Cómo la política de la oficina corrompe la búsqueda de empleados con alto potencial

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Pocos temas han cautivado los debates sobre la gestión del talento con más intensidad que potencial. El obsesión con la predicción de quién puede ser un futura estrella o el próximo máximo líder ha influido tanto en la investigación académica como en las prácticas de recursos humanos. Pero, ¿qué tan buenos somos evaluando el potencial humano? La respuesta es que es heterogéneo. Por un lado, la ciencia nos ha dado herramientas sólidas y teorías poderosas para cuantificar los indicadores clave del futuroéxito profesional, desempeño laboral, y eficacia del liderazgo. Por otro lado, en el mundo laboral real, las prácticas organizativas van a la zaga, con El 40% de las «hipopótamos» designadas — empleados con alto potencial — no les va bien en el futuro y al menos uno de cada dos líderes decepcionante, descarrilador o no logra impulsar altos niveles de compromiso y rendimiento del equipo.

La razón principal de esta sombría situación es que las nominaciones a HiPO están contaminadas por política organizacional. Para ser más precisos, hay seis dinámicas que impiden que las organizaciones identifiquen, promocionen y desarrollen a las personas adecuadas para los puestos de liderazgo, a saber:

La política de la intuición. La razón principal del fracaso de los programas de identificación de hipopótamos es que sin ciencia es prácticamente imposible evaluar el potencial. La gente ama y confía en su intuición, pero cuando nuestras evaluaciones se basan en juicios intuitivos, están listos para dejarse llevar por el mal camino por los sesgos y las corrientes políticas subyacentes. La mayoría de las organizaciones confían en la del líder opinión subjetiva para identificar el potencial relativo de los candidatos, pero los líderes no suelen ser capaces de medir el desempeño de forma objetiva e incluso cuando lo hacen, tienden a centrarse en el desempeño pasado, lo que no es un buen indicador del desempeño futuro cuando el contexto y el puesto cambian. Por ejemplo, la mayoría de los sólidos contribuyentes individuales — los expertos técnicos — no son buenos gestores de personas ni les gusta gestionar a otros.

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La política del interés propio. Los que están a cargo de detectar el potencial suelen estar más interesados en su propia carrera que en la de los demás, y tienden a percibir un coste personal a promover a las personas que son un activo clave, especialmente cuando esas personas son mejores que los observadores. Por ejemplo, Ben (nombre ficticio) dirige la división de I+D de una empresa farmacéutica privada. Se basa en los datos y establece objetivos claros para su equipo. Sin embargo, cuando se le pide que nomine a sus estrellas en ascenso, toma la decisión consciente de excluir a su mejor actriz, Sophie. Sophie es un recurso extraordinario para Ben, pero designarla como HiPO aumentaría las probabilidades de que asumiera un puesto más importante y dejara su equipo, lo que podría obligar a Ben a hacer todo el trabajo él mismo. Además, Ben disfruta más bien de la compañía de Sophie, así que no quiere que se vaya. Aunque su sustituta sea igual de productiva, probablemente echará de menos a Sophie. ¿Y si este ascenso realmente ayuda a que la carrera de Sophie despegue, hasta el punto de eclipsar a la de Ben?

La política de la evitación. A veces, la política puede incluso llevar a los directivos a nominar poste en falso (hipopótamos falsas) únicamente para evitar situaciones incómodas. Por ejemplo, Jane es directora de nivel medio en el departamento de marketing de una gran empresa de software. Por lo general, su equipo le gusta, pero le cuesta comunicar comentarios críticos o negativos a sus informes. Jordan, una ambiciosa diseñadora gráfica de su equipo, es consciente de la suavidad de Jane y la confronta por un ascenso y un aumento salarial. Aunque a Jane no le impresiona especialmente el trabajo de Jordan (lo sitúa por debajo de algunos de sus otros informes), no quiere conflictos, por lo que decide conceder a Jordan lo que pide y hacerlo feliz. Como era de esperar, los colegas de Jordan lo consideran manipulador y agresivo, pero deciden no plantear la cuestión con la esperanza de que Jane aprecie su actitud y que sus logros hablen por sí solos. Lamentablemente, su estrategia es mucho menos eficaz que la de Jordan, lo que provoca que más informes de Jane la intimiden para que consiga un ascenso.

La política de favoritismo. Los líderes tienden a tener información asimétrica sobre los diferentes empleados, y esta limitación personal se aborda simplemente eligiendo más candidato conocido — al fin y al cabo, «mejor al diablo, ya sabe». Por ejemplo, Samantha era la socia comercial de recursos humanos de la mayor división de un gigante de productos alimenticios. Cuando le recomendaron a Samantha un ascenso para ser el próximo director de recursos humanos de la empresa, el director general regional (GM) se opuso, quien dijo que, dado que era nuevo en la región, necesitaría más tiempo para «evaluar» el potencial de Samantha y conocerla mejor. Sin embargo, en lugar de tomarse el tiempo para evaluar a Samantha, el gerente general decidió nominar a Mohan, el jefe de cumplimiento que había trabajado con él durante varios años. A veces, los logros pasados de los empleados pueden carecer de sentido si los encargados de juzgar el potencial no los han seguido de cerca.

La política de la discriminación por edad. Si bien rara vez se habla, la edad también es un factor subyacente a la política del potencial. Por ejemplo, la mayoría de los líderes están lidiando con el proceso de identificación de los candidatos que liderarán las iniciativas digitales. El fundador de un grupo empresarial diversificado quería crear una división que trabajara en todas las empresas en iniciativas digitales de la India. Todas las demás unidades de negocio estaban dirigidas por líderes de cincuenta años que habían trabajado en la empresa durante las últimas dos décadas o más. Muchos de ellos habían empezado sus carreras con el fundador y habían demostrado su lealtad a lo largo de los años. La división digital era una iniciativa estratégica recomendada por la consultora que había trabajado con la empresa durante el último año. Habían recomendado un panel de tres líderes que tenían poco más de treinta años. La conclusión fue que lo mejor era contratar a «un líder con más experiencia» (alguien que también tuviera cincuenta años) de fuera, ya que los demás directores de negocios probablemente no aceptarían a los candidatos internos. Por supuesto, la discriminación por edad también puede ir en sentido contrario. Por ejemplo, si tiene más de 40 años, es muy poco probable que lo consideren para un programa de HiPO, y el auge de la tecnología ha hecho que los gerentes y líderes sean más jóvenes y tengan menos experiencia.

La política del género. Como seminal de PwC «oleoducto con fugas» El informe muestra que un gran número de mujeres dejan de fumar cuando tienen experiencia, a mitad de su carrera y en el nivel de gerente/alto directivo. Los responsables de la toma de decisiones (normalmente los grupos dominados por los hombres) suelen ignorar las hipopótamos femeninas. Una empresa de servicios tecnológicos que conocemos tenía previsto despriorizar su vertical minorista, porque siempre tenía pérdidas. La junta sugirió que en su lugar juzgaran a una mujer líder. En dos años, Sarah convirtió el comercio minorista en la división más rentable y de más rápido crecimiento. Sin embargo, la junta siguió subestimando su contribución, diciendo que la situación era tan mala antes de que empezara que solo podría haber mejorado, incluso por ósmosis. Sus colegas trivializaron sus logros diciendo que las mujeres tienden a sobresalir en las compras y en cualquier tarea relacionada con las compras, pero no están bien preparadas para liderar estratégicamente. Un año después, cuando se anunciaron los nuevos puestos de responsabilidad, Sarah descubrió que su nombre faltaba en la lista. Poco después, dejó la empresa y lanzó un exitoso negocio de tiendas minoristas como fundadora y directora ejecutiva.

En resumen, la política del potencial puede impedir que las organizaciones mejoren su talento de liderazgo y hagan que las decisiones basadas en los datos sean una anomalía más que una norma. Demasiadas veces hemos visto al candidato favorito del CEO ser sometido a una evaluación formal simplemente como forma de confirmar una decisión que ya se ha tomado de antemano, no por méritos. Ayudar a las personas equivocadas a ocupar puestos de liderazgo es perjudicial no solo para quienes tienen un gran potencial sino también para toda la organización.