Cómo un astillero polaco se convirtió en competidor en el mercado

Imagínese una empresa grande integrada verticalmente sin departamento de marketing o ventas ni canales de distribución. Supongamos que durante décadas esta empresa estuvo tan aislada de la competencia que pudo sobrevivir con productos de mala calidad y sistemas de producción anticuados e ineficientes. Imagínese que creciera por el exceso de empleados y estuviera muy agobiado por las deudas. Una empresa así, que se enfrenta a la competencia de todo el mundo, es una empresa con enormes desafíos. Añada a su lista de enfermedades el acceso limitado a nuevos capitales, una gobernanza empresarial ambigua y una falta de familiaridad con los mercados competitivos, y ha resumido las circunstancias a las que se enfrentan la mayoría de las grandes empresas estatales en los países poscomunistas. Aunque las grandes empresas occidentales se han enfrentado a condiciones difíciles cuando la desregulación o la nueva competencia han provocado cambios drásticos, muchas han contado con la protección de un poder de mercado considerable y pocas se han visto afectadas por una lista tan abrumadora de problemas graves.

Desde la caída del comunismo en Polonia en 1989 y la posterior liberalización de los aliados del Pacto de Varsovia, una de las mayores transformaciones económicas y de gestión de este siglo se ha producido en Europa Central y Oriental. En algunos países se han instituido medidas macroeconómicas radicales, conocidas como «terapia de choque», con gran éxito, mientras que otros países se esfuerzan por encontrar una estrategia de reforma coherente. Sin embargo, todos los países poscomunistas se enfrentan a un problema común y fundamental: qué hacer con las miles de grandes empresas estatales heredadas del período comunista. Estas empresas en expansión, con su integración vertical y su gran número de empleados, se han concentrado en gran medida en sectores industriales como la fabricación, la minería y el transporte. Históricamente, han empleado a la gran mayoría de los trabajadores no agrícolas y, en consecuencia, han sido el centro de mucha atención por parte de políticos, investigadores y empresarios.

Empezamos a estudiar la adaptación empresarial en 1990, durante los primeros meses del proceso de reforma en Polonia. Durante los últimos cinco años, hemos seguido las experiencias de las empresas privatizadas, las empresas estatales y cientos de nuevas pequeñas empresas. Como señalamos en «Empezar de nuevo: Polonia después del comunismo» (HBR de marzo a abril de 1995), creemos que el espíritu empresarial ha sido la principal fuerza de reestructuración de la economía polaca: miles de nuevas empresas han generado millones de nuevos puestos de trabajo, han atraído una cantidad considerable de capital al sector privado y han ofrecido una multitud de nuevos productos y servicios a las empresas y los consumidores. Sin embargo, si bien el sector privado ha estado impulsando la renovación económica en Polonia y otros países poscomunistas, la tarea esencial de reestructurar las empresas estatales sigue sin terminar. Para los inversores y directivos occidentales, el futuro de la reestructuración y la privatización de las grandes empresas estatales es un tema de considerable interés.

Las oportunidades y dificultades asociadas a la reestructuración empresarial han recibido mucha atención en la prensa popular y entre los académicos. Sin embargo, la mayoría de los comentaristas se basan en anécdotas incompletas o en estudios de muestras extensas que utilizan para hacer inferencias generales en una amplia gama de sectores y circunstancias.

Por el contrario, examinamos las actividades de dirección a nivel empresarial para desarrollar una comprensión profunda de las tareas centrales asociadas a la reforma empresarial estatal y las estrategias de gestión para llevar a cabo esas tareas. Seleccionamos un astillero para estudiar por la gran visibilidad de la construcción naval y porque el gobierno polaco lo consideraba uno de los candidatos más prometedores a la reforma.

La construcción naval tiene una larga y destacada historia en Polonia. Incluso durante los años del régimen comunista, cuando las exportaciones a otros estados comunistas impulsaron la producción, los astilleros mantuvieron un nivel de calidad y sofisticación que se comparaba más favorablemente con los estándares internacionales que la producción de la mayoría de las demás industrias polacas. Con grandes instalaciones en el mar Báltico bien posicionadas para comerciar con cargadores europeos como Alemania y Escandinavia, el gobierno polaco esperaba revitalizar sus astilleros y hacerlos más competitivos. Estas esperanzas se vieron reforzadas por los informes de consultores occidentales, preparados en los primeros meses de la reforma económica, en los que se identificaba a los astilleros como una de las empresas con más probabilidades de ser competitivas una vez que se reestructuraran y privatizaran.

Al elegir un sitio para investigar, no queríamos sesgar los argumentos en contra de la reforma de las grandes empresas estatales seleccionando una empresa con perspectivas de éxito dudosas. El astillero de Szczecin, uno de los tres astilleros más grandes de Polonia, ya había iniciado un proceso de reestructuración que muchos observadores consideraban un modelo de reforma de las empresas estatales en las economías poscomunistas. Además, el camino que seguía Szczecin contrastaba marcadamente con lo que ocurría en el astillero más conocido de Gdansk. (Consulte el inserto «Mientras tanto, en Gdansk»…)

Mientras tanto, en GDAå «sk…

Mientras Krzysztof Piotrowski ayudaba al astillero de Szczecin a prosperar en la Polonia libre de mercado, los directivos del astillero de GDAå «sk» mostraron poca voluntad de

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La experiencia del astillero de Szczecin y su progreso hasta ahora subrayan algunos de los principales desafíos inherentes a la reestructuración de una empresa estatal. Para empezar, ilustran la necesidad de abordar los problemas fundamentales en toda la organización (marketing, operaciones, recursos humanos, finanzas y control) de manera coherente internamente y alineada con una estrategia empresarial general. Sin embargo, el caso Szczecin también destaca el papel fundamental que el liderazgo y la visión pueden desempeñar en el éxito de las transformaciones organizativas. De hecho, hemos descubierto que, dado que la tarea es tan difícil, el éxito de la reestructuración de las empresas estatales depende más de lo que inicialmente sospechábamos de líderes perspicaces e inspiradores. Una persona eficaz es capaz de crear una visión convincente de cómo la empresa puede competir y, luego, es capaz de implementar esa visión.

