Cómo una empresa dejó de fumar

Unos 36% de las empresas estadounidenses han decidido controlar o prohibir que los empleados fumen. Implementar esa decisión ha demostrado ser difícil, ya que la mayoría de los directivos se dan cuenta rápidamente de que no entienden los mejores métodos o las consecuencias de ese control. Ningún método ha demostrado ser satisfactorio en todos los casos. Algunas empresas prohíben rotundamente fumar; otras tratan de eliminarlo gradualmente. Algunas involucran a su sindicato o a los empleados; otras esperan que los empleados resuelvan los problemas por sí mismos. No estoy seguro de si prohibir a los clientes o a los clientes fumar, casi todos dejan que tomen su propia decisión.

A principios de 1986, Blue Cross/Blue Shield of Maryland decidió crear un lugar de trabajo libre de humo. Ahora, cerca de finales de 1987, podemos dar fe del éxito total de la política. BC/BS de Maryland ha dejado de fumar y, hasta la fecha, ningún empleado se ha ido debido al programa.

Creemos que nuestro plan funcionó porque:

Recibió el apoyo inquebrantable de la alta dirección para el proyecto.

Lo introdujo gradualmente en más de un año.

Comunicó su importancia para la imagen de la empresa y para la salud de los empleados.

Se permiten comentarios y disensos.

Ofreció todos los tipos de programas médicos que pudimos encontrar para ayudar a curar la adicción.

Esquema del programa

Como parte de un programa integral de «bienestar» introducido en 1983, Blue Cross of Maryland encuestó los historiales médicos de 900 empleados. La encuesta mostró que 36% eran fumadores. Pensamos que la empresa sufragó los costes asociados con el tabaquismo, que en promedio rondaban$ 185 000 al año (según un estudio que cubre los costes medios debidos a las enfermedades de los empleados, los accidentes, el absentismo y la atención médica relacionada con el tabaquismo). Para reducir estos costes y promover el bienestar, la empresa introdujo programas voluntarios para «dejar de fumar», junto con clases de ejercicios aeróbicos, programas de reducción del estrés y control del peso. Sin embargo, al cabo de dos años, el número de fumadores empedernidos se mantuvo sin cambios.

Luego, la organización cambió. Blue Cross se fusionó con Blue Shield of Maryland y Carl J. Sardegna llegó como CEO. Cerdeña se comprometió con un lugar de trabajo sin humo tanto porque BC/BS era una compañía de seguros de salud como para proteger a los no fumadores de los fumadores. Así que pidió a los empleados que asumieran la responsabilidad de hacer que BC/BS fuera sin humo e introdujo un programa de tres fases.

Fase I, a partir de enero de 1986, se prohibió fumar en todas las reuniones, conferencias y sesiones de formación, incluidas las que se celebraran fuera de las instalaciones. Para dar cabida tanto a los fumadores como a los no fumadores, la fase I permitía las pausas para fumar en las reuniones que duraran más de una hora.

Fase II, a partir de septiembre de 1986, prohibió fumar en todas las áreas de trabajo, ya fueran oficinas privadas, estaciones de trabajo o áreas de trabajo abiertas. Un comité de fumadores y no fumadores designó áreas para fumar, pero retiró todas las máquinas expendedoras de cigarrillos de la empresa.

Fase III, en vigor en enero de 1987, está prohibido fumar en todas las instalaciones de la empresa. Los empleados que no cumplieran con las normas se enfrentaban a toda la gama de medidas disciplinarias: desde una advertencia hasta la suspensión y, finalmente, el despido. (Durante la presentación del programa, la empresa solo emitió seis advertencias a los empleados que intentaban fumar en sus oficinas o en los baños. Estos avisos fueron suficientes para impedir cualquier otro incidente; no fue necesario ningún castigo real.)

Fase I

Llamado a la acción

Desde el primer día, Sardegna accedió a asesorar a los empleados y directivos que estuvieran confundidos o preocupados por el cambio de política. Al tiempo que expresaba su simpatía por sus dificultades para dejar de fumar, dejó claro que el negocio de los seguros médicos de BC/BS exigía un lugar de trabajo sin humo. La política no era simplemente un capricho. En un momento dado, declaró: «Si los empleados no pueden estar de acuerdo con la empresa en este tema, la empresa no podrá estar de acuerdo con esos empleados».

Si bien la alta dirección trazó claramente los límites, la comunicación con los empleados hizo hincapié en los aspectos positivos de la política. Un artículo principal del boletín para empleados hacía hincapié en que no fumar puede mejorar la salud y el rendimiento laboral. Los directivos hicieron lo mismo durante las reuniones. También señalaron que fumar era un comportamiento inapropiado en una organización de atención médica. El programa incluso llamó la atención de un canal de televisión local. Un grupo de reporteros del noticiero de las seis de la mañana visitó la empresa y entrevistó a los empleados que estaban intentando dejar de fumar. Si bien algunos fumadores se quejaron de la atención, la mayoría informó que este estímulo les ayudó a reducir o dejar de fumar.

De enero a septiembre, el cumplimiento aumentó gradualmente. Al principio, algunos fumadores salían de las instalaciones de la empresa durante las pausas, salían a comer a fumar o fumaban más en casa. Con el tiempo, la mayoría reduce o deja de fumar. Muchos se unieron a programas para dejar de fumar, que incluían:

• Las clases de la Asociación Estadounidense del Pulmón sobre «Liberarse del tabaco», que se imparten después del trabajo. Si el participante permaneció sin fumar durante un mes después de completar el programa, BC/BS le reembolsará el coste.

