Cómo una cadena de comida rápida mantiene sus tasas de facturación absurdamente bajas

Muchos de los que estamos deseosos de recibir los últimos despachos del guerra por el talento mire a Silicon Valley. Queremos saber El secreto de Google para contratar a los mejores o la de Mark Zuckerberg un consejo para contratar empleados. Pero en un mundo en el que la mayoría de las empresas no operan en las fronteras de la transformación digital y la mayoría de los empleados no son fanáticos de la tecnología ni desarrolladores de aplicaciones, nuestro apetito por estrategias de talento poco convencionales probablemente debería extenderse a los sectores más convencionales de la economía. Como, digamos, una increíble cadena de comida rápida llamada El servicio repentino de un amigo.

A primera vista, Pal’s no tiene nada de sorprendente. Tiene 26 ubicaciones en el noreste de Tennessee y el suroeste de Virginia, todas en un radio de 80 millas de su base de operaciones en Kingsport, Tennessee. Vende hamburguesas, salchichas, sándwiches de pollo, patatas fritas, batidos, comida rápida estándar, aunque su sabor y calidad tienen una merecida reputación de excelencia.

Sin embargo, si profundiza, verá que nada en el de Pal es estándar para su negocio, ni para ningún otro negocio. La diferencia más obvia es su fanática devoción por la velocidad y la precisión. Pal’s no ofrece servicio de asientos en sus restaurantes. En cambio, los clientes se acercan a una ventana, hacen sus pedidos cara a cara con un empleado, se detienen al otro lado de las instalaciones, cogen su maleta y se van. Todo esto ocurre a un ritmo vertiginoso: una media de 18 segundos en la ventanilla del coche y una media de 12 segundos en la ventanilla de entrega para recibir el pedido. Eso es cuatro veces más rápido que el segundo restaurante de comida rápida más rápido del país.

Pero el de Pal no solo es absurdamente rápido. También es asombrosamente preciso. Imagínese las oportunidades de error, ya que coches llenos de familias discutiendo o vendedores agotados pasan corriendo en menos de 20 segundos. Sin embargo, el amigo solo comete un error una vez cada 3.600 pedidos. Eso es diez veces mejor el restaurante de comida rápida normal, un nivel de excelencia que crea niveles sin precedentes de fidelización de los clientes, además de los aplausos de los expertos en gestión. De hecho, en 2001, Pal’s se convirtió en la primera empresa de restaurantes de cualquier tipo en ganar el prestigioso Premio de calidad Malcolm Baldrige—un premio que, a lo largo de los años, ha recaído en artistas como Cadillac, FedEx y Ritz-Carlton.

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En última instancia, lo que realmente intriga de Pal, lo que permite a esta pequeña empresa proyectar una sombra tan grande, es el nivel de inteligencia e intensidad con el que aborda la parte humana de su negocio: la forma en que contrata, forma y vincula su identidad en el mercado con su enfoque en el lugar de trabajo. «Si observa a los atletas profesionales, todo lo que hacen tiene un aspecto suave y fluido», afirma el CEO Thomas Crosby. «Pero con el tiempo se da cuenta de cuánto trabajo se invirtió en esa actuación, todo el entrenamiento, todo el desarrollo de habilidades, todas las horas. A nosotros nos pasa lo mismo».

Entonces, ¿qué podemos aprender el resto de nosotros de los de Pal? En primer lugar, las mejores empresas contratan por su actitud y se entrenan por sus habilidades. Las 26 ubicaciones de Pal emplean a unos 1020 trabajadores, el 90 por ciento de los cuales trabajan a tiempo parcial y el 40 por ciento de los cuales tienen entre 16 y 18 años. Ha desarrollado y ajustado un sistema de selección para evaluar a los candidatos de este grupo demográfico notoriamente difícil de gestionar: una encuesta psicométrica de 60 puntos, basada en las actitudes y los atributos de los artistas estrella de Pal, que hace un trabajo asombroso al predecir quién tiene más probabilidades de triunfar. Entre las declaraciones de acuerdo o desacuerdo: «En su mayor parte, estoy contento conmigo mismo». «Creo que es mejor confiar en las personas que acaba de conocer». «Alzar la voz puede ser una forma de conseguir que alguien acepte su punto de vista». Los amigos entienden que el carácter cuenta tanto como las credenciales, que lo que es es tan importante como lo que sabe.

En segundo lugar, incluso las grandes personas necesitan oportunidades de mejora constantes. Una vez que Pal’s selecciona a sus candidatos, los sumerge en enormes cantidades de formación y reciclaje, certificación y recertificación. Los nuevos empleados reciben 120 horas de formación antes de que se les permita trabajar por su cuenta y deben estar certificados en cada uno de los trabajos específicos que desempeñan. Luego, todos los días de cada turno de cada restaurante, un ordenador genera aleatoriamente los nombres de dos a cuatro empleados para que se vuelvan a certificar en uno de sus trabajos (concursos pop, por así decirlo). Hacen una prueba rápida, comprueban si aprueban y, si no lo aprueban, se vuelven a capacitar para ese trabajo antes de que puedan volver a hacerlo. (El empleado medio recibe 2 o 3 cuestionarios pop al mes.)

«Las personas se calibran igual que las máquinas se calibran», explica el CEO Crosby. «Así que siempre estamos entrenando, siempre enseñando, siempre entrenando. Si quiere que las personas triunfen, tiene que estar dispuesto a enseñarles».

Lo que refleja una tercera lección: Los líderes que se toman en serio la contratación también tienen que tomarse en serio la enseñanza. Pal’s ha elaborado una lista maestra de lectura para todos los líderes de la empresa, 21 libros que van desde clásicos atemporales de Maquiavelo ( El Príncipe) y Max DePree ( El liderazgo es un arte), a tomos muy técnicos sobre calidad y gestión eficiente. Cada dos lunes, Crosby invita a cinco directivos de diferentes lugares a hablar sobre uno de los libros de la Lista maestra.

Mientras tanto, todos los días identifica al menos una materia que enseñará a una persona de la empresa. De hecho, eso es un requisito para todos los líderes de Pal’s, de los que se espera que dediquen el 10 por ciento de su tiempo a la enseñanza e identifiquen una materia objetivo y un estudiante objetivo todos los días. «Todos los líderes son profesores, se den cuenta o no», afirma Crosby. «Así que hemos formalizado una cultura de enseñanza. Enseñamos y entrenamos todos los días».

El resultado final del compromiso de Pal de contratar de forma inteligente y enseñar de forma continua es que los empleados muestran el mismo sentido de lealtad que sus clientes. La facturación es absurdamente baja. En 33 años de funcionamiento, solo siete directores generales (las personas que dirigen las ubicaciones individuales) han dejado la empresa voluntariamente. ¡Siete! La rotación anual de los subdirectores es del 1,4 por ciento, una cifra cada vez más baja para un campo en el que las personas van de una empresa a otra y, a menudo, abandonan el sector por completo. Incluso entre los empleados de primera línea, la rotación es solo un tercio de la media del sector.

«La gente me pregunta: ‘¿Y si se gasta todo este tiempo y dinero en formación y alguien se va?’» Crosby dice. «Les pregunto: ‘¿Y si no gastamos el tiempo y el dinero y ellos se quedan?’»

Esa puede que sea la lección más importante de todas.