Hacer que una empresa estatal sea viable desde el punto de vista competitivo depende de una confluencia de resultados positivos en varios aspectos.

En nuestra opinión, la experiencia de Szczecin demuestra que la creación de empresas viables desde el punto de vista competitivo depende de una confluencia de resultados positivos en varias dimensiones, una situación que significa que el éxito a largo plazo será la rara excepción y no la regla.

Construcción naval bajo el comunismo

Durante la era comunista de Polonia, la industria naval nacional estaba administrada por el Sindicato de Constructores Navales Industriales, que rendía cuentas directamente al Ministerio de Industria. Los estrategas del Sindicato de Constructores Navales Industriales creían que fabricar una amplia gama de barcos minimizaría las importaciones y garantizaría que cada astillero pudiera mantener el pleno empleo cuando la demanda de determinados tipos de barcos se desplomara. Los tres astilleros más grandes, ubicados en Gdansk, Szczecin y Gdynia, tenían capacidad para producir más de 30 tipos de barcos. Los competidores de Corea y Japón, por el contrario, tenían líneas de productos mucho más centradas, lo que permitía a los productores obtener enormes ventajas en costes y productividad mediante el aprendizaje y el perfeccionamiento del diseño. También disfrutaron de economías de escala en la adquisición de materiales y la utilización del capital. Los astilleros polacos, al mantener sus carteras de productos altamente diversificadas, no habían podido desarrollar una experiencia de primera clase ni una eficiencia de fabricación en ningún modelo en particular.

Los astilleros polacos vendían principalmente a los países del bloque del Este, especialmente a la Unión Soviética, que compró más de 60% de la producción total de la industria naval polaca. Sin embargo, los propios astilleros nunca interactuaron directamente con los propietarios de la flota. Más bien, una gran empresa comercial estatal llamada Centromor gestionó todas las consultas de los clientes y negoció los contratos en nombre de los astilleros, llevándose una comisión del 2% del precio de venta de un barco. Centromor pagó los astilleros en moneda nacional al finalizar cada proyecto de construcción naval. Con Centromor como representante, los astilleros polacos no habían desarrollado capacidades de marketing ni de ventas.

Los astilleros confiaron en el gobierno polaco no solo para obtener ayuda de marketing, sino también para obtener apoyo financiero. El gobierno estaba acostumbrado a apuntalar la industria de la construcción naval con generosos subsidios y préstamos sin intereses. Toleró pérdidas asombrosas en los astilleros porque empleaban a miles de trabajadores y porque la construcción naval se había convertido en un motivo de orgullo industrial polaco. En lugar de encontrar formas de obtener beneficios, los directivos se aferraron a una estrategia destinada a obtener concesiones gubernamentales.

Bajo el comunismo, los astilleros dependían del gobierno polaco tanto para obtener ayuda de marketing como para obtener apoyo financiero.

Los sistemas y prácticas de gestión en los astilleros eran típicos de la gestión de las empresas estatales bajo el comunismo. Adaptada al contexto de la planificación centralizada, la administración de los astilleros necesitó un cambio radical para responder a la liberalización económica que acompañó a la reforma política democrática en 1989. De hecho, la transición de una economía planificada a una economía de mercado siempre requiere una reorientación de la gestión empresarial a una escala que empequeñece las tareas de cambio organizativo comunes a las grandes empresas occidentales. (Consulte la exposición «La reestructuración de las empresas estatales exige un nuevo marco de gestión».) Como mínimo, las empresas que se embarquen en una reestructuración deben poder fijar precios, comercializar y vender su producción; desarrollar una estrategia sensata basada en el análisis del posicionamiento competitivo; establecer incentivos y sistemas de medición basados en los beneficios; mejorar la eficiencia operativa; y gestionar sus finanzas de forma profesional. Pero aunque estas son condiciones previas necesarias para la reestructuración, no garantizan en modo alguno que la empresa tenga éxito. Es más, no tienen en cuenta la importancia de la visión de liderazgo para integrar y dirigir la reforma organizacional.

La reestructuración de las empresas estatales exige un nuevo marco de gestión

El fin de la era comunista y el auge de la solidaridad

En 1989, en medio de una ola de reformas democráticas, el sindicato Solidaridad aplastó a su oposición comunista en las primeras elecciones polacas desde la Segunda Guerra Mundial, en las que se disputó una parte de los escaños. El nuevo gobierno de Solidaridad se embarcó rápidamente en un programa de reformas radicales del libre mercado. El programa incluía un conjunto de políticas de estabilización macroeconómica, la liberalización del comercio internacional y planes para la eliminación de los subsidios a las empresas estatales. También hizo que la moneda polaca fuera convertible. La idea era crear las condiciones de mercado necesarias para la privatización generalizada de las empresas del sector estatal.

