Cómo las firmas de capital privado contratan a los directores ejecutivos

Tom Redfern

Los consejos corporativos suelen decir que la planificación de la sucesión es su principal prioridad, pero en las empresas que cotizan en bolsa, los directores rara vez pueden convertir esa planificación en acciones: la permanencia media de los directores ejecutivos en las firmas del S&P 500 es de casi 10 años. Eso contrasta marcadamente con el mundo del capital privado. Las firmas de capital privado invierten en docenas de empresas y, después de realizar una inversión, casi siempre sustituyen al CEO. Como resultado, aunque el típico director de una empresa que cotiza en bolsa puede ayudar a contratar a un CEO varias veces a lo largo de su carrera, los ejecutivos veteranos de educación física contratan a varios directores ejecutivos cada año y muchas docenas a lo largo de una carrera, lo que les da una capacidad mucho mayor para observar las tendencias y aprender de los éxitos y los errores.

Para aprovechar esta experiencia, Jeffrey Cohn, de la firma de búsqueda de ejecutivos DHR International, y J.P Flaum, de la consultora Green Peak Partners, encuestaron y entrevistaron a los socios directores de 32 firmas de capital privado (incluidas Blackstone, Carlyle, KKR y Silver Lake) sobre su proceso de búsqueda de directores ejecutivos y cómo ha cambiado con el tiempo. Entre las sorpresas: los ejecutivos dijeron que habían aprendido a prestar menos atención a atributos como el historial y la experiencia, los criterios que suelen ser más apreciados por los reclutadores, y a dar más peso a las habilidades más blandas. «Hay una gran diferencia en la filosofía, la economía y los procesos» entre las firmas de capital privado y los consejos de administración de las empresas públicas, afirma Cohn. «Las firmas de capital privado tienen mucha más participación en el juego, por lo que se sienten quemadas si hacen una mala selección».

Los investigadores sacaron cinco conclusiones:

La experiencia está sobrevalorada.

A la hora de ocupar un puesto de CEO, es reconfortante contratar a alguien con experiencia previa en el sector y como CEO. Pero el primer criterio puede reducir drásticamente el grupo y el segundo puede dar como resultado candidatos que estén tan familiarizados con el sector que se queden atrapados o que simplemente reciclen el manual estratégico de su último trabajo. Del mismo modo, hacer demasiado hincapié en el éxito cuantificable en puestos anteriores puede resultar engañoso, ya que los resultados suelen depender del «lugar y el momento adecuados» o de factores organizativos o de equipo y no de una persona. E incluso dentro de un sector, las diferentes posiciones competitivas pueden exigir habilidades muy diferentes: reducir costes frente a la innovación de productos o cambiar el modelo de negocio, por ejemplo. Los investigadores escriben: «Los logros del pasado y el desafío actual rara vez se comparan manzana con manzana». Muchos de los entrevistados dijeron que, a lo largo de los años, se han abierto más a candidatos «no tradicionales» que carecen de títulos de las principales escuelas y no han marcado las casillas habituales en el progreso profesional. Uno lo expresó así: «Necesita a alguien que pueda llegar a una nueva situación y aprender los fundamentos rápidamente. Un gran atleta… es más importante que alguien con años de experiencia en un sector».

«Buscamos jugadores-entrenadores»

En un año normal, Tony de Nicola, copresidente de la firma de capital privado Welsh, Carson, Anderson &

…

Las habilidades para formar equipos son primordiales.

