Cómo nuestro hotel utilizó los datos para hacer que nuestro servicio de lavandería fuera glamuroso

A principios de 2016, aparecieron algunas cifras en algunos de los hoteles de lujo de la Colección Dorchester que llamaron la atención de los líderes: las quejas sobre nuestro servicio de lavandería iban en aumento, al igual que el coste de compensar a los huéspedes por los daños en su ropa.

Un hotel tuvo que sustituir un vestido de noche de Givenchy, fabulosamente caro. En otro, un Hermès Birkin bolsa, que es casi imposible de comprar a menos que sea una celebridad, tuvo que restaurarse, con un gran gasto, después de que un camarero le derramara vino y nuestra ropa sucia empeorara los daños al intentar limpiarla. En otro hotel hubo 55 quejas relacionadas con la lavandería solo en enero de 2016.

Medir continuamente el rendimiento de una serie de índices puede permitir a la empresa ver dónde tiene éxito y dónde puede mejorar. Pero actuar únicamente en función de los datos de rendimiento es un ejercicio estéril que puede resultar en la optimización rutinaria de los puntos de contacto individuales con los clientes mientras el servicio en general esté mercantilizado — una trampa peligrosa si es una empresa de lujo. Otro error común es abordar las quejas de los clientes mediante mejoras graduales. Estas quejas podrían indicar áreas que son muy importantes para los clientes. Puede que sean áreas en las que ser «lo suficientemente bueno» no sea suficiente. Para que los datos de rendimiento tengan sentido, deben ir acompañados de información sobre lo que realmente quieren los clientes.

Para saber cómo actuar ante el tema de la lavandería que aparecía en nuestros datos, teníamos que empezar por entender mejor lo que nuestros huéspedes realmente querían de nosotros (más allá de devolver la ropa limpia y sin daños a tiempo). Al analizar los datos, pudimos reducir drásticamente la insatisfacción de los clientes, aumentar la fidelidad de los clientes y desarrollar ofertas de servicios nuevas y diferenciadoras.

Averiguar lo que querían nuestros clientes

Nuestro equipo de innovación, en 45 Park Lane, en Londres, comenzó recopilando datos sobre el comportamiento de nuestros huéspedes con la ropa y los procesos de lavandería de los hoteles, haciendo participar al personal de limpieza y campanas, y buscando publicaciones de clientes en las redes sociales.

El equipo descubrió que los huéspedes suelen etiquetar la ropa que llevan con nombres de diseñadores cuando se hacen selfies en nuestros hoteles y las publican en Facebook e Instagram. El equipo entrevistó a los campaneros y descubrió que la ropa de algunos huéspedes estaba colgada en los carruajes con campanas en bolsos de diseño especiales. El personal de limpieza rastreó e informó sobre los objetos dejados desatendidos en las habitaciones. (Ordenar la ropa que queda fuera del armario y dejarla visible para los huéspedes es una norma de cinco estrellas en el servicio de limpieza). Por último, el equipo de innovación cogió la ropa de los huéspedes y la examinó antes de entregarla en mano a la lavandería.

Esta investigación llevó al equipo a empezar a pensar en lo que visten nuestros huéspedes y por qué lo llevan puesto. Un polo de algodón se vende por unos 29,95 dólares en The Gap; un huésped que lleve uno puede tener expectativas muy diferentes a las del huésped que se presenta con un polo Brioni de algodón y seda, que se vende por unos 575 dólares. Al analizar el comportamiento de nuestros huéspedes, nos dimos cuenta de que la diferencia va mucho más allá del material y el coste. El huésped que lleve el Brioni probablemente se vea a sí mismo como parte del mundo de la moda y que su camisa sea una inversión más que un consumible. Cuando nos lo entreguen para que lo limpiemos, el propietario confía en que entenderemos esas prioridades y la sugerencia de estatus que está entretejida en la tela.

El equipo también descubrió que nuestros huéspedes empacan muchas más prendas de las que cabría pensar necesarias para su estancia y fueron a comprar más durante su estancia en nuestros hoteles. Además, alrededor del 80% de nuestros huéspedes utilizan el servicio de lavandería y nos confían sus prendas más caras que en la tintorería del final de la calle.

La moda y la ropa ocuparon un lugar central en la experiencia del huésped, mucho más de lo que creíamos. Para tomar prestada la frase de Clayton Christensen, la lavandería de nuestro hotel es «trabajo por hacer» no se trata de limpiar ropa sucia, sino de preservar y mejorar el sentido de participación de nuestros huéspedes en el mundo de la moda.

