Lo que los países pobres pueden enseñar a los ricos sobre el cuidado de la salud

A primera vista, cuesta imaginarse cómo las innovaciones de los países pobres podrían ayudar en gran medida a resolver los problemas de costes y calidad que afectan a la prestación de servicios de salud en países ricos como los Estados Unidos. Si bien es fácil entender por qué un hombre pobre querría lo que tiene un hombre rico, ¿por qué se beneficiaría un hombre rico de una solución creada originalmente para un hombre pobre?

De la India Sistema de cuidado ocular Aravind demuestra por qué los países ricos deberían tomar esas innovación inversa en serio.

Las operaciones de Aravind incluyen una cadena de cinco hospitales oftalmológicos, una planta de fabricación para producir lentes intraoculares y otros consumibles necesarios para las cirugías de cataratas y otros ojos, un centro de formación para impartir formación a otros hospitales oftalmológicos de la India y otros países y una red de centros de divulgación. Los hospitales de Aravind realizaron 269.577 cirugías oculares en 2008-09, de las cuales casi el 50% se realizaron para gratis para pacientes pobres. Los cargos del 50% restante eran iguales o inferiores a los tipos del mercado, es decir, no había subvenciones cruzadas.

De los 2,46 millones de pacientes ambulatorios de los centros durante ese tiempo, el 50% recibieron tratamiento gratuito y el precio de la mayoría de los demás fue de 0,50$ nominales. Aravind no recibe donaciones ni obras de caridad y, sin embargo, no solo obtiene beneficios, sino que lo suficiente como para financiar un nuevo hospital cada tres años. Todos estos nuevos hospitales y ampliaciones se han financiado internamente. Aravind lleva haciendo esto más de dos décadas.

La pregunta de 64 000 dólares es: ¿Cómo? La respuesta está en los elementos que componen Aravind:

1. Productividad extraordinaria. Los médicos de Aravind hacen una media de 25 cirugías de cataratas al día (de hecho, más de seis horas), mientras que otros hospitales oftalmológicos hacen de seis a ocho cirugías por médico. Aravind lo logra con un sistema altamente ágil, innovador y eficiente y con un personal paramédico altamente cualificado.

2. Aprovechar las economías de escala. Esto permite que su planta de fabricación interna, Aurolab, produzca lentes intraoculares (LIO) a 5 dólares; los precios mundiales rondan los 80 dólares. Aravind es el productor de IOL más económico del mundo. Su escala de producción le permite, o mejor dicho, la obliga a exportar casi el 50% de su producción a otros hospitales oftalmológicos, tanto de la India como del extranjero.

3. Tomando prestadas las mejores prácticas de otros sectores. Aravind ha tomado prestados conceptos como las economías de escala y las líneas de montaje del sector industrial y los ha aplicado a la atención médica para reducir los costes sin sacrificar la calidad. El volumen es fundamental para este modo de funcionamiento. Aravind genera volumen a través de sus programas de divulgación y campamentos oftalmológicos, que incluso se llevan a cabo en las aldeas del interior. Ahora, se trata de crear centros satélite que cuenten únicamente con técnicos, pero que estén equipados con cámaras web que permiten a los hospitales base ayudar a hacer diagnósticos a distancia. Un gran volumen no solo reduce los costes sino que, lo que es más importante, conduce a una mejor calidad, ya que los médicos adquieren competencias de primera clase a medida que realizan más cirugías.

4. Invertir en actividades críticas, pero ahorrar en lujos. Aravind reduce sus costes al reducir las campanas y silbatos sin comprometer la calidad de sus equipos o medicamentos ni la competencia de los médicos y enfermeros.

5. Los fundamentos ideológicos de Aravind. Su fundador, el fallecido Dr. Govindappa Venkataswamy («Dr. V»), declaró que su misión era simplemente «erradicar la ceguera innecesaria» cuando fundó el hospital en 1976. Esta misión ha continuado hasta el día de hoy. Todo el personal, desde los médicos y enfermeras hasta los asistentes y los barrenderos, está imbuido de esta misión. Todos los pacientes, por muy pobres que sean, deben ser tratados con respeto. El compromiso es vital. Cada acción que emprende Aravind se pone a prueba con el criterio de si ayudará a cumplir esta misión. Por lo tanto, se acaba de construir un nuevo centro de investigación con el objetivo de idear mejores métodos para superar el problema de la ceguera. Los centros de formación de Aravind imparten formación a precios muy bajos a médicos y enfermeras de otros hospitales para que realicen cirugías «a la manera de Aravind». Sus programas de divulgación incluyen el control de la diabetes y la refracción para evitar complicaciones posteriores.

Hoy en día, las cataratas están siendo superadas poco a poco como la principal causa de ceguera en la India por otras causas, como las enfermedades relacionadas con la diabetes y los problemas de refracción. En consecuencia, Aravind poco a poco hace más hincapié en estas áreas.

Aravind cobra unos 100 dólares por una cirugía de cataratas con una IOL normal, una cantidad que incluye una estancia de dos días en la habitación de menor categoría. Incluso con las tarifas de habitación más altas y con la cirugía de facoemulsificación con modernas IOL plegables de tres piezas, los gastos siguen siendo de solo unos 300 dólares. Por el contrario, una cirugía de cataratas suele costar entre 2500 y 3500 dólares en los EE. UU. Las tasas de morbilidad de Aravind se comparan con las del Real Colegio de Oftalmólogos del Reino Unido y las superan constantemente.

Aravind es un ejemplo perfecto de lo asombrosos que pueden ser los resultados cuando se obtienen a través de una congruencia de visión, valores, una implementación decidida y un alto grado de eficiencia. Sus declaraciones de misión y visión no son hojas de papel expuestas, sino que cobran vida en cada una de las actividades de la organización.

No hay nada en este modelo que no pueda replicarse en ningún país, en desarrollo o desarrollado. Las claves son sencillas: prestar mucha atención a la eficiencia operativa, esforzarse por separar lo básico de los lujos, maximizar la productividad de los recursos más costosos (médicos y equipos) y utilizar la enorme potencia del volumen.

Estas son algunas preguntas para la reflexión y el debate:

• ¿Cómo podría Aravind ampliar su alcance en la India, otros mercados emergentes y los países desarrollados?
• ¿Cómo podemos identificar sistemáticamente todas las innovaciones revolucionarias en la prestación de servicios de salud en los países pobres que podrían aplicarse en los EE. UU. y otros países desarrollados?
• Jim Yong Kim, presidente del Dartmouth College, ha hecho hincapié en la necesidad de incorporar la ciencia de la prestación de servicios de salud en la educación de pregrado. ¿Está de acuerdo?

Vijay Govindarajan es profesor de Negocios Internacionales Earl C. Daum en 1924 en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth. Escribe un blog y un boletín sobre innovación y ejecución. Su último libro fue Diez reglas para los innovadores estratégicos: de la idea a la ejecución. Su próximo libro, La otra cara de la innovación: resolver el desafío de la ejecución, será publicado por Harvard Business Review Press en septiembre de 2010. S. Manikutty es profesor en el Instituto Indio de Administración de Ahmedabad (India).