La formación de un gobierno de Solidaridad y las reformas de libre mercado que siguieron tuvieron implicaciones de gran alcance para la industria de la construcción naval administrada centralmente. Para empezar, se abolió el Sindicato de Constructores Navales Industriales y Centromor retiró su asistencia de marketing a los astilleros, dejando que los constructores navales polacos se las arreglaran solos. Para sobrevivir, los astilleros tuvieron que asumir la responsabilidad de identificar a los futuros clientes. Además, perdieron todas las formas de apoyo financiero del gobierno, incluido el crédito barato del Banco Nacional de Polonia. Al mismo tiempo, la ruptura del comercio del bloque del Este y el colapso de la Unión Soviética privaron a los astilleros de sus mercados de exportación tradicionales. De repente, cada astillero se vio presionado para establecer una base de clientes independiente en un mercado internacional altamente competitivo.

La desaparición del mercado soviético supuso un enorme revés financiero para el astillero de Szczecin. En 1990, 8 de los 11 barcos de la bahía de producción del astillero se construían para clientes soviéticos. Con poca antelación, se cancelaron los ocho pedidos. Además, el astillero había completado recientemente 3 barcos que la URSS no podía permitirse comprar. Como los barcos se habían construido con especificaciones no estándar, el astillero no pudo venderlos a los propietarios de las flotas occidentales. La incapacidad de la Unión Soviética de cumplir sus obligaciones contractuales provocó pérdidas en el astillero de 700 000 millones de zlotys (equivalentes a$ 74 millones en ese momento).

El astillero de Szczecin pronto se vio sumido en una crisis financiera. Los préstamos de emergencia y la insolvencia soviética hicieron que el astillero pasara de un nivel de deuda casi cero en 1990 a una deuda total de aproximadamente 1,8 billones de zlotys ($ 190 millones) en 1991. El astillero, con problemas de liquidez, se vio obligado a retrasar los pagos a más de 1500 proveedores y a varios bancos comerciales. Cuando se supo que el astillero no podría pagar sus deudas, los acreedores inquietos empezaron a amenazar con emprender acciones legales. Los trabajadores del astillero, en apuros, desfilaron por la bahía de producción con megáfonos y proporcionaron a sus compañeros de trabajo información diaria sobre lo que parecía ser la inminente quiebra del astillero. En lugar de intentar implementar reformas, el director del astillero Zenon Grabowski —en última instancia, el último de los directores comunistas del astillero— exigió que el gobierno polaco anticipara dinero en efectivo para rescatar el astillero. La noticia de las dificultades financieras del astillero de Szczecin se extendió rápidamente por todo el sector de la construcción naval mundial, y los propietarios de flotas internacionales empezaron a expresar serias reservas a la hora de hacer pedidos, por miedo a perder sus inversiones.

A medida que aumentaba la crisis, un comité de búsqueda por parte de la dirección recurrió a un tal Krzysztof Piotrowski para que lo ayudara a comercializar el astillero, con el objetivo de privatizarlo en el futuro. Cuando estudiaba en la Universidad de Gdansk a finales de la década de 1960, Piotrowski había elegido un curso de estudio inusual para un joven con talento que vivía en el bloque comunista: administración de astilleros. Mientras muchos de sus compañeros estudiaban ingeniería y diseño, Piotrowski centró su atención en cuestiones de gestión como la organización de los sistemas de producción y la estructura de los planes de compensación. Tras terminar sus estudios, tomó un trabajo como obrero en el astillero de Szczecin y ascendió rápidamente en la jerarquía de la fabricación. También trabajó en estrecha colaboración con un grupo de economistas polacos renegados en el desarrollo de ideas para transformar el astillero en una operación más eficiente y orientada al mercado. Sin embargo, en 1985, lo despidieron del patio por sus actividades cada vez más agresivas a favor de la reforma.

El nuevo director de Szczecin se centró en reducir la enorme deuda del astillero y en racionalizar las derrochadoras operaciones de producción.

Durante los años siguientes, Piotrowski dio clases y estudió en el Instituto Politécnico de Szczecin, donde se doctoró en ingeniería marítima. En 1991, tras las reformas económicas de Polonia, un comité de búsqueda de directivos entre cuyos miembros figuraban funcionarios gubernamentales del Ministerio de Industria y un panel de representantes sindicales de astilleros llamó a Piotrowski de nuevo al astillero para hablar sobre lo que pensaba que era necesario para una reestructuración exitosa. Esbozó dos objetivos generales: primero, el astillero tendría que reducir su enorme deuda; segundo, tendría que racionalizar su derrochadora operación de producción. El comité le ofreció el puesto de director gerente en abril de 1991.

Reestructuración financiera

Cuando Piotrowski se hizo cargo del astillero de Szczecin, tenía deudas con más de 1500 proveedores, bancos y departamentos de ingresos del gobierno. Para obtener ayuda para reestructurar la deuda, solicitó la ayuda del Banco Polaco de Desarrollo, un banco gubernamental de nueva creación diseñado para facilitar la reestructuración de grandes empresas. El acuerdo de la PDB de participar en Szczecin fue, en gran medida, un voto de confianza para Piotrowski y su equipo de directivos con mentalidad reformista. Se había considerado a dos miembros del grupo directivo de seis personas, los directores de finanzas y producción, para el puesto de director gerente. Ambos también habían sido activistas de los astilleros desde hace mucho tiempo, al igual que el recién nombrado director técnico.

Tras dedicar un mes a desarrollar estrategias que les permitieran reducir la deuda, los negociadores de los astilleros y los expertos en PDB iniciaron una serie de conversaciones con los principales acreedores del astillero. Más de 5000 acreedores obstinados exigieron el reembolso inmediato de todas las deudas pendientes y amenazaron con iniciar una demanda si no se realizaba el pago. Las negociaciones se prolongaron casi diez meses. El astillero y la PDB insistieron en que si los proveedores del astillero iniciaban un procedimiento de quiebra, el astillero se vería obligado a cerrar sus operaciones, en cuyo caso los acreedores no recibirían nada. Los representantes del astillero señalaron que el cierre del astillero también pondría en peligro la supervivencia de muchos proveedores. Por otro lado, una reestructuración de la deuda exitosa podría dar lugar a futuros pedidos.

