Cómo las redes remodelan las organizaciones para obtener resultados

En un mundo de creciente competencia global y cambios implacables, muchas empresas han sido fuertes en la elaboración de la visión y la estrategia y débiles en la obtención de resultados. Mientras se esfuerzan por mejorar su capacidad de ejecución, los altos directivos utilizan palabras como confianza, trabajo en equipo y cooperación sin límites para describir las organizaciones que aspiran a crear.

Hace poco, un nuevo término, redes, ha entrado en el vocabulario de la renovación corporativa. Sin embargo, sigue habiendo mucha confusión sobre qué son las redes y cómo funcionan. En algunas empresas, las redes implican un conjunto de relaciones externas, una red global de alianzas y empresas conjuntas. En otros, las redes significan vínculos informales entre los directivos, equipos flotantes que trabajan en todas las funciones y maniobran a través de la burocracia. Otras empresas definen las redes como nuevas formas para que los ejecutivos compartan información, utilizando sistemas de información de gestión, videoconferencias y otras herramientas similares.

Llevo cuatro años observando y participando en la creación de redes en diez empresas con sede en Norteamérica y Europa. (Consulte el inserto «Nota sobre la investigación».) Estas empresas tienen claro por qué crean redes, qué son las redes y cómo funcionan. Para ellos, las redes están diseñadas para crear la principal ventaja competitiva de la década de 1990: una ejecución superior en un entorno volátil. Ninguna estructura corporativa tradicional, independientemente de lo ordenada o retrasada que esté, puede reunir la velocidad, la flexibilidad y la concentración que exige el éxito actual. Las redes son más rápidas, inteligentes y flexibles que las reorganizaciones o las reducciones de personal, ya que interrumpen las medidas que causan confusión, agotan la energía emocional y rara vez producen resultados sostenibles.

Nota sobre la investigación

Durante los últimos cuatro años, he observado y participado en la creación de redes en diez empresas con sede en Norteamérica y Europa: Armstrong World Industries, Blue Cross/Blue

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Una red cambia la forma en que y quién toma las decisiones empresariales esenciales. Integra las decisiones de forma horizontal en los niveles directivos más bajos y con una velocidad superior. En efecto, una red identifica a la «pequeña empresa dentro de la gran empresa» y le permite hacer las compensaciones cuatridimensionales (entre las funciones, las unidades de negocio, la geografía y los clientes globales) que determinan el éxito en el mercado. Permite a las personas adecuadas de la organización converger más rápido y de una manera más centrada que la competencia en torno a las prioridades operativas determinadas por los imperativos de satisfacer las necesidades de los clientes y generar ventajas concretas.

Una red es un grupo reconocido de directivos creado por el CEO y el equipo ejecutivo sénior. El número de directivos que participan casi nunca supera los 100 y puede ser inferior a 25, incluso en empresas globales con decenas de miles de empleados. Los miembros provienen de todas las funciones, unidades de negocio y geografía de la empresa, y de diferentes niveles de la jerarquía. Los criterios de membresía son simples pero sutiles: ¿Qué grupo selecto de directivos, en virtud de sus habilidades y juicio empresariales, sus motivaciones e impulso personales, su control de los recursos y sus posiciones en la coyuntura de los flujos de información críticos, está especialmente cualificado para dar forma y cumplir con la estrategia corporativa? Los gerentes que aprueban estas pruebas se convierten en la red principal, celebran reuniones periódicas, forman subredes para tareas operativas críticas y utilizan las conferencias telefónicas, el correo electrónico y los sistemas de información computarizados para compartir información.

Las redes realmente comienzan a importar cuando afectan a los patrones de las relaciones y cambian el comportamiento, cambios impulsados por la frecuencia, la intensidad y la honestidad del diálogo entre los directivos sobre prioridades específicas. Las redes están diseñadas para permitir a los directivos hablar de manera abierta, sincera y emocional sin miedo, para enriquecer la calidad de sus decisiones, poner a prueba los motivos de los demás y generar confianza, y para animarlos a evaluar los problemas desde la perspectiva de lo que es correcto para el cliente y la empresa, y no desde intereses funcionales o departamentales limitados.