Sin embargo, en el hotel, el equipo descubrió que nuestros empleados veían el servicio de lavandería como algo alejado de nuestros huéspedes, física y psicológicamente, y como una trayectoria profesional poco deseable. Esta mentalidad generaba un alto riesgo de que no cumpliéramos las altas expectativas de nuestros huéspedes.

El equipo de innovación llegó a la conclusión de que no veíamos ni valorábamos la ropa de nuestros huéspedes como ellos. Esta desconexión provocó inevitablemente errores, un aumento de los costes de fabricación y, lo que es peor, decepcionó a los huéspedes.

Cumplir los deseos de los clientes

Nuestra investigación indicó que necesitábamos aumentar los recursos que dedicábamos a este aspecto del servicio de atención al cliente, así que el primer paso fue aumentar el presupuesto de lavandería en un 30%. Contratamos a un experto artesano para dirigir el servicio, que se ha convertido rápidamente en uno de los empleados más influyentes del hotel. El equipo diseñó una campaña de RR.PP. y redes sociales en torno a ella, elevando el estatus y la moral del personal de la lavandería.

El presupuesto también se destinó a la educación. El equipo de innovación organizó talleres para que el personal se familiarizara con los tejidos, las etiquetas (que se pueden rellenar con símbolos esotéricos y difíciles de entender sobre el cuidado de la ropa) y los diseñadores. Una excursión a Bond Street, un destino de moda de alta gama en Londres, tenía como objetivo ayudar al personal a entender el valor de la ropa que les confían nuestros huéspedes y a tomar decisiones informadas sobre qué prendas podrían lavarse en casa y cuáles deberían enviarse a especialistas. Los comentarios que hemos recibido indican que estas inversiones para mejorar las habilidades de nuestros empleados de lavandería han hecho que se sientan más esenciales para nuestra misión y han hecho que su trabajo sea más interesante.

Al entender que el trabajo de lavandería va más allá de limpiar ropa, nuestro nuevo líder de lavandería se centró en la presentación. Ahora, cuando se devuelve una chaqueta Chanel o un vestido Dior a un huésped, tiene papel de seda en las mangas y los hombros para conservar el drapeado adecuado… y para añadir un poco de glamour y ceremonia. El personal de lavandería también incluye una nota con la prenda en la que se describe cómo se ha cuidado y se indica que valoramos la ropa de los huéspedes tanto como ellos.

Estas mejoras en el servicio cuestan muy poco (por ejemplo, el papel de seda ya formaba parte del servicio de lavandería, se utilizaba para envolver la ropa; ahora se utiliza para añadir valor) y han tenido un gran éxito. Mejorar la calidad y la reputación de la lavandería permitió a la Dorchester, que comparte lavandería con 45 Park Lane, ofrecer sus servicios a residencias selectas de alta gama en el distrito de Mayfair. Esto creó un negocio paralelo, y los nuevos ingresos se destinaron a sufragar el aumento del presupuesto de lavandería.

En el sector del lujo, repensar los antiguos procesos empresariales a menudo puede crear nuevas oportunidades de ingresos y de ampliar la marca.

Identificar nuevas áreas de mejora

Apreciar la relación de nuestros huéspedes con su ropa nos ha animado a mejorar los servicios existentes y crear otros nuevos. Por ejemplo, cuando recogemos a los huéspedes en el aeropuerto, limpiamos su equipaje para que quede igual que cuando se embarcaron en el viaje, o mejor. Si su ropa se ha alterado durante el vuelo, le pedimos permiso para volver a empacarla antes de llevarla a su suite. Este servicio de equipaje guante blanco podría convertirse eventualmente en otra nueva fuente de ingresos.

Estamos implementando estas innovaciones, y más, en nuestros otros hoteles. Además, la moda se ha convertido en una parte más importante de nuestro alcance en las redes sociales. Por ejemplo, en París, nuestro Hôtel Plaza Athénée refuerza su conexión con la alta costura con el lema «No se trata de lo que lleve puesto, sino de dónde lo lleve puesto».

Si nos hubiéramos propuesto reducir las quejas de los clientes sobre el servicio de lavandería, no habríamos podido reconocer ni aprovechar las oportunidades de mercado que presenta el amor de nuestros huéspedes por la moda. Por supuesto, tomar estas medidas ha ayudado a solucionar el problema (las 55 quejas que registramos en un mes el año pasado se han reducido a solo cinco en un mes este año), pero al ir más allá de los datos, hemos obtenido una comprensión mucho más profunda de por qué nuestros clientes acuden a nosotros.

Como marca de lujo, no basta con hacerlo todo bien; eso es lo que está en juego. La clave es averiguar qué es lo más importante para sus clientes y hacerlo mejor que nadie.