Los acreedores fueron aceptando poco a poco que la reestructuración de la deuda ofrecía la única perspectiva realista de reembolso. Cuando Piotrowski propuso un plan que preveía la cancelación de un tercio del astillero$ 190 millones de dólares de deuda, así como un calendario de pagos ampliado que permitía amortizar los dos tercios restantes en cinco años, la mayoría de los acreedores aceptaron las condiciones. La prensa nacional promocionó el acuerdo como un éxito rotundo, y el Ministerio de Finanzas de Polonia expresó su esperanza de que se convirtiera en un modelo de reestructuración para otras empresas del sector estatal con problemas financieros.

Reestructuración industrial

Mientras Piotrowski negociaba con los acreedores, también comenzaba a implementar cambios radicales en la operación de producción del astillero de Szczecin. Desde el principio, creyó que era esencial que el astillero redujera su enfoque de productos y definiera un nicho de mercado. Formó un equipo de estudios de mercado y ordenó a sus miembros que analizaran las tendencias de la industria mundial de la construcción naval con el fin de identificar un nicho de mercado para Szczecin. Al analizar los datos del sector, los analistas descubrieron que los portacontenedores se vendían con un precio elevado y que la demanda era sustancial, especialmente en una clase mediana que el astillero de Szczecin era ideal para abastecer. Según este análisis, Piotrowski trasladó prácticamente toda la capacidad de fabricación del astillero a la producción de portacontenedores. A principios de 1993, 44 de los 48 pedidos de los libros del astillero eran de portacontenedores. De una presencia insignificante en el mercado en 1990, el astillero de Szczecin ganó 40% del mercado internacional de portacontenedores de 12 500 toneladas y se convirtió en el principal productor mundial de buques de esta categoría.

Szczecin redujo el tiempo de construcción de un solo barco a 11 meses competitivos.

Una vez que eligió centrarse en el producto, Piotrowski centró su atención en reducir el tiempo del ciclo del producto, el tiempo necesario para construir un solo recipiente. Reducir la duración del ciclo del producto ayudaría al astillero de dos maneras. En primer lugar, al acelerar el flujo de caja, permitiría al astillero reducir sus préstamos y ser más independiente desde el punto de vista financiero. En segundo lugar, atraería a los clientes que necesitaban una entrega más puntual de los barcos. Para reducir la duración del ciclo, la dirección tuvo que introducir cambios operativos importantes. Por ejemplo, el astillero tenía que limitar el número de proyectos de construcción naval que realizaba en un momento dado y, para eliminar las bolsas de tiempo de producción no utilizado, tenía que realizar las operaciones de fabricación en serie en lugar de, como antes, en paralelo. Para facilitar estos cambios, se retiraron dos de las seis gradas del astillero y se reasignaron 1500 trabajadores de otros lugares del astillero a puestos de fabricación en la bahía de producción. Los cambios permitieron a Piotrowski concentrar a más trabajadores en menos proyectos. Entre 1991 y mediados de 1993, estos cambios generaron resultados fenomenales. El tiempo de entrega de un solo barco se redujo de entre dos y cuatro años a 11 meses, un período al menos tan corto como los ciclos de producción de los astilleros de la competencia en todo el mundo.

Un nuevo plan de compensación

Un componente clave de la estrategia de Piotrowski para reducir la duración del ciclo de los productos fue una revisión del sistema de compensación. En el pasado, a los empleados de los astilleros se les pagaba una tarifa por pieza por cada tarea realizada, en lugar de un salario por hora. Aunque este sistema se diseñó para incentivarlos a trabajar de forma rápida y productiva, los resultados a menudo no eran los que la dirección pretendía. Con el apoyo del sistema, el personal de producción trabajó rápido, pero también trabajó sin cuidado, lo que requirió importantes esfuerzos correctivos. Por ejemplo, los soldadores, que tenían que hacer tres pasadas de soldadura para cerrar una costura en el casco de un barco, solían utilizar electrodos mucho más gruesos de lo especificado y solo hacían dos pasadas porque querían ahorrar tiempo. Sin embargo, los electrodos gruesos, que generaban más calor que los electrodos estándar, deformaban el acero cerca de la costura soldada. En consecuencia, los trabajadores de los talleres metalúrgicos solían dedicar muchas horas más a alisar las juntas de acero una vez que los soldadores habían terminado su trabajo. El tiempo dedicado a corregir el trabajo de baja calidad se tradujo en pérdidas sustanciales de productividad.

Piotrowski tenía claro que una forma de mejorar la productividad era reestructurar la compensación de los empleados. Por lo tanto, él y Jan Kiryluk, director de recursos humanos y compensación del astillero, se propusieron crear e instalar un sistema completamente nuevo. En una serie de debates detallados a mediados de 1991, Piotrowski y Kiryluk decidieron asignar a los trabajadores de los astilleros categorías de cualificación profesional que reflejaran su formación ocupacional y sus años de experiencia. A los trabajadores se les asignaba un salario por hora según su clasificación laboral y podían avanzar a niveles superiores aprobando los exámenes ocupacionales. Cada paso adelante conducía a un 50 automático% aumento del salario por hora de un empleado, mientras que cada año adicional de experiencia se tradujo en un 10% aumentar a lo largo del octavo año de empleo y cada dos años a partir de entonces. Todos los trabajadores tenían que trabajar ocho horas al día y no se pagaban horas extras.

