Cómo el análisis de personas puede ayudarlo a cambiar el proceso, la cultura y la estrategia

Kenneth Andersson para HBR

Parece que todas las empresas tienen problemas con el concepto de transformación. Las grandes empresas tradicionales están intentando seguir el ritmo de las empresas emergentes digitales., e incluso las empresas nativas digitales que nacieron como disruptoras saben que tienen que transformarse. Tomemos como ejemplo Uber: con tan solo ocho años, ya ha cambiado el modelo de negocio de los taxis. Ahora está intentando pasar de una plataforma de software a un laboratorio de robótica para construir coches autónomos.

Y si bien el número de iniciativas que se incluyen en el ámbito de la «transformación» es tan amplio que puede parecer carente de sentido, esta amplitud es en realidad una de las características definitorias que diferencia la transformación del cambio ordinario. Una transformación es una cartera completa de iniciativas de cambio que, en conjunto, forman un programa integrado.

Así que una transformación es un sistema de sistemas, todos compuestos por el sistema más complejo de todos: las personas. Por esta razón, la transformación organizacional se adapta exclusivamente al enfoque de análisis, predicción e investigación experimental del campo de la analítica de personas.

El análisis de personas, que se define como el uso de datos sobre el comportamiento, las relaciones y los rasgos humanos para tomar decisiones empresariales, ayuda a reemplazar la toma de decisiones basada en la experiencia anecdótica, la jerarquía y la evitación de riesgos por decisiones de mayor calidad basadas en el análisis de datos, la predicción y la investigación experimental. Al trabajar con varias docenas de empresas de la lista Fortune 500 de la división Workplace Analytics de Microsoft, hemos observado que las empresas utilizan el análisis de personas de tres maneras principales para entender e impulsar sus esfuerzos de transformación.

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En el núcleo funcional o transformación del proceso iniciativas, que suelen estar impulsadas por la digitalización, hemos visto ejemplos de análisis de personas que se utilizan para medir las actividades y encontrar experiencia integrada. En un ejemplo, se contrató a un equipo de análisis de personas de una empresa global de CPG para ayudar a optimizar un proceso financiero que se realizaba mensualmente en las filiales de todos los países del mundo. La diversidad de las normas contables locales impidieron una estandarización perfecta, y la dispersión geográfica de los equipos dificultó que el grupo de transformación recopilara la información como lo haría normalmente, en una conversación.

Así que, en lugar de empezar con conversaciones de descubrimiento, los datos de análisis de personas se utilizaron para basar el tiempo dedicado al proceso en cada país y para mapear las redes de las personas involucradas. Descubrieron que un país era un 16 por ciento más eficiente que la media del resto de los países: obtuvieron los mismos resultados con 71 horas-persona menos al mes y con la participación de 40 personas menos cada mes. El equipo de análisis de personas se sorprendió, al igual que el equipo de finanzas de ese país, que no tenía motivos para compararse con otros países y no tenía ni idea de que eran un punto tan brillante. La oficina de transformación se puso en contacto con los líderes financieros del país con sus conclusiones y los nombró socios en la mejora de los procesos del resto de las filiales.

Es poco probable que la empresa de CPG hubiera podido reconocer y replicar estos puntos positivos si hubiera emprendido la transformación con un enfoque de arriba hacia abajo. Y, quizás lo que es más importante, involucró e involucró a las personas sobre el terreno que, sin darse cuenta, habían descubierto una forma mejor de hacer las cosas.

De abajo hacia arriba transformación cultural iniciativas, las cómo las cosas que se hagan es igual o más importante que qué está hecho. Los bucles de retroalimentación y otros métodos de narración basados en datos son nuestra forma favorita de analizar las personas para lograr la transformación cultural. Muchas veces, los hechos pueden hacer que la conversación pase de asentir con la cabeza cansada a ser curiosidad. Un equipo de análisis de personas de una empresa de ingeniería tenía dificultades para ayudar a desarrollar a los directores de la empresa, por ejemplo. Los directivos solían perpetuar una cultura de «hundirse o nadar» que no se ajustaba a las aspiraciones de la empresa de ser un lugar de trabajo inclusivo y humano. El análisis de datos reveló que los equipos cuyos directivos dedicaban al menos 16 minutos de tiempo individual a cada directo a la semana tenían un 30 por ciento más de subordinados directos comprometidos que el gerente promedio, que dedicaba solo 9 minutos a la semana a los directores. Cuando llevaron esa historia basada en datos a primera línea, de repente un tópico se transformó en un útil punto de referencia que llamó la atención de los directivos. De esta manera, la narración de datos es una forma ligera de generar confianza entre las partes interesadas y llevar la ciencia del comportamiento a la transformación cultural.

De arriba hacia abajo transformación estratégica a menudo es necesario por factores del mercado y la tecnología ajenos a la empresa, pero en este caso el análisis de las personas es un factor fundamental para la ejecución. Un equipo de análisis de personas puede servir como una especie de panel de instrumentos para hacer un seguimiento de los recursos, los límites, la capacidad, el uso del tiempo, las redes, las habilidades, el rendimiento y la mentalidad, lo que puede ayudar a determinar dónde es posible cambiar y medir lo que ocurre cuando lo intenta.

Un equipo de análisis de personas de una empresa de servicios financieros intentaba ayudar al CEO a gestionar el crecimiento mientras él trabajaba para inculcar una nueva cultura en la que se pidiera a los departamentos que trabajaran de forma más ágil y competitiva en el mercado: «rudo» y «hambriento» eran términos que aparecían a menudo. A medida que la transformación se aceleraba, se pedía a los equipos que hicieran más con menos, generaran más datos y tomaran decisiones más rápido. En medio de esto, los líderes del departamento empezaron a escuchar anécdotas sobre el agotamiento y la fatiga por los cambios y se preguntaron si el ritmo era sostenible. Para solucionar este problema, el equipo de análisis de personas proporcionó a su CEO un panel con el número de horas que los trabajadores del conocimiento estuvieron activos en los diferentes equipos. Cuando todo un equipo está sobreutilizado, sabe que no puede soportar más cambios, mientras que los equipos infrautilizados o poco utilizados pueden ser más receptivos. También puede dividir el panel de control por antigüedad, para saber si las contrataciones recientes se han incorporado de manera efectiva antes de aprobar las nuevas solicitudes de contratación para absorber el trabajo adicional.

A medida que las organizaciones recurren cada vez más a los datos como ayuda en sus esfuerzos de transformación, es importante recordar que esto no solo significa tener más datos o mejores gráficos. Se trata de dominar la fuerza organizativa de utilizar los datos para tomar mejores decisiones; formular hipótesis, experimentar, medir y adaptarse. No es fácil. Sin embargo, mediante la recopilación y el análisis cuidadosos de los datos correctos, una transformación importante puede resultar un poco menos abrumadora y, con suerte, un poco más exitosa.