Cómo una empresa política emergente trata de luchar contra el estancamiento

Según algunos indicadores, los partidos políticos estadounidenses están tan profundamente divididos hoy como lo han estado en más de un siglo. A pesar de algunas fisuras internas, cada partido se ha vuelto cada vez más homogéneo en las últimas décadas. La mayoría de los conservadores han abandonado el Partido Demócrata, y el Partido Republicano, que alguna vez contó con un importante contingente no conservador en el noreste, se ha convertido en una zona franca de liberales.

Los ciudadanos no necesitan títulos avanzados en ciencias políticas para darse cuenta de las consecuencias de estos cambios. A medida que los partidos se polarizan, llegar al «sí» —incluso en asuntos de rutina— se hace cada vez más difícil. Los candidatos no controvertidos a cargos ejecutivos y judiciales quedan retenidos durante meses o años y el proceso presupuestario se interrumpe. Las leyes importantes, como el proyecto de ley de salud firmado por el presidente Obama, se promulgan sin un solo voto del partido de la oposición, lo que genera años de controversia y complica la tarea de implementación. Y los temas que darán forma a nuestro futuro —como la inmigración, la reforma tributaria y la inversión pública— se dejan languidecer. Mientras los líderes políticos discuten sin cesar sin resultado, la confianza de los estadounidenses en sus instituciones de gobierno se ha desplomado hasta alcanzar mínimos históricos. Al socavar nuestra capacidad de seguir un rumbo estable y hablar con una sola voz, esa polarización reduce nuestra credibilidad e influencia en todo el mundo. Las encuestas muestran que el pueblo estadounidense conoce nuestras función disminuida y no me gusta.

Por eso Sin etiquetas fue creado. Básicamente, se trata de una start-up política diseñada para salir del estancamiento y fomentar una nueva política de resolución de problemas. Al principio, los fundadores debatieron el tipo de preguntas a las que se enfrenta toda empresa emergente: ¿Cuál debería ser nuestro producto? ¿Cómo sabemos que hay suficiente demanda para lo que planeamos suministrar? ¿Qué necesitaremos para empezar y mantener nuestras actividades a través del desarrollo? Y así sucesivamente.

Las primeras discusiones estuvieron por todas partes; las personas que compartían una sensación de alarma por un gobierno nacional polarizado no estaban de acuerdo tanto en el diagnóstico como en la solución. Algunos pensaban que debíamos centrarnos en el centro del espectro político; otros, que el lenguaje del posicionamiento ideológico estaba obsoleto y que deberíamos trabajar para cambiar la relación entre los partidos políticos. Sin embargo, poco a poco, fue surgiendo un núcleo de acuerdo. En primer lugar, no empezaríamos como lo hacen muchos grupos reformistas: creando una agenda política e intentando persuadir a los funcionarios electos de que la adopten. En cambio, empezaríamos por restablecer la confianza entre los partidos políticos para abordar la disfunción que impedía la acción política en todos los ámbitos. En segundo lugar, no trataríamos de cerrar la brecha entre liberales y conservadores uniendo a moderados y centristas. En cambio, abriríamos nuestras puertas a los liberales, los conservadores y todos los demás, a cualquiera, independientemente de su ideología o partidismo, que quisiera resolver problemas, no ganar puntos. En tercer lugar, evitaríamos los temas —como la financiación de las campañas y la redistribución de distritos— en los que otros grupos bien establecidos habían estado trabajando. En cambio, nos esforzaríamos por lograr cambios en el Congreso y la presidencia que pudieran hacerse más rápido y con menos controversia. Y, por último, seríamos más que una oficina en Washington. Construiríamos un movimiento ciudadano nacional para cambiar Washington. En efecto, adaptamos la máxima de Mao: «Del campo a la ciudad», para nuestros propios fines.

No Labels llenó su esbelta y económica sede con jóvenes con talento que estaban dispuestos a atravesar paredes a cambio de una compensación muy modesta. El ambiente era en parte una campaña política de desvalidos, en parte una aventura en Silicon Valley.

No importa lo bueno que sea el producto, necesita un buen lanzamiento. Así que nos pusimos el audaz objetivo de llevar a mil ciudadanos, de los 50 estados, a la ciudad de Nueva York para una reunión de un día de duración para discutir el problema (disfunción política) y la solución (un movimiento nacional de ciudadanos dedicado a un estilo de política más productivo). A medida que los compromisos llegaban a raudales, nuestras esperanzas aumentaron. Los ciudadanos llegaron a Nueva York. Una pareja de Alaska condujo tres días sin descanso para asistir a la reunión.