Pensemos en tres instantáneas de redes emergentes:

• En Conrail, la empresa de transporte de carga con sede en Filadelfia, 19 directivos intermedios impulsan las principales decisiones operativas de la empresa. La red, llamada comité de operaciones, se reúne hasta dos horas los lunes por la mañana para revisar y tomar decisiones sobre una amplia gama de cuestiones tácticas, buscando la combinación adecuada de precio, calendario de entrega y coherencia del servicio que satisfaga las necesidades de los clientes importantes a un bajo coste y que genere beneficios competitivos en un negocio que requiere mucho capital. El comité de operaciones también está desarrollando un plan de negocios quinquenal, un análisis único en su tipo destinado a generar enfoques radicalmente nuevos para segmentos importantes del negocio. Los altos ejecutivos participan en los diálogos del comité de operaciones y reciben información sobre la evolución del contenido del plan estratégico, pero no presiden las sesiones ni dominan las deliberaciones.

• En Montreal, el Royal Bank of Canada, uno de los bancos más grandes y rentables de Norteamérica, ha adoptado reformas de gestión que prometen acelerar y agudizar la implementación de su estrategia minorista. Las reformas surgieron de un estudio de seis meses realizado por una red de 12 directivos. Realizaron una revisión sincera y exhaustiva de los problemas operativos y de recursos humanos más importantes a los que se enfrenta el banco minorista. Los miembros, llamados equipo de banca comunitaria, no eran altos ejecutivos, sino funcionarios de campo de todo Canadá, gerentes intermedios con cargos como el de vicepresidente de banca minorista en Alberta y gerente de área en North Winnipeg. Presentaron los resultados de su estudio, incluidas 17 propuestas concretas de cambio, en una importante conferencia de ejecutivos de bancos y otros altos funcionarios en mayo de 1990. Desde entonces, la alta dirección ha trabajado con los líderes del grupo para implementar el plan. Uno de los objetivos es convertir a todos los directores de área del banco en una red, un grupo muy unido que comparta de forma rutinaria las mejores prácticas, aprenda de los problemas de los demás y trabaje en conjunto para entender el negocio con mayor profundidad.

• En la sede de Dun & Bradstreet Europe en el Reino Unido, una «red de desarrollo» evalúa y supervisa los nuevos productos de información empresarial y la personalización de los productos existentes. Durante años, D&B Europe se ha enfrentado a las tensiones que afectan a tantas organizaciones transfronterizas e interculturales. Sus bases de datos informáticas, su personal técnico y su grupo de marketing están centralizados en el Reino Unido, una estructura sensata dada la posición de D&B como el único competidor paneuropeo en su negocio. Sin embargo, la centralización ha hecho que sea más difícil y lleve más tiempo adaptar los productos de toda Europa a las necesidades de los clientes locales y establecer prioridades entre los proyectos de la competencia en los diferentes países.

La red de desarrollo está diseñada para hacer estas concesiones de forma más rápida y hábil. No es una nueva capa de burocracia ni un medio de arrebatar el poder a las organizaciones funcionales. Más bien, un núcleo de aproximadamente 12 actores clave se reúne semanalmente para supervisar el rendimiento del proceso de desarrollo, identificar los obstáculos e idear formas de eliminarlos. Uno de los primeros pasos de la red fue crear una función de gestión de inversiones responsable de especificar qué proyectos se llevan a cabo, en qué orden y con qué rapidez, de manera que se adaptara a las necesidades de los clientes y los países, pero que también reflejara los objetivos y las estrategias de la empresa. La red depende sobre el terreno a través de un representante designado en cada una de las 13 organizaciones nacionales, lo que aumenta la velocidad de la comunicación y reduce la confusión. Algunos miembros actúan como directores de proyectos empresariales, con una responsabilidad total e interfuncional por el éxito de los proyectos importantes.

Estas tres empresas, junto con las demás que he observado, comparten una visión común de la urgencia y la volatilidad de su entorno competitivo y de la necesidad de romper con la toma de decisiones basada únicamente en la autoridad jerárquica y funcional. También tienen claro en qué se diferencian las redes de los equipos, los grupos de trabajo multifuncionales u otras innovaciones ad hoc diseñadas para romper la jerarquía. En primer lugar, las redes no son temporales. La mayoría de los grupos de trabajo se reúnen para resolver un problema específico y, luego, se disuelven y vuelven a funcionar como de costumbre. No mantienen un cambio en el comportamiento de la organización. Los miembros de una red, por otro lado, se identifican con ella y entre sí. La frecuencia y la honestidad de sus diálogos remodelan las relaciones personales. La práctica continua durante un período prolongado crea una visión compartida de la empresa. Las redes incluso afectan a la forma en que sus miembros se mueven por la empresa. El desempeño y la capacidad de ascenso de los directivos se evalúan en función de su contribución a la red y, a veces, por la propia red.