• El programa «Nuevo comienzo» de la Sociedad Estadounidense del Cáncer, que se ofrece sin coste alguno durante la comida.

• La «Gran salida de tabaco en los Estados Unidos», de la Sociedad Estadounidense del Cáncer, que generó un gran número de no fumadores que estaban dispuestos a adoptar a un fumador por un día y a monitorear su esfuerzo por dejar de fumar.

• La sesión para dejar de fumar del médico consultor corporativo, que incluyó un historial médico completo, un examen adecuado, una modificación de la conducta, hojas de registro de tabaquismo, una receta de chicle para reducir el consumo de tabaco y un seguimiento médico.

• Cursos especiales ofrecidos por un psicólogo consultor llamados «Dejar de fumar en cuidados intensivos», creados para los empleados que creían que eran adictos. Este complejo programa se basaba en la idea de que solo una ayuda clínica sólida permitiría al paciente superar el trauma de abandonar los cigarrillos. La tasa de éxito de este programa fue la más alta de todas las ofertas.

Fase II

El momento más difícil

Como preparación para la fase II, la empresa creó un comité de fumadores y no fumadores para designar las áreas en las que se permitiría fumar. Los representantes de algunos edificios decidieron que una parte de la sala de empleados era aceptable; otros grupos decidieron hacerlo en el vestíbulo.

Un artículo de un boletín sobre la introducción de la fase II identificó a los empleados que habían dejado de fumar. La empresa también incluyó un folleto llamado «Cómo deshacerse de un viejo amor» en los sobres de pago. El folleto mostraba las áreas designadas para fumar en cada edificio, recordaba a los empleados los horarios de cada fase y reiteraba la oferta de programas para dejar de fumar, incluidos los números de teléfono a los que llamar para obtener información.

El comité de políticas alentó a los fumadores que tenían problemas para dejar el hábito a buscar asesoramiento profesional a través del programa de asistencia al empleado. El grupo también creó una línea directa de relaciones con los empleados, que registraba un número cada vez mayor de quejas. Algunos empleados se sentían señalados por tener que fumar en las áreas designadas. Otros dijeron que desafiarían la prohibición de fumar en los baños. El personal de la línea directa no denunció a los recalcitrantes, sino que trataron de desalentar las infracciones.

Los reporteros de televisión regresaron para hacer un seguimiento durante la fase II. Otros reconocimientos los dieron las empresas locales y las compañías de seguros de salud de todo el país. Como consecuencia de esta exposición y reconocimiento, los empleados de BC/BS of Maryland empezaron a hablar de la importancia de liderar la industria en la creación de un lugar de trabajo libre de humo.

Fase III

Instalarse

El 1 de enero pasado, Blue Cross/Blue Shield of Maryland dejó de fumar. Los empleados que se presentaban a trabajar después del feriado de Año Nuevo fueron recibidos con letreros que anunciaban la transición a un edificio libre de humo y les pedían que apagaran cualquier cigarrillo. Cada empleado recibió una margarita de seda y un folleto que decía: «¡Enhorabuena! Juntos hemos llegado a la fase III de nuestro plan antitabaco». Surgieron algunos comentarios escépticos, como: «¿Qué hago con esta margarita, la fumo?» Pero en su mayor parte, los empleados parecían aliviados de que hubiéramos alcanzado el objetivo. Una empleada preguntó sarcásticamente si podía tomarse sus vacaciones anuales en incrementos de 15 minutos; en vez de eso, decidió ir a casa a comer a fumar. Algunos empleados intentaron fumar mientras conducían sus coches durante los descansos, pero rápidamente descubrieron que no era práctico. Los compañeros de trabajo, que muestran una verdadera preocupación, ayudaron a los fumadores problemáticos en los momentos difíciles. Al final, BC/BS pasó la prueba ácida: nadie renunció.

Desde la adopción de un entorno libre de humo, se han producido pocas infracciones. La política no ha afectado a las relaciones con los clientes. Los visitantes han cumplido con la política antitabaco sin incidentes.

Es demasiado bueno para ser verdad

Todo esto no quiere decir que nadie que trabaje para BC/BS of Maryland fume. De hecho, 20 en total% de los empleados lo siguen haciendo, pero no en las instalaciones de la empresa. Durante las pausas y las horas de comer, son libres de encontrar los lugares adecuados para fumar. Para finales de 1987, habremos designado ciertas áreas exteriores para fumar.

Admito que un factor importante de nuestro éxito es la institución del programa cuando la empresa estaba pasando por una importante reducción de personal. Probablemente los empleados estaban más preocupados por su trabajo que por su hábito de fumar.

Aun así, nos sorprendió la cooperación general. Fumar es una adicción que no se cura fácilmente. Crear un lugar de trabajo sin humo no es fácil. No se puede lograr de la noche a la mañana. Sin embargo, con una planificación, comunicación, comentarios y el apoyo de la alta dirección con mucha antelación, la mayoría de las empresas deberían poder alcanzar este objetivo. El cirujano general de los Estados Unidos ha pedido al país que deje de fumar para el año 2000. Nuestra experiencia demuestra que no es un objetivo descabellado.