De los 13 atributos incluidos en la encuesta, el mejor valorado fue la habilidad del candidato para formar un equipo de alto rendimiento. Tiene sentido, porque muchas inversiones en capital privado implican cambios en los que el nuevo CEO debe reconstruir por completo la alta dirección. Y, dado que las sociedades en cartera de capital privado suelen ser más pequeñas que las empresas que cotizan en bolsa, los directores ejecutivos pasan más tiempo en las trincheras trabajando junto a sus subordinados en lugar de ofrecer autonomía con una supervisión flexible. Para evitar a los líderes que no sobresalgan en la creación de equipos, dicen los ejecutivos de educación física, vigilan a los candidatos que utilizan demasiado la «yo» cuando hablan de logros o que muestran tanta potencia intelectual que se hacen pasar por arrogantes, lo que puede impedir la contratación y el desarrollo de talentos de primer nivel. Un ejecutivo dijo a los investigadores: «Hacemos preguntas como ‘¿Cuántas personas lo siguieron desde su último trabajo hasta el siguiente?’ Un CEO al que entrevistamos había incorporado a 31 [antiguos colegas] a su empresa en cartera, y eso ha sido una parte importante de su éxito». (Consulte Spotlight on Managing Teams, en este número.)

La urgencia supera a la empatía.

Las firmas de capital privado operan con plazos estrictos en los que se debe mejorar una empresa y recuperar la inversión mediante la venta o la OPI. (La meta típica son cinco años). El tictac del tiempo significa que el CEO de una sociedad de cartera puede esperar una estrecha supervisión y se enfrenta a mayores expectativas sobre la velocidad con la que se producirán los recortes de costes o el crecimiento de los ingresos. Los investigadores escriben: «Muchos aspirantes a CEO se resistirán a un ritmo impulsado por la educación física, especialmente aquellos que se han acostumbrado a entornos más lujosos y con más recursos». Si bien esto no significa que un CEO no deba escuchar a los clientes o mostrar preocupación por los empleados, sí que requiere actuar con decisión y sin arrepentimientos. Un ejecutivo de educación física dijo: «No me gusta la empatía, pero [a menudo] la empatía tiene que pasar a un segundo plano ante la urgencia. Algunos líderes muy empáticos no son capaces de tomar las difíciles decisiones de personal que hay que tomar».

La resiliencia es imprescindible.

Los padres entienden que fomentar la resiliencia en los niños es importante para el carácter; los de educación física también lo citan como una importante virtud de liderazgo. Se han vuelto escépticos ante los candidatos que han pasado sin problemas de un éxito a otro. «Las firmas de educación física quieren ver que un candidato se ha enfrentado a reveses, ha cometido errores y ha quedado a la deriva, pero que ha vivido para luchar otro día», según el informe de los investigadores. Este atributo es especialmente importante porque, en situaciones de cambio, es probable que los líderes obtengan algunos resultados negativos. «Los planes de negocios nunca salen como cree que lo harán», dijo un encuestado. «Si el CEO no se adapta, se meterá en problemas».

La autenticidad, traducida como franqueza, también es clave.

Al igual que «resiliencia», la «autenticidad» se ha utilizado tanto en exceso que su significado puede resultar vago. Los investigadores profundizaron y descubrieron que los ejecutivos de educación física lo utilizan para referirse a la franqueza y la voluntad de dar malas noticias de forma rápida y honesta. En una empresa que cotiza en bolsa, compartir información negativa es un proceso delicado (es probable que mueva el precio de las acciones), pero en una empresa de capital privado, el intercambio en tiempo real tiene prioridad. Un entrevistado dijo: «Necesito que mis directores ejecutivos tengan la confianza necesaria para ser transparentes con su patrocinador de educación física, con respecto a su equipo y cualquier cosa mala que esté sucediendo en el negocio. Odio cuando solo tratan de «arreglárselas» o actúan por miedo».

Una última diferencia entre la contratación de directores ejecutivos de empresas públicas y de capital privado: los ejecutivos de educación física tienden a decidir muy rápido (normalmente en un plazo de nueve meses) si una nueva contratación está funcionando. En comparación con los directores de empresas que cotizan en bolsa, se apresuran a diseñar la salida de un CEO en quiebra y, cuando piensan en el pasado, a menudo desearían haber actuado aún más rápido.

Acerca de la investigación: «Cómo evitar errores al seleccionar al CEO: lecciones de los titanes del capital privado», de Jeffrey Cohn y J.P. Flaum (inédita)