En segundo lugar, a diferencia de la mayoría de los equipos y grupos de trabajo, las redes no se limitan a resolver los problemas que se les han definido. Las redes son dinámicas; toman la iniciativa. Se convierten en el vehículo para redirigir los flujos de información y las decisiones, los usos del poder y las fuentes de retroalimentación dentro de la jerarquía. Se convierten en una nueva forma de hacer negocios y en un nuevo mecanismo operativo para que los directivos individuales hagan sentir su presencia.

Por último, las redes exigen a la alta dirección que los equipos y los grupos de trabajo no. Los directores ejecutivos y sus subordinados directos ya no definen su trabajo como la toma de todas las decisiones operativas importantes por sí mismos. Más bien, su función principal es dar forma a los procesos y las relaciones personales que permiten a otros directivos, los miembros de la red, tomar decisiones. Sin duda, los altos directivos siguen fijándose objetivos y tomando todo tipo de decisiones: sobre el personal, los niveles de recursos, las adquisiciones y desinversiones, la mejora de las competencias técnicas. Pero también deben ser más expertos en diagnosticar el comportamiento de su organización, entablar relaciones entre los principales directivos, modificar las medidas y las recompensas y vincular todos estos cambios «suaves» con el desempeño económico de la empresa.

Este artículo examina el proceso de creación y mantenimiento de redes en las grandes organizaciones, un proceso que comienza por arriba. Los altos directivos trabajan como agentes de cambio para crear una nueva «arquitectura social» que se convierta en la base de la red. Una vez creada la red, desempeñan al menos tres funciones adicionales. En primer lugar, definen con claridad y especificidad los resultados empresariales que esperan de la red y el plazo en el que esperan que la red los entregue. En segundo lugar, garantizan la visibilidad y el libre flujo de información para todos los miembros de la red y promueven la comunicación simultánea (diálogo) entre ellos. Por último, desarrollan nuevos criterios y procesos para la evaluación del desempeño y el ascenso que hacen hincapié en la colaboración horizontal a través de las redes. Comparten abiertamente estas medidas de rendimiento con todos los miembros de la red y las ajustan en respuesta a las circunstancias cambiantes. Exploremos estas áreas una a la vez.

Arquitectura social y cambio

La base de una red es su arquitectura social, que se diferencia en aspectos importantes de la estructura. La estructura organizativa se refiere a los sistemas de poder vertical y autoridad funcional a través de los cuales se realiza el trabajo rutinario de la organización. La arquitectura social se refiere a los mecanismos operativos a través de los cuales los gerentes clave hacen concesiones y al flujo de información, poder y confianza entre estos gerentes que da forma a la forma en que se hacen esas compensaciones. La arquitectura social no se preocupa únicamente de quién está al tanto o del proceso mediante el cual se forma el bucle. Preocupaciones por la arquitectura social qué pasa cuando la red se une (la intensidad, la sustancia, el rendimiento y la calidad de las interacciones), así como la frecuencia y el carácter del diálogo entre los miembros en el día a día.

Una arquitectura social sólida no implica una armonía absoluta entre los compañeros. De hecho, la función más importante de las redes es sacar a la luz y resolver los conflictos, identificar los desacuerdos legítimos entre las funciones, las regiones y las unidades de negocio y hacer concesiones difíciles de forma rápida y hábil. Una arquitectura social sólida alienta a los miembros de la red a ser maduros y constructivos en su enfoque del conflicto, a dirigir sus energías hacia la sustancia de los desacuerdos y no hacia los choques personales y la política, a buscar soluciones creativas en lugar de mirarse por encima de los hombros y a identificar nuevos desafíos.

La alta dirección impulsa el proceso de construcción de una nueva arquitectura social. El primer paso es diseñar. El CEO debe identificar a los principales responsables de la toma de decisiones de la organización, reunirlos en una red y comunicarla a toda la empresa. Puede ser un paso delicado, ya que el proceso de incluir a algunos directivos en una red implica necesariamente excluir a otros. Y la membresía rara vez se relaciona directamente con la jerarquía o la antigüedad. De hecho, los criterios son específicos de cada empresa, en función de los desafíos únicos a los que se enfrenta la empresa y de los puntos fuertes y débiles de los propios directores. Sin embargo, el objetivo básico es encontrar la combinación adecuada de directivos cuyas habilidades empresariales, motivaciones personales y experiencia funcional les permitan impulsar la empresa.