Bajo la dirección comunista, el trabajo físico se valoraba mucho más que el trabajo intelectual. En el astillero, los trabajadores de producción ganaban más dinero que los gerentes, los ingenieros o incluso los miembros del consejo de supervisión. Pero con el sistema de Piotrowski, la jerarquía se invirtió: los gerentes e ingenieros podían obtener calificaciones profesionales más altas.

Los cuatro sindicatos de empleados del astillero vieron a Szczecin despedir 7 000 trabajadores en la década de 1980. Para crédito de Piotrowski, sin embargo, pudo persuadirlos de que aceptaran nuevos recortes (sobre todo en áreas no relacionadas con la producción). Y lo que es más importante, contó con su apoyo para sus cambios en la estructura de compensación. Así, Szczecin pudo evitar las huelgas que habían paralizado los astilleros polacos durante las anteriores negociaciones salariales.

Los sindicatos apoyaron los cambios porque muchos trabajadores esperaban ganar más con el nuevo sistema que con el anterior. (De hecho, el salario mensual medio en el astillero en febrero de 1993 era$ 280, muy por encima de la media nacional de$ 155.) Los sindicatos temían, además, que sin una reforma el astillero se derrumbara, en cuyo caso todos los trabajadores estarían peor. La nueva estructura de compensación se tradujo en una mayor productividad y una mano de obra de mayor calidad en el astillero. Según un ingeniero de astilleros: «Con el nuevo sistema de compensación, un soldador sella una costura tres veces en lugar de dos, ya que se le pagarán ocho horas de trabajo sin importar lo que haga. No tiene sentido evitar trabajar simplemente para ahorrar tiempo. Además, si tiene que volver a trabajar una costura, superará el número de horas que se le haya asignado y no se le pagará por el trabajo adicional».

Los trabajadores aceptaron los cambios de Piotrowski porque muchos esperaban ganar más con el nuevo sistema.

En octubre de 1991, se introdujo la nueva escala salarial por hora como proyecto piloto en una de las acerías del astillero. Durante los meses siguientes, la productividad en la acería se disparó. En abril de 1992, el equipo directivo del astillero de Szczecin implantó el nuevo sistema de compensación en todo el astillero. El astillero pronto funcionó a niveles de productividad sin precedentes. Con sus 5000 trabajadores eficientes, el astillero tenía previsto construir 14 barcos en 1993, casi tantos como los que produjo en sus mejores años de la década de 1970, cuando la enorme fuerza laboral ascendía a 13 000.

Márketing

Cuando la empresa comercial estatal Centromor perdió el monopolio del comercio exterior en 1989, el astillero de Szczecin pasó a ser responsable de perseguir a sus propios clientes. Pronto quedó claro que no habría más pedidos de la Unión Soviética, por lo que el astillero de Szczecin abrió una oficina de marketing y comenzó a cortejar a clientes occidentales. Como Szczecin estaba situada en la frontera con Alemania, a solo dos horas de Berlín, los propietarios de flotas alemanas podían acceder fácilmente a ella. De hecho, desde principios de la década de 1970, el astillero de Szczecin había vendido un total de 19 barcos de carga a compañías navieras de propiedad alemana.

En 1988, el astillero de Szczecin firmó contratos para la construcción de cuatro portacontenedores para Hamburg-Sud y Rickners Rederei, propietarios de flotas alemanes conocidos por imponer estrictas exigencias técnicas a los productores de barcos. Debido a la conocida calidad de sus flotas, los dos propietarios de la flota se habían convertido en líderes de opinión entre los cargadores alemanes. La noticia de que habían contratado cuatro nuevos portacontenedores en el astillero de Szczecin se difundió rápidamente. Cuando se entregó el primer barco en diciembre de 1991, los compradores quedaron impresionados por la tecnología altamente desarrollada del barco y la entrega puntual, y su satisfacción sirvió para reforzar la reputación del astillero de Szczecin en Alemania. Siguió una oleada de nuevos pedidos. En los diez primeros meses de 1992, el astillero firmó contratos con los propietarios de flotas alemanas por un valor adicional de 13 portacontenedores$ 300 millones.

En gran medida como resultado de la penetración del astillero en Alemania, el nuevo departamento de marketing pudo llenar su cartera de pedidos con una rapidez notable, a pesar de la ruptura del comercio entre los miembros del Pacto de Varsovia del bloque comercial llamado Consejo de Asistencia Económica Mutua. En 1992, el astillero produjo 13 barcos valorados en$ 185 millones, tres veces el valor de los cinco barcos que produjo en 1991. En julio de 1992, el astillero tenía contratos para construir 48 barcos, valorados en un total de$ 1.200 millones, que se completarán en 1995. En un estudio industrial de 1992, A.T. Kearney/Hestia Consultants de Gdynia clasificó al astillero de Szczecin en el puesto 22 del mundo en términos de número total de contratos de barcos nuevos.

Control de costes

Además de agilizar la producción y desarrollar una operación de marketing, Piotrowski redujo drásticamente los costes de operación. Se deshizo del astillero de activos que agotaban efectivo y que tenían pocos beneficios para las operaciones de construcción naval. Por ejemplo, vendió una flota de vehículos, incluidos autobuses y automóviles de lujo, que los anteriores directores de astilleros habían utilizado para viajes personales. Eliminó muchos requisitos costosos, como los planes de comidas subvencionados y las vacaciones totalmente pagadas en los centros turísticos propiedad de los astilleros. Otras desinversiones resultaron más complejas y controvertidas: por ejemplo, los apartamentos del astillero.