Desarrollar un movimiento popular fue nuestra primera tarea después del lanzamiento. Utilizamos una variedad de plataformas, incluidas no solo las redes sociales, sino también reuniones presenciales organizadas por los líderes locales interesados, para ampliar nuestra visibilidad y presentar nuestros argumentos a los ciudadanos de todo el país. Rápidamente se hizo evidente que una suposición clave, a saber, la fuerte demanda de nuestro producto, era correcta. Muchas de las reuniones eran solo para estar de pie y el tráfico a nuestro sitio web aumentaba de forma constante. Antes de finales de 2011, cientos de miles de ciudadanos se habían afiliado a No Labels. Ahora asciende a alrededor de medio millón.

Nuestra segunda tarea consistió en dar un poco de cuerpo a nuestro concepto básico. Estuvimos de acuerdo en que el Congreso era el epicentro de nuestra disfunción política, así que empezamos por ahí. En consulta con académicos, observadores veteranos del Congreso y miembros del personal y miembros del Congreso, identificamos una docena de formas de hacer que el Congreso funcione. Las ideas se dividieron en tres categorías. Algunos fueron cambios en las reglas, para reducir el alcance de las obstruccionismos, agilizar la consideración en el Senado de los candidatos del presidente y permitir que las mayorías bipartidistas obligaran a los líderes a presentar proyectos de ley a la sala. Algunos fueron simples cambios operativos para mejorar la eficiencia, por ejemplo, exigir que los miembros del Congreso trabajaran cinco días a la semana en Washington y coordinar los horarios de la Cámara de Representantes y el Senado. Y algunos, como los comités de liderazgo bipartidistas y las reuniones bipartidistas mensuales de miembros, buscaban restablecer una medida de cortesía entre los partidos.

Nuestra propuesta más potente abordaba la presupuestación. En 1974, la aprobación de la Ley de Presupuesto del Congreso (CBA) estableció un calendario ordenado para completar los proyectos de ley de asignaciones antes del comienzo de cada año fiscal. Para 2011, habían pasado más de cuatro años desde que el Congreso completó incluso la primer paso en ese proceso, aprobar la resolución presupuestaria que serviría de modelo para la docena de proyectos de ley diferentes en los que se dividen las asignaciones discrecionales. En cambio, el Congreso pasó de una medida provisional a otra y, por lo general, terminaba con un proyecto de ley «general» que pocos miembros habían visto antes de votar a favor.

Así que propusimos un proyecto de ley llamado «Sin presupuesto, no hay pago». Encarnaba un principio simple y fácil de entender: si el Congreso no completaba el proceso presupuestario de la CBA antes del inicio del año fiscal, los salarios de los miembros se detendrían y no se reanudarían hasta que hubieran terminado su tarea. Y no recibirían pagos atrasados.

Es comprensible que la acogida entre los funcionarios electos haya sido variada. Pero las encuestas mostraron que más del 90% de los ciudadanos apoyaron el proyecto de ley. Después de que el veterano congresista que había sofocado el proyecto de ley en su comisión fuera derrotado en las elecciones de 2012 —por un rival que apoyaba el proyecto de ley—, el presidente de la Cámara de Representantes, John Boehner, pronunció un discurso contundente a favor de su propia versión de Sin presupuesto, sin paga. Se aprobó pronto y el Senado no tuvo más remedio que aceptarlo. A finales de enero de 2013, el proyecto de ley estaba en camino a la Casa Blanca para que lo firmara el presidente. El enfoque basado en los ciudadanos tuvo su primer éxito.

La movilización popular era solo una parte de la estrategia más amplia. Una vez que ganamos credibilidad, tuvimos que reclutar a un grupo bipartidista de funcionarios electos nacionales que estuvieran a favor de un estilo de política menos conflictivo. No estábamos seguros de encontrar una masa crítica de legisladores que estuvieran dispuestos a salir de los confines amistosos de las asambleas de sus respectivos partidos. Pero resultó que muchos miembros del Congreso compartían las dudas de sus electores sobre nuestra política hiperpolarizada, pero no sabían qué hacer al respecto.