En Conrail, por ejemplo, la red principal está compuesta por menos de 50 directivos repartidos entre tres niveles por debajo del CEO. El comité de operaciones es un subconjunto de esta red principal. James Hagen, CEO de Conrail, explica: «No hay más de 25 personas en esta empresa cuya colaboración estrecha y horizontal tenga un impacto drástico en los resultados. Están los siete vicepresidentes adjuntos del departamento de marketing responsables de nuestras líneas de negocio: acero, automóviles, intermodal, etc. Están los seis directores generales responsables de las operaciones ferroviarias en diferentes partes de nuestro territorio de servicio. Hay algunas personas clave en la sede (el director de mecánica y el ingeniero jefe, el jefe de servicio de atención al cliente), así como en el grupo de alta dirección. Por sí solo, ninguno de estos directivos puede hacer avanzar el negocio de manera decisiva. Como red, ya están marcando una diferencia visible».

A medida que la arquitectura social comienza a cambiar, se hace visible el desempeño de los directivos cuyo comportamiento perjudica a la red. Esto plantea una segunda función crucial para la alta dirección: abordar los desajustes mediante la reasignación de los ejecutivos problemáticos. Las redes se basan en los mejores instintos de la gente. La mayoría de los mandos intermedios no se resisten al cambio. Quieren cooperar, compartir información, ser abiertos y seguros en sus interacciones con sus compañeros. Las redes muestran rápidamente a personas con una competencia excepcional, líderes informales cuyo talento se ha ocultado tras muros funcionales o jerárquicos. También revelan a los gerentes cuyas habilidades empresariales o estilo personal no coinciden con las necesidades de la red, personas que simplemente no pueden hacer el cambio a una nueva forma de hacer negocios. Estos directivos pueden tener un efecto tóxico en el resto del grupo. En casi todas las empresas que he estudiado, al menos un alto ejecutivo (pero nunca más de dos) ha tenido que ser reasignado o despedido por una presencia inhibidora y por la falta de voluntad de cambiar. Con respecto a la arquitectura social, una manzana podrida puede estropearlo todo, especialmente si esa persona ocupa una posición de poder vertical en la organización.

En tercer lugar, y lo más importante, construir la arquitectura social requiere centrarse de forma intensa y sostenida en los fundamentos de la empresa, en lugar de apelaciones abstractas a la cultura, el trabajo en equipo o los valores. Las empresas no crean redes para que los directivos se «gusten» o se comporten como «familia». Las redes están diseñadas para desarrollar la confianza y la empatía profesionales y una comprensión más rica y compartida de las características específicas de la empresa. Ningún programa de cambios genérico importado del exterior puede generar tal comprensión. Cuando los miembros de la red identifican problemas empresariales reales, los diagnostican juntos, crean una base amplia y común de información específica y llegan a conclusiones que reflejan las presiones y capacidades de varias funciones y unidades geográficas, se vuelven más hábiles a la hora de hacer concesiones y confían más unos en otros. Las claves son la inmersión, la concentración, la práctica y la simultaneidad de los flujos de información.

El auge de las redes en Conrail ilustra el proceso de cambio asociado a la creación de una nueva arquitectura social. El comité de operación, que se formó oficialmente a finales de 1990, es la red principal del ferrocarril en materia de rentabilidad, el mecanismo operativo central a través del cual se hacen importantes concesiones empresariales. Sin embargo, en total, 46 directivos de toda la empresa trabajaron durante dos años para generar la confianza necesaria para apoyar una salida tan radical como la del comité de operaciones. El objetivo era crear una nueva arquitectura social entre estos directivos, un verdadero desafío dado el pasado de Conrail.

Conrail es un candidato poco probable para la innovación en la gestión. Ninguna industria se compara con los ferrocarriles por su legado de jerarquía rígida y gestión autoritaria. Y ningún ferrocarril importante se compara con Conrail en cuanto a su compromiso con la implacable y dolorosa reducción de costes y la reducción de personal. Desde 1976, cuando se creó Conrail a partir de los restos de la quebrada Penn Central y de varias líneas más pequeñas, el empleo ha caído de unos 100 000 trabajadores a menos de 28 000.

