de todo el mundo a apresurarse a ponerse manos a la obra para diseñar un coche económico rival.

¿Qué es lo que cabe destacar del liderazgo de Reframers como Nooyi, Immelt y Tata?

En primer lugar, los reformadores se atreven a cuestionar las obviedades empresariales y los paradigmas industriales muy arraigados. Mientras experimentan con conceptos empresariales radicalmente nuevos, los reformadores se preguntan constantemente «¿por qué no?» Por ejemplo, Tata rompió el paradigma centenario de fabricación de automóviles: en lugar de producir los Nanos por completo en sus propias fábricas, Tata Motors distribuirá kits de componentes que las pequeñas empresas emprendedoras puedan montar cerca de los clientes. Al cuestionar la sabiduría convencional, líderes creativos como Ratan Tata, ayudan a sus organizaciones a navegar en un entorno empresarial cada vez más complejo que da prioridad a los líderes con una mentalidad flexible.

En segundo lugar, los reformadores piensan no solo con la mente sino también con el corazón. Al fin y al cabo, el meollo del cambio comienza con el cambio de opinión; como dijo elocuentemente Mahatma Gandhi: «Sea el cambio que quiere ver en el mundo». Como tal, los reformadores están levantando lo que llamamos una barrera mental (y cardíaca) de entrada para los competidores. Por ejemplo, puede apostar a que los líderes de las principales empresas de alimentos y bebidas están afanosamente ideando nuevos modelos de negocio para competir con la estrategia de bienestar de PepsiCo. Pero estos modelos de negocio rivales no serán sostenibles a menos que los líderes que los desarrollaron se preocupen sinceramente por el bienestar de los consumidores. En el naciente mundo de la Web 2.0, donde la autenticidad es la nueva fuente de ventaja competitiva, los consumidores aceptarán más fácilmente y recompensarán generosamente una transformación sincera del modelo de negocio que una oferta falsa y demasiado competitiva.

En tercer lugar, los reformadores catalizan la innovación social masiva. Para pedir prestado de teoría del caos, el cambio en las mentes y los corazones de Reframers es como el de una mariposa que bate sus alas sobre Hong Kong y puede provocar un tornado en Texas. Incluso un pequeño replanteamiento puede generar un modelo de negocio disruptivo que puede revolucionar no solo un sector sino sociedades enteras, una reacción en cadena masiva plasmada en la siguiente fórmula:

Innovación en modelos mentales → innovación en modelos de negocio → innovación industrial → innovación social

Por ejemplo, el modelo de innovación de MLM de GE Healthcare no solo amenazará el arraigado modelo de negocio de «más por más» del sector, sino que también promete hacer que la atención médica sea asequible y accesible para más personas en las economías emergentes y desarrolladas. Del mismo modo, el Nano no es solo una innovación de producto disruptiva, sino una innovación social disruptiva, ya que empodera a los consumidores de bajos ingresos de todo el mundo y acelera su movilidad social.

En nuestra próxima entrada, le explicaremos cómo usted también puede convertirse en Reframer y practicar continuamente la innovación en modelos mentales. Mientras tanto, cuéntenos sobre las oportunidades y los desafíos de los reframers en su propio sector.

Navi Radjou es directora ejecutiva del Centro para la India y los Negocios Globales (CIGB) de la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge, donde el Dr. Jaideep Prabhu es el profesor Jawaharlal Nehru de Negocios y Empresas de la India. El Dr. Prasad Kaipa es entrenador y asesor de directores ejecutivos; ha trabajado con más de 100 directores ejecutivos y 30 empresas de la lista Fortune 500 en las áreas de desarrollo del liderazgo e innovación. La Dra. Simone Ahuja es la fundadora de Blood Orange Media y asesora del CIGB.