El genio colectivo de Pixar

El cofundador de Pixar, Ed Catmull, ejemplifica la mejor forma de liderazgo: capacitar a los demás para que logren lo extraordinario.

Tuve el placer de trabajar con Ed en su Artículo de septiembre de 2008 en el Harvard Business Review en la que describe la arquitectura del genio colectivo de Pixar, una comunidad en la que las personas de todos los niveles se apoyan unas a otras. Los resultados hablan por sí solos: empezando por Toy Story en 1995 y acabando con PARED•E este verano, Pixar ha producido nueve películas taquilleras de animación por ordenador seguidas.

Ed, un consumado científico de la computación que escribió personalmente algunos de los códigos fundamentales que hicieron posible la animación por ordenador, es un hombre sin pretensiones. No le gusta hablar de cómo desempeña su trabajo como presidente de Pixar y (desde la fusión de 2006) de Disney Animation Studios. Pero el artículo y el podcast que lo acompaña arrojan luz sobre sus excepcionales cualidades de liderazgo:

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Redefinir la visión. Durante décadas, la principal ambición de Ed era ayudar a crear el primer largometraje de animación por ordenador. Tras hacer realidad ese sueño con Toy Story, se fijó una nueva meta: crear una organización que pudiera producir magia de forma continua mucho después de que él y los otros cofundadores de Pixar se fueran.

Esto es el desafío para todos los emprendedores: hacer la transición de hacer algo por sí mismos a crear organizaciones que puedan seguir adelante sin ellas. Walt Disney, por muy genial que fuera, no pasó la prueba.

Delegar poderes. Ed y sus colegas ejecutivos dan a los directores una enorme autoridad. En otros estudios, los ejecutivos corporativos microgestionan manteniendo un estricto control de los presupuestos de producción e implicándose en las decisiones creativas. No en Pixar. La alta dirección establece los límites presupuestarios y cronográficos de una producción y, después, deja en paz al director y a su equipo.

Los ejecutivos se resisten a ejercer la autoridad creativa incluso cuando se les impone. Tomemos como ejemplo las reseñas de las obras en progreso de «fideicomisos de cerebros» de directores de Pixar y Disney Animation. La regla es que todas las opiniones son solo consejos que el director de la película en cuestión puede utilizar como mejor le parezca. Catmull, el director creativo John Lasseter y el vicepresidente ejecutivo de producción Jim Morris suelen asistir a estas sesiones, pero insisten en que sus puntos de vista sean tratados de la misma manera y se niegan a permitir que los directores los conviertan en responsables de la toma de decisiones.

Incluso cuando un director se mete en serios problemas, Ed y los demás ejecutivos se abstienen de tomar personalmente el control del proceso creativo. En cambio, podrían añadir a alguien al equipo que crean que podría ayudar al director a salir de su apuro. Si nada funciona, cambiarán de director en lugar de encontrar soluciones ellos mismos.

Luchando síndrome del éxito. Cuando una empresa consigue una serie de triunfos o alcanza una posición dominante en el mercado, su gente suele dejar de intentar mejorar. Catmull está decidido a que Pixar sea diferente. Con ese fin, él personalmente se asegura de que las autopsias de las producciones se tomen en serio. Y recuerda con regularidad a los empleados, especialmente a los jóvenes recién contratados, que Pixar ha cometido muchos errores en el pasado y que todavía no lo tiene todo resuelto.

A la humanidad le encantan los héroes. Pero algunos de los héroes anónimos más excepcionales de los negocios son los directivos que se resisten a tomar la autoridad y el centro de atención y construyen un escenario sólido en el que otros pueden ser estrellas.