Estas no son circunstancias ideales para generar confianza y empatía profesional. James Hagen, que se convirtió en CEO en mayo de 1989, comprendió que no podía simplemente reunir a un grupo de directivos de nivel medio en una red y esperar que acabaran con décadas de comportamiento aprendido. El proceso de cambio comenzó con la selección de dos grupos principales de directivos. Conrail tiene unos 450 directivos de primera línea, personas cuya autoridad de toma de decisiones afecta directa o indirectamente a los ingresos de explotación. La alta dirección seleccionó menos de 50 miembros de este grupo para trabajar en las dos redes. El equipo sénior de planificación estaba formado por 13 ejecutivos, básicamente los principales funcionarios de la empresa, aunque incluía deliberadamente a dos directores de nivel inferior. La segunda red, el grupo de directores de estrategia (SMG), estaba formada por unos 35 ejecutivos de muchas funciones y departamentos. Aquí es donde el juicio se hizo importante. La alta dirección elaboró una declaración con sus criterios de selección para el SMG: «El grupo de trabajo más pequeño cuya interconexión puede afectar significativamente tanto a la operación como a la venta de nuestros servicios básicos». En la práctica, los criterios hacían que la membresía en SMG se destinara a los gerentes de campo, no al personal corporativo, y a los gerentes de campo con la responsabilidad directa de fijar los precios del servicio, satisfacer las demandas de los clientes o administrar el ferrocarril. (Más tarde, a medida que la nueva arquitectura social comenzó a evolucionar, algunos miembros del personal pasaron a puestos de línea).

A la creación de la red le siguieron una serie de iniciativas diseñadas para cambiar el carácter del diálogo y las interacciones entre los miembros. Algunas de las técnicas eran simples, casi pintorescas. Por ejemplo, la empresa publicó un directorio de los miembros de SMG con fotografías y descripciones de su trayectoria profesional e intereses personales. El directorio reforzó el SMG como una red viva y no como un grupo de trabajo o equipo de una sola vez. Ayudó a crear una identidad para un grupo que nunca se había reunido antes. De hecho, varios miembros, a pesar de sus funciones complementarias en la empresa, ni siquiera se habían conocido.

Más concretamente, los dos grupos iniciaron una serie de reuniones, primero por separado y luego juntas, para diagnosticar el futuro de Conrail. En todo momento, ambos grupos se centraron estrechamente en el negocio en sí mismo; no había experiencia en la naturaleza, formación de equipos ni otros ejercicios genéricos. Por ejemplo, el SMG identificó nueve cuestiones prioritarias y creó pequeños equipos (o subredes) para estudiarlas e informar con recomendaciones orientadas a la acción. Los proyectos incluían algunos de los problemas más delicados desde el punto de vista político del ferrocarril: la reducción de la fuerza laboral, la calidad de la facturación y las recompensas y la evaluación de la dirección.

Estos equipos se convirtieron en los pilares de la nueva arquitectura social. Pequeños grupos de directivos, la mayoría de los cuales apenas habían hablado entre sí antes de la creación del SMG, dedicaron cientos de horas a analizar problemas reales y a convencer al equipo sénior de planificación de que respaldara sus recomendaciones. Esta inversión de tiempo (además de las responsabilidades diarias de cada miembro) y la inmersión total que requerían las subredes crearon vínculos personales de enorme fuerza.

Es más, las subredes aceptaron los conflictos, en lugar de evitarlos, lo que puso a prueba la buena fe y la capacidad de los miembros para expresar sus diferencias abiertamente. Por ejemplo, un grupo estudió el servicio de atención al cliente en Conrail y, específicamente, si se debían consolidar los tres departamentos independientes y las diez ubicaciones diferentes responsables de resolver las disputas de facturación, rastrear la carga e interactuar con los clientes, y cómo hacerlo. El servicio de atención al cliente había sido un tema delicado durante muchos años; los esfuerzos anteriores por consolidarlo se vieron frustrados tras dolorosas y desmoralizantes batallas territoriales.

El grupo se enfrentó a esas batallas territoriales de frente. Cada uno de los seis miembros tenía una participación funcional directa o indirecta en el servicio de atención al cliente: el director general de sistemas de información, el vicepresidente adjunto de servicio al cliente, un director general regional, el vicepresidente adjunto de relaciones laborales, el tesorero corporativo y el director general de estaciones. No hace falta decir que una recomendación de consolidación requeriría un compromiso entre las facciones que anteriormente estaban en guerra. Pero había más. Una medida para consolidar también requeriría que dos miembros del grupo eliminaran sus propios puestos de trabajo; sus puestos quedarían redundantes. El hecho de que estos dos directivos dieran ese paso y pasaran varios meses con perspectivas poco claras sobre su futuro fue una poderosa declaración de la capacidad del grupo para resolver conflictos.

