Cómo los despidos «neutrales» afectan desproporcionadamente a las mujeres y las minorías

Cuando las empresas reducen su tamaño, la diversidad se ve afectada, incluso si antes se la trataba como una prioridad. Así es como se desarrolla.

En un esfuerzo por ser transparentes y justos con los empleados, las organizaciones utilizan normas formales para decidir quién se queda y quién se va durante los despidos. Pero mi análisis muestra que, dado que las empresas dependen en gran medida de la posición y la permanencia para tomar esas decisiones, acaban con la mayoría o todos los avances que han obtenido en materia de diversidad. La razón es simple: las empresas que están recortando consideran prescindibles las funciones que las mujeres y las minorías tienden a desempeñar. En su mayor parte, si han llegado a la dirección, son de nivel inferior o medio, han sido nombrados recientemente o trabajan en áreas como los recursos humanos, los departamentos legales y las relaciones públicas, funciones que son beneficiosas, pero que no suelen percibirse como fundamentales para la empresa. Cuando las mujeres y las minorías ocupan puestos de línea, suelen trabajar en líneas de productos pequeñas y no esenciales que se pueden tirar por la borda con bastante facilidad.

Es cierto que las empresas eliminan los puestos que no necesitan absolutamente, pero debido a esta segregación por motivos demográficos, esos puestos suelen ser los más diversos. Todo esto se ve agravado por el hecho de que las empresas son Reducción de personal cada vez con más frecuencia — para reactivar las ventas rezagadas, por ejemplo, o para impulsar la caída del precio de las acciones o para «reducir los despidos» tras las fusiones.

Los altos ejecutivos a menudo no ven la conexión en este caso. Al realizar entrevistas exhaustivas, mi equipo de investigación preguntó a más de 40 ejecutivos de los sectores de la fabricación de alimentos, la electrónica, la sanidad y los servicios empresariales si la diversidad influía en las decisiones de despido de sus organizaciones. Por lo general, decían cosas como «No que yo sepa», «Tenía más que ver con la función laboral» y «Nuestros criterios de despido se basan estrictamente en cosas daltónicas… siempre en función de su puesto». En su opinión, la reducción de personal consiste en borrar partes del organigrama, no tiene que ver con el género o la raza.

Pero estas cosas están relacionadas. Como parte de un estudio realizado en más de 800 empresas estadounidenses (consulte «Por qué fracasan los programas de diversidad», (mi artículo reciente de HBR con el profesor de sociología de Harvard Frank Dobbin), descubrí que cuando las organizaciones recortan puestos en lugar de evaluar a los trabajadores individuales, terminan con una caída inmediata del 9 al 22% en la proporción de mujeres blancas e hispanas y de hombres negros, hispanos y asiáticos en sus equipos directivos. Cuando las empresas adoptan el enfoque de «último contratado, primero despedido» con respecto a los despidos, pierden casi el 19% de su participación de mujeres blancas en la dirección y el 14% de su participación de hombres asiáticos.

Para empeorar las cosas, estos enfoques de los despidos son cada vez más frecuentes. En mi análisis, dos tercios de las empresas que se sometieron a importantes reducciones de personal utilizaron el puesto o la permanencia para hacer sus recortes; esto ayuda a despersonalizar un proceso difícil y a hacerlo más eficiente. Pero ese método elimina a los empleados fuertes, a menudo personas por las que la empresa se esforzó por contratar en primer lugar.

Puede evitar perder terreno en la diversidad reduciendo su personal de otra manera. Las empresas que despiden a los directivos con el peor desempeño no ven ninguna reducción en la diversidad. Este enfoque individualizado tiene la ventaja añadida de mantener un buen desempeño independientemente de los puestos que ocupen actualmente o del tiempo que lleve en la empresa.

¿Cómo pueden los despidos basados en las evaluaciones del desempeño ser menos perjudiciales, cuando se ha escrito tanto sobre el sesgo en las valoraciones? Los estudios muestran que las mujeres y las minorías recibir puntuaciones más bajas que los hombres blancos por la misma obra. Pero parece que, en el contexto de la reducción de personal, el proceso de evaluar a cada gerente según sus méritos crea conciencia y responsabilidad entre los ejecutivos, lo que los motiva a pensar detenidamente en a quién deben conservar.

Independientemente de los criterios que utilicen los ejecutivos para tomar decisiones de reducción de personal, deberían tener en cuenta las cifras de diversidad antes de proceder a los despidos. Como nos dijo un ejecutivo de una gran empresa de atención médica: «Cuando hay reducciones, analizamos las necesidades empresariales en relación con el modelo de negocio. Y luego calculamos los números para averiguar lo que tenemos desde la perspectiva de la minoría… Mientras eso se vea bien, seguiremos adelante». Otro ejecutivo de una gran empresa de alta tecnología recordó: «Teníamos mucho cuidado al hacer estudios de impacto adverso con cada despido. Por ejemplo, cuando estaba eliminando 26 puestos de ingeniería, pensé: Vale, permítame asegurarme de no eliminar automáticamente a todas las mujeres que hemos contratado en los últimos cinco años». En mi estudio, descubrí que la reducción de personal con un análisis del impacto adverso no reduce la diversidad gerencial, e incluso la mejora un poco.

Observar las cifras recuerda a los ejecutivos que pueden utilizar herramientas como el reposicionamiento y el reciclaje para mantener la diversidad gerencial después de haber hecho recortes basados en el desempeño. Y les hace pensar de forma más creativa en el talento que tienen y quieren conservar.