Como los alquileres de los apartamentos estaban controlados por la ley y porque en Polonia era casi imposible que los propietarios desalojaran a los inquilinos establecidos, los complejos de apartamentos totalmente ocupados del astillero de Szczecin tenían un valor de mercado limitado. Sin embargo, como propietario, el astillero tenía la obligación de realizar un mantenimiento continuo y de garantizar el cumplimiento de los códigos de seguridad y contra incendios. En 1991, más de la mitad de los 3.500 apartamentos que mantenía el astillero ya no estaban ocupados por empleados del astillero, sino por descendientes de antiguos trabajadores del astillero. Firmemente arraigados y protegidos legalmente, los ocupantes actuales no tenían interés en comprar sus apartamentos. El astillero tenía que cargar con lo que equivalía a un exorbitante proyecto de viviendas comunitarias. Así que en 1991, Piotrowski adoptó un enfoque novedoso para evitar nuevas pérdidas operativas: dio todos los apartamentos del patio a una cooperativa de vivienda local, sin coste alguno. Tal cesión total de activos duros habría sido impensable para la dirección comunista del astillero, que construye un imperio. Sin embargo, Piotrowski pudo justificar la amortización en términos de su impacto positivo en el flujo de caja del astillero.

Piotrowski también cedió a la autoridad escolar local la propiedad de varias escuelas técnicas ubicadas en los terrenos del astillero. El astillero ya no sería responsable de pagar los salarios de los profesores ni de prestar servicios de mantenimiento en las escuelas, pero seguiría teniendo la posibilidad de contratar a los graduados de las escuelas. Piotrowski siguió el mismo enfoque con un centro médico bien equipado y con suficiente personal ubicado en los terrenos del astillero. Donó las instalaciones a la ciudad con mucho tacto a cambio de garantizar servicios médicos gratuitos para los empleados del astillero. A diferencia de las empresas estatales menos progresistas, el astillero de Szczecin se estaba convirtiendo rápidamente en una operación ágil. «Al fin y al cabo, nos dedicamos a construir barcos, no a proporcionar viviendas ni a administrar escuelas u hospitales», señaló un miembro del equipo directivo de Piotrowski.

El astillero también era propietario de un edificio caro en el centro de Szczecin. El edificio, llamado Casa de la Cultura, contenía un cine, instalaciones deportivas y otros servicios para los empleados del astillero. Como el astillero ofrecía estos servicios de forma gratuita, la Casa de Cultura no generó ingresos y resultó ser poco más que una pérdida de dinero. Sin embargo, la ubicación destacada del edificio lo hacía atractivo para los inversores occidentales, que habían empezado a acudir en masa a las grandes ciudades de Polonia. En una de las pocas transferencias de activos que realmente generaron ingresos adicionales para el astillero, Piotrowski negoció un arrendamiento de 15 años de la propiedad con Shell Oil, que tenía previsto convertir la Casa de la Cultura en una gran estación de servicio de estilo occidental.

Cuando Piotrowski eliminó los servicios innecesarios de los astilleros y retiró de sus operaciones las costosas instalaciones de producción, descubrió que el astillero tenía más espacio del que necesitaba. Decidió que, en lugar de permitir que el espacio permaneciera inactivo, trataría de arrendarlo a otras empresas. Por ejemplo, pudo llegar a un acuerdo con los daneses Burmeister y Wain Skibsvaert a finales de 1991. El astillero danés quería reducir sus costes laborales, que representaban aproximadamente el 65% de sus costes nacionales de construcción naval, para poder competir más eficazmente con los productores coreanos y japoneses. Burmeister y Wain calcularon que, con el uso de mano de obra polaca, podrían reducir sus costes en un 45%%. La empresa contactó con Piotrowski para arrendar dos naves de producción inactivas en el astillero de Szczecin, donde tenía previsto fabricar productos de metales pesados, como mástiles, escaleras y puertas de acero. Los dos astilleros negociaron un acuerdo que permitía a Piotrowski convertir el espacio ocioso en un nuevo centro de beneficios. De hecho, Burmeister y Wain crearon una nueva empresa privada en los terrenos del astillero de Szczecin, llamada PolFab. Tras una inversión inicial de $ 100 000 para mejoras de capital, la matriz danesa tenía previsto añadir otra$ 500 000 en capital y equipo modernos, luego uno adicional$ 500 000 en formación para los empleados del astillero de Szczecin que eventualmente operarían el nuevo equipo.

Financiación de la construcción naval

Con una cartera de deuda reestructurada, un sistema de producción enormemente mejorado y una estructura de costes estrictamente controlada, Piotrowski centró su atención en encontrar nuevas fuentes de financiación para la construcción de barcos. En el pasado, el Banco Nacional de Polonia, de propiedad estatal, ofrecía garantías para los depósitos, lo que inducía a los clientes a realizar pagos anticipados de los pedidos realizados en el astillero. La construcción de barcos se financió con una combinación de pagos anticipados de los clientes y créditos subvencionados de los bancos estatales. Independientemente de si un producto en particular era rentable o no, los bancos estatales siempre ofrecían garantías y préstamos subvencionados.

Sin embargo, con la llegada de la reforma bancaria en 1989, la financiación de la construcción naval cambió drásticamente. Como ya no había un plan industrial centralizado, los bancos polacos estaban ahora libres de la obligación de conceder garantías y préstamos a bajo coste. A los banqueros les preocupaba que si un astillero funcionaba sin ninguna red de seguridad gubernamental, nada le impidiera aceptar el dinero prestado para financiar la construcción de barcos y utilizarlo para fines no relacionados, como pagar a sus acreedores.