La subred también tenía en cuenta los conflictos con la alta dirección. Durante el análisis, el grupo se enteró de que algunos altos ejecutivos trabajaban entre bastidores para oponerse a la consolidación. En una presentación provisional ante el SMG, los miembros del equipo decidieron tomar una posición. Propusieron que se disolvieran en lugar de hacer recomendaciones destinadas al fracaso. El resto del SMG insistió en que la subred permaneciera unida y se presentara al equipo de planificación sénior. Sí, y tras un largo debate, la alta dirección accedió a hacer el cambio.

En noviembre de 1990, Conrail anunció que consolidaría todas las actividades de servicio al cliente en una nueva instalación cerca de Pittsburgh. Para el mundo exterior, ha sido una medida razonable y bienvenida para mejorar el servicio. Para el SMG, fue una gran victoria y una ruptura brusca con el pasado, el tipo de desarrollo que genera confianza profesional, libera energía y, con el tiempo, cambia el comportamiento.

El poder de la especificidad

Como demuestra la experiencia de Conrail, la creación de redes representa una ruptura decisiva con el pasado. Aunque sigue los mejores instintos de las personas, es un viaje exigente que requiere que los directivos desaprendan las actitudes y los comportamientos reforzados a lo largo de décadas. Ningún debate general sobre la estrategia y la visión empresariales puede generar la confianza necesaria para que surjan nuevos comportamientos. Con demasiada frecuencia, los directivos invierten enormes cantidades de tiempo y energía en llegar a un acuerdo sobre la visión sin invertir en el verdadero arduo trabajo, y se alinean con las desventajas esenciales y las presiones de tiempo necesarias para cumplir la visión. El acuerdo sin alineación rara vez cambia el comportamiento. En cambio, genera frustración, cinismo y autocomplacencia.

Por eso los altos ejecutivos deben definir con claridad y especificidad los resultados empresariales que esperan de la red y el plazo (normalmente inferior a seis meses) en el que esperan que la red dé resultados. Esa precisión obliga a los directivos a tener en cuenta la realidad cotidiana de la empresa. Mientras tanto, el diálogo y el debate necesarios para dar forma a los objetivos generan compromiso y confianza. La especificidad permite a los miembros de la red darse cuenta de que están realizando cambios reales y que el cambio está directamente relacionado con la mejora del rendimiento económico de la organización. Cuanto más visibles y persuasivas sean estas pruebas, más intensos serán los compromisos personales de los miembros de ampliar las iniciativas de la red. Con el tiempo, hacer progresos visibles en los temas de prioridad económica genera energía emocional y aumenta el compromiso.

La notable eficacia del equipo de banca comunitaria del Royal Bank of Canada es un buen ejemplo. En menos de un año, una red de 12 directivos, la mayoría de ellos mandos intermedios procedentes del campo, dejó su huella en algunos de los temas de gestión más delicados de la operación minorista: las medidas de rendimiento, los alcances de control, la formación y el desarrollo. ¿Cómo tuvo éxito? Elaborando resultados concretos, desarrollando técnicas para medir el apoyo de la organización a sus propuestas y fijando fechas específicas para la implementación. (Consulte el inserto «El poder de la especificidad: el Royal Bank of Canada»).

El poder de la especificidad: Royal Bank of Canada

En la primavera de 1990, 350 directivos del Royal Bank se reunieron en Montreal para celebrar la primera conferencia de liderazgo de su tipo (y tamaño). Allí, el equipo de banca

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El comité operativo de Conrail es otro ejemplo. Después de solo seis meses, la cadena puede apuntar a logros concretos. Por ejemplo, la introducción de un modelo de simulación por ordenador está ayudando a rediseñar el enorme negocio intermodal (del camión al tren) de la empresa. Pero los 19 miembros de la red tienen claro su objetivo final: llevar la ratio de operaciones del ferrocarril a 80% desde el nivel de 1990 de más de 87%. No se trata de un objetivo arbitrario. La ratio, que mide los gastos de explotación como porcentaje de los ingresos, es el indicador central de rentabilidad de la empresa. Conrail necesita una proporción de 80% para que las ganancias superen su coste de capital y, por lo tanto, para que el ferrocarril siga siendo autosuficiente como empresa financiera.