Para muchos, No Labels fue la primera oportunidad de conocer gente del partido contrario. El grupo creció rápidamente; para el otoño de 2013, más de 80 funcionarios electos se habían convertido en miembros, la mayoría de ellos de la Cámara de Representantes, donde habíamos centrado nuestros esfuerzos iniciales.

Las primeras reuniones ayudaron a generar confianza entre los partidos, pero pronto los miembros se mostraron irritados por la parte de hacer un verdadero trabajo juntos. Empezaron por abordar el despilfarro y la eficiencia del gobierno. Tras un período de información de expertos, los miembros acordaron nueve propuestas, todas las cuales se presentaron en la Cámara de Representantes y el Senado con copatrocinadores bipartidistas. Ya se ha promulgado una propuesta, que por primera vez coordina los registros médicos del Departamento de Defensa con los de la Administración de Veteranos. Aunque nadie diría que estas modestas medidas fueran transformadoras, sí que representaron una prueba de concepto inicial: que una confianza renovada podría fomentar la cooperación entre los partidos en cuestiones de fondo y tono.

El proyecto que ahora domina nuestro tiempo se basa en un hecho triste: nuestros dos presidentes más recientes fueron elegidos para unirnos, pero acabaron intensificando nuestras divisiones. George W. Bush se comprometió a unir, no a dividir; Barack Obama se convirtió en una figura nacional en 2004 con su apasionada afirmación de que no somos los Estados Unidos rojos y los Estados Unidos azules, sino un solo Estados Unidos de América. Ambas fueron sinceras; ambas fallaron. ¿Qué salió mal?

En pocas palabras, ambos presidentes querían unir al país, pero no nos dijeron cómo lo harían porque no sabían cómo hacerlo. El «cómo» es lo que No Labels se propone ofrecer.

Nuestra hipótesis es que la hiperpolarización de la política estadounidense no terminará hasta que los partidos puedan desarrollar un marco de referencia compartido. Eso no significa ponerse de acuerdo sobre detalles específicos, por supuesto: los partidos existen para representar puntos de vista diferentes. Pero sí significa, al menos, un consenso sobre los principales desafíos a los que nos enfrentamos y sobre algunos principios generales para abordarlos.

Para promover este marco de referencia compartido, ahora estamos en las primeras etapas del desarrollo de una agenda estratégica nacional. Mediante un proceso de amplias consultas, respaldado por encuestas e investigaciones, hemos identificado cuatro objetivos nacionales importantes que cuentan con el apoyo de todos los partidos:

• Crear 25 millones de puestos de trabajo en la próxima década
• Estabilizar la Seguridad Social y Medicare para los próximos 75 años
• Lograr la seguridad energética de EE. UU. para 2024
• Equilibrar el presupuesto federal de aquí a 2030

Para fomentar un debate más razonado y basado en la realidad sobre estos objetivos, hemos expuesto las cuestiones y cifras clave de cada objetivo y hemos resumido algunas propuestas legislativas existentes para abordarlas. De aquí a octubre de 2015, trabajaremos con los funcionarios electos de todos los niveles de nuestro sistema federal, así como con los líderes del sector privado, los expertos en políticas y los grupos de ciudadanos para crear un menú más amplio de medios eficaces con estos fines. Sabremos que lo hemos conseguido cuando los candidatos demócratas y republicanos dediquen las elecciones generales a discutir sobre las mejores formas de lograr los objetivos que más preocupan al pueblo estadounidense.

Algunos de nuestros esfuerzos, como ayudar a las campañas de los candidatos que respaldan la agenda estratégica nacional, han resultado controvertidos y, sin duda, otros también lo serán. Esto es inevitable. No aspiramos a un cambio gradual; estamos intentando generar disrupción que están profundamente arraigados en nuestra política. Es predecible que las personas e instituciones con un interés vested en el status quo se resistan a las perturbaciones, tal como lo hacen las compañías de taxis cuando se enfrentan a amenazas como Uber. Lo que nos sostiene es la convicción de que estamos promoviendo una causa que el pueblo apoya y que el país necesita.

No hay garantía de que tengamos éxito; eso es lo que significa ser una empresa emergente. Pero con la ayuda de las personas que estén dispuestas a invertir su tiempo y recursos y a correr algunos riesgos, haremos todo lo que podamos.