Además, desde el punto de vista de un astillero, los tipos de interés de los préstamos comerciales eran altos: en 1991, oscilaban entre 50% a 80% cada año, ya que los bancos liberalizados respondieron a las altísimas tasas de inflación y a las subidas del tipo de interés crediticio de referencia del Banco Nacional de Polonia. Limitados por la competencia internacional, los astilleros polacos no pudieron subir los precios para compensar el aumento de los costes de endeudamiento. Al menos a corto plazo, los préstamos bancarios no parecían ser un medio viable de financiar la construcción de barcos. Piotrowski estaba desesperado por encontrar un mecanismo de financiación que le permitiera seguir poniendo quillas en las gradas de su recién reestructurado astillero.

El astillero se hizo más competitivo, en parte porque eligió especializarse en portacontenedores.

Afortunadamente, el Banco Polaco de Desarrollo entendió lo que se necesitaba y accedió a intervenir. La PDB, confiada en que el astillero de Szczecin estaba destinado a convertirse en un productor rentable, se ofreció a ofrecer garantías para los pagos anticipados de los propietarios de flotas en condiciones especiales. El formato de financiación básica se introdujo a finales de 1991. La PDB y el astillero de Szczecin crearían una sociedad anónima llamada Kontenerowiec (que significa «buque portacontenedores»), en la que cada una sería propietaria de 50%. La nueva empresa construiría un solo barco, un $ Buque portacontenedores de 18 millones de libras que encargó una empresa de transporte con sede en Hamburgo llamada Hansa Treuhand. A diferencia de la antigua configuración de financiación, el comprador alemán tenía que ofrecer 65 dólares inusualmente altos% de los costes totales de construcción en pagos anticipados. La PDB, a su vez, garantizaría que Hansa Treuhand no perdiera sus pagos anticipados, que servirían de capital de trabajo para la construcción de la embarcación. La PDB proporcionaría las 35 restantes% en forma de préstamos. Como técnicamente el barco lo construiría Kontenerowiec (y no el astillero de Szczecin), los acreedores del astillero no tendrían ninguna reclamación sobre el capital de trabajo canalizado a través de la PDB.

La construcción del barco de Hansa Treuhand comenzó en diciembre de 1991 bajo un estricto control de costes. El Banco Polaco de Desarrollo solo cedió capital de trabajo a Kontenerowiec cuando lo necesitó. Los trabajadores mantuvieron un calendario de producción ajustado y el buque terminado se entregó en noviembre de 1992, varios meses antes de la fecha de finalización prometida. Harald Block, representante de Hansa Treuhand, estaba encantado con su actuación en el astillero de Szczecin. «Voy a pagar 20% a 30% menos y recibir la entrega seis meses antes de lo que podría haber recibido en Alemania el año pasado», dijo_(Financial Times)_, 30 de junio de 1992).

El experimento de financiación de Kontenerowiec supuso un gran avance para el astillero. No solo permitió al astillero obtener el capital de trabajo que tanto necesitaba, sino que también permitió a Piotrowski mostrar las capacidades de su renovado proceso de producción. La confianza en las perspectivas futuras del astillero se disparó, los propietarios de flotas hicieron nuevos pedidos y otros bancos polacos se mostraron dispuestos a emitir garantías similares para el capital de trabajo ofrecido por los clientes occidentales. De los 14 barcos que el astillero entregó en 1993, todos se financiaron con pagos anticipados de los clientes garantizados por los principales bancos polacos.

Privatización

Para 1993, el astillero de Szczecin había hecho progresos fenomenales en su programa de reestructuración. La duración del ciclo de los productos y los costes operativos se habían reducido sustancialmente, el problema de financiación estaba bajo control y la cartera de pedidos del astillero estaba llena hasta mediados de 1995. Aunque el astillero seguía perdiendo dinero en 1992 como consecuencia del reembolso de la deuda, Piotrowski pronosticó que finalmente obtendría beneficios en 1993. En su opinión, el astillero de Szczecin estaba listo para ser privatizado.

En enero de 1993, Piotrowski y los cuatro sindicatos del astillero se reunieron con el ministro de Privatización de Polonia para firmar una carta de intenciones para privatizar el astillero. Según el plan de privatización, el astillero pasaría a manos de un consorcio de bancos, empresas industriales, trabajadores y directivos. De los 10 millones de acciones del astillero, 30% se asignaría a cuatro bancos polacos, 30% a los empleados del astillero, 9% a la administración de astilleros y 15% a los diez principales proveedores del astillero. El gobierno retendría 10%, y 6% se pondría a la venta. La reasignación de las acciones tendría lugar ese año y a los nuevos propietarios del astillero no se les permitiría vender sus acciones durante un período de seis años, para que el astillero tuviera tiempo suficiente para completar su programa de reestructuración.

Transferir la propiedad del astillero a un consorcio de inversores privados supuso un hito importante para Piotrowski y su equipo directivo. Desde que se comercializó el astillero, a Piotrowski le preocupaba que el gobierno polaco fuera propietario de 100% de las acciones. Sabía que el gobierno tenía un fuerte incentivo para vender las empresas comercializadas lo antes posible con el fin de recaudar ingresos y financiar el programa de privatización de Polonia. La dirección del astillero influyó poco en las decisiones del Tesoro sobre la venta de acciones, y Piotrowski temía que el astillero pudiera venderse a un astillero occidental más grande y quedar relegado a la función de fabricar quillas prefabricadas de bajo coste para un antiguo competidor. La transferencia de la mayoría de las acciones a inversores polacos del sector privado eliminó esa amenaza. Piotrowski creía ahora que, en los próximos años, el astillero de Szczecin podría demostrar su capacidad para competir en un mercado cada vez más exigente.