Todos los miembros del comité de operaciones (y el grupo más amplio de 46 personas) entienden la lógica detrás de este objetivo y la urgencia de alcanzarlo. El grupo monitorea la ratio como una forma de hacer un seguimiento de su progreso y la alta dirección utiliza instrumentos de retroalimentación especialmente diseñados para controlar la confianza de la red en que alcanzará el objetivo. El hecho de que la ratio haya empezado a moverse incluso en circunstancias económicas adversas (la más reciente, la ratio se situó en el 8,4%) ha sido una enorme fuente de energía emocional y confianza, una prueba de que la red ha empezado a moldear el desempeño económico de la empresa.

Richard Archer, presidente de Dun & Bradstreet Europe, ha decidido personalizar el compromiso de la red D&B con objetivos de rendimiento claros. La subred de desarrollo de la empresa es una de las varias que Archer ha creado para hacer frente a la nueva competencia transfronteriza en Europa. Los desafíos a los que se enfrenta D&B son similares a los que se enfrentan todas las empresas que luchan por globalizar sus operaciones: ¿Cómo logra la organización el equilibrio adecuado entre el poder de la centralización y la capacidad de respuesta de la descentralización? ¿Cómo equilibran los directivos las demandas de los clientes transfronterizos, que esperan un servicio uniforme al mismo precio en todas partes, con las demandas de los clientes nacionales en mercados que siguen siendo muy diferentes? Lo que hace que D&B Europe destaque es la claridad con la que Archer y la cadena abordan estos temas.

El proceso de creación de la red comenzó en enero de 1989 y, en ese momento, involucraban a 45 gerentes continentales. Mediante una serie de reuniones, este grupo perfeccionó la dirección estratégica y las prioridades empresariales de la empresa. Cada sesión se esforzó por desarrollar una mayor claridad que la anterior y, a finales de ese año, Archer pudo elaborar una declaración de objetivos para D&B Europe. A principios de 1990, en un taller de tres días, compartió la declaración con 98 altos directivos de todos los países y funciones, y la revisó en función de sus comentarios. Al final de la sesión, reunió tres equipos de proyectos transfronterizos (al igual que las subredes SMG de Conrail) para abordar los problemas más prioritarios a los que se enfrenta la organización. Por último, basándose en los informes del proyecto y en la declaración de objetivos revisada, Archer trabajó con diez altos directivos para elaborar un documento que comunicara los resultados tangibles y mensurables que se espera que produzca la red. Insistió en que el documento final no ocupara más de una página, una disciplina que obligaba a aumentar aún más la claridad y la precisión, y luego lo publicó como su artículo personal objetivos para 1991.

Una vez más, la subred de desarrollo es un buen ejemplo. La red tiene sus objetivos claros: reducir los plazos de entrega en un 50%%; eliminar 80% de la «pérdida de procesos» del antiguo sistema; responda a todas las solicitudes de desarrollo (normalmente modificando los productos existentes) en un plazo de diez días. Los resultados han sido igual de claros. En general, los plazos de entrega de los nuevos productos se han reducido de un año a seis meses. El centro técnico de D&B ha tramitado 100 solicitudes pendientes de las organizaciones nacionales; un director nacional que presente una solicitud de desarrollo ahora recibirá una respuesta en menos de tres semanas. En 1991, por primera vez, D&B Europe acordó un calendario detallado para la implementación de nuevos productos. Hasta la fecha, se han cumplido todos los plazos importantes.

Sin duda, el proceso de fijar una especificidad significativa en las metas y los resultados basados en el tiempo es tedioso y exigente desde el punto de vista emocional. Muchos directivos, especialmente los altos directivos, lo encuentran poco atractivo desde el punto de vista intelectual, menos estimulante, por ejemplo, que elaborar una declaración de visión conmovedora o una estrategia corporativa audaz. (Como señaló un CEO: «Hay una línea muy fina entre la visión y la alucinación»). La especificidad requiere diálogo, repetición, negociación, franqueza, práctica. Sin embargo, con el tiempo, estas son las inversiones que generan alineación y compromiso con los detalles de la ejecución. Y es precisamente la velocidad y la calidad de la ejecución (las compensaciones entre las funciones, las unidades de negocio, la geografía y los clientes) lo que la red está diseñada para cambiar.

Información: visible y simultánea

Ninguna organización de dos o más personas puede funcionar sin información. De hecho, en cualquier organización, el carácter de los flujos de información es una de las variables más importantes que determinan la velocidad y la precisión con las que se toman las decisiones y, por lo tanto, la calidad de la ejecución. Dos empresas con estructuras idénticas se comportarán de manera muy diferente según la respuesta a una simple pregunta: ¿quién recibe qué información, cuándo y por qué la reciben estas personas (y no otras)? En la mayoría de las grandes empresas, el flujo de información sigue siendo incompleto y secuencial y, por lo tanto, es propenso a la distorsión y la manipulación.

En una red, especialmente en una red global que se extiende más allá de las fronteras, la información debe ser visible y simultánea. Cuando los miembros de la red reciban el igual información en el igual tiempo y recíbelo rápido, las decisiones empresariales adquieren un carácter diferente. El desacuerdo sobre el fondo ya no genera conflictos personales o políticas organizacionales perjudiciales; los conflictos personales surgen cuando los flujos de información son selectivos o secretos. Más concretamente, los desacuerdos en sí mismos se reducen. La mayoría de los miembros de una red, cuando se enfrentan a un conjunto de hechos imparciales, tienden a encontrar aproximadamente las mismas opciones de negocio para un conjunto de objetivos determinado. La visibilidad y la simultaneidad de la información mejoran la calidad de las decisiones.

Parte de lo que quiero decir con información son datos concretos sobre el rendimiento, los indicadores operativos y financieros que captan el pulso de la empresa. En Conrail, por ejemplo, los 46 miembros de la red están conectados a través de un sistema de información de gestión llamado Commander. Reciben informes diarios sobre los indicadores empresariales fundamentales: niveles de tráfico, carga de coches, ingresos por tonelada y muchos otros. Compartir estos datos de forma abierta e inmediata y utilizar mensajes electrónicos para que las personas puedan evaluar la información enriquece las perspectivas empresariales de los miembros de la red, los mantiene actualizados y centrados en el desempeño de la empresa y permite a los directivos de diferentes partes de la empresa ofrecer sus puntos de vista únicos sobre la evolución empresarial específica.

Pero los datos son, en muchos aspectos, la dimensión menos importante de la información. La red también debe compartir abierta y simultáneamente las experiencias, éxitos y problemas de cada miembro, información blanda que no se pueda capturar en bases de datos y hojas de cálculo y que permanezca oculta durante el mayor tiempo posible en la mayoría de las organizaciones tradicionales. Este es el tipo de intercambio que genera confianza, empatía y relaciones seguras. También amplía el número de participantes. Empiezan a ver la organización desde múltiples puntos de vista y a entender de manera más instintiva las presiones, los desafíos y las capacidades de las funciones y unidades de negocio que están fuera de sus propios límites tradicionales.

Pensemos en el caso de Armstrong World Industries. A finales de 1989, Armstrong creó cinco redes transfronterizas e interfuncionales para iniciar el proceso de globalización de sus negocios. Armstrong es una de las pocas empresas con una fuerte presencia internacional en muchas de sus líneas de productos, pero no puede considerarse una organización global modelo. Es un producto de sus raíces conservadoras en el país holandés de Pensilvania. La mayor parte del poder de toma de decisiones reside en su sede de Lancaster y prácticamente toda la I+D se sigue llevando a cabo allí.

Estos «equipos globales» —uno para cada uno para suelos, productos de construcción, aislamiento, juntas y textiles— llevan más de un año trabajando para aumentar la colaboración transfronteriza y tomar decisiones más eficaces en función de las compensaciones entre el mundo y el local. Han celebrado reuniones fuera de los Estados Unidos, han identificado las prioridades empresariales y han empezado a resolver problemas reales.

En los últimos 18 meses, la red de productos para la construcción ha visitado todas las fábricas del grupo en Europa, ha desarrollado planes de abastecimiento para rediseñar el flujo de productos entre Europa y los Estados Unidos y ha alentado a Lancaster a diseñar nuevos productos para el mercado asiático. (La nueva capacidad de respuesta de la I+D ha aumentado la cuota de Armstrong en el mercado coreano de productos de construcción de prácticamente cero al 15%)%.). La cadena también ha alentado a los directivos de menor rango a emular las interacciones en la red. Los directores de planta del grupo de productos de construcción ya han celebrado dos conferencias mundiales, sesiones intensivas en las que comparten información técnica y conocimientos operativos.

Aun así, los miembros de la red entienden que queda mucho trabajo por hacer y que su trabajo requiere un contacto y un diálogo frecuentes. Sin embargo, estos gerentes están ubicados a miles de millas el uno del otro, viajan mucho y les resulta casi imposible reunirse físicamente más de tres o cuatro veces al año. Por eso, han ideado una técnica sencilla para compartir información