Lecciones de Szczecin

Los resultados del plan de reestructuración de Piotrowski son impresionantes desde cualquier punto de vista. El astillero de Szczecin ha reducido la duración del ciclo de sus productos de una media de tres años a menos de un año, y la productividad de sus empleados se ha disparado. Entre 1991 y 1993, la productividad por trabajador mejoró de 20 toneladas brutas corregidas (CGT) al año a 28,5. (CGT es el tonelaje de peso muerto de cada barco dividido por el número de horas de mano de obra necesarias para producir el barco y, a continuación, ajustado por un factor que refleje la complejidad de la mano de obra). Pero quizás el indicador más importante del éxito de la reestructuración del astillero de Szczecin sea el grado en que el astillero ha podido competir eficazmente en los mercados internacionales.

Piotrowski atribuye la nueva capacidad competitiva del astillero de Szczecin a tres factores: la experiencia en portacontenedores, un ciclo de producción rápido y el bajo coste de la mano de obra polaca. Al centrarse en la producción de portacontenedores, el astillero ha conseguido capturar 40% del mercado mundial de portacontenedores medianos. El ciclo de producción de 11 meses impresiona a los clientes que están acostumbrados a una media industrial más del doble. Por último, mientras que los trabajadores de los astilleros de Europa occidental ganan más de$ 20 dólares por hora, el salario medio por hora en el astillero de Szczecin es de aproximadamente$ 2,50. Los bajos costes laborales han sido particularmente importantes para Piotrowski, ya que casi todos los países industrializados occidentales han otorgado importantes subsidios a sus empresas de construcción naval.

A pesar de los importantes avances de Szczecin, Piotrowski reconoce que el futuro del astillero no es en absoluto seguro. Aunque la productividad ha mejorado drásticamente, sigue por detrás de Corea y Japón, donde la productividad por empleado es de 40 CGT y 80 CGT, respectivamente. Además, los bajos salarios de Polonia son vulnerables a la competencia de las industrias de construcción naval en rápido crecimiento en China y Brasil.

En consecuencia, Piotrowski y su equipo directivo saben que no pueden dormirse en los laureles. En cambio, deben seguir basándose en sus logros emprendiendo nuevas iniciativas para mejorar la posición competitiva del astillero. A medida que los ingenieros perfeccionen los diseños de los barcos y los trabajadores aprendan a construir barcos de manera más eficiente mediante la repetición de los procedimientos estándar, la productividad debería mejorar. Se obtendrán más ganancias si Piotrowski es capaz de encontrar fuentes de financiación para actualizar el anticuado capital del astillero y acceder a la moderna tecnología de construcción naval. El acuerdo con la empresa danesa Burmeister and Wain ofrece un buen ejemplo de cómo la dirección puede mejorar el rendimiento del astillero sin grandes inyecciones de recursos de capital. Por supuesto, el éxito continuo también depende en gran medida de la capacidad de Piotrowski de mantener el apoyo y la motivación de su fuerza laboral en un entorno en el que, hasta hace muy poco, las huelgas y los disturbios laborales eran comunes.

Las circunstancias a las que se enfrentó el astillero de Szczecin en 1991 eran típicas de las que se enfrentaban la mayoría de las grandes empresas estatales de las economías poscomunistas, y la experiencia de Piotrowski pone de relieve lo que los directivos deben lograr si la reestructuración empresarial quiere llevar a la competitividad a largo plazo. Piotrowski presentó una visión convincente y la respaldó con un conjunto coherente de intervenciones de gestión diseñadas para abordar todas las principales categorías de actividad necesarias para la reestructuración empresarial. Para que una empresa tenga éxito en la transformación de un sistema planificado a un sistema de mercado, el líder debe reorientar por completo los sistemas y prácticas de gestión, articular estrategias sensatas basadas en el mercado y crear nuevas funciones y, al mismo tiempo, eliminar otras. Quizás lo más importante es que los directivos también tengan que comunicar la visión de una organización que pueda ser a la vez competitiva y autosuficiente. Aun así, es casi seguro que los esfuerzos de Piotrowski habrían fracasado si no hubiera podido implementar ningún elemento de su estrategia: el éxito de la reestructuración depende de «superar el listón» en cada una de las varias iniciativas complementarias. Además, el programa de reforma de Piotrow-ski contó con el apoyo no solo de sus trabajadores, sino también de funcionarios gubernamentales con ideas afines en Varsovia. Según el exprimer ministro Jan Bielecki: «Estábamos dispuestos a ayudar a las empresas que se ayudaban a sí mismas. El astillero de Szczecin había llevado a cabo un programa de reestructuración interna masiva. La dirección eliminó todas las actividades no relacionadas directamente con la construcción de barcos, despidió a los empleados despedidos, mejoró la duración del ciclo de los productos y demostró que podían construir barcos de forma rentable sin subsidios del gobierno. Pensamos que el Banco Polaco de Desarrollo podría ayudarlos de manera constructiva ayudando en las negociaciones con los acreedores».

El éxito requiere un líder con visión y un equipo que pueda gestionar las diversas iniciativas necesarias para implementar esa visión.

Las empresas estadounidenses tienen abundantes recursos a su disposición y problemas menos extensos que sus homólogas polacas, pero, incluso para ellas, emprender un cambio organizacional a gran escala es difícil. Los desafíos para las empresas estatales de Europa del Este pueden parecer insuperables en comparación, pero la experiencia del astillero de Szczecin demuestra que cuando las reformas están bien orquestadas, se pueden producir reestructuraciones exitosas en los países poscomunistas. Al imponer los incentivos que conducen a una acción gerencial eficaz, la privatización puede ayudar, pero la privatización en sí misma no genera soluciones a la amplia gama de difíciles cuestiones estratégicas. La diferencia entre el fracaso y el éxito es, en gran medida, un líder con visión y un equipo directivo capaz de emprender con creatividad y determinación las diversas iniciativas necesarias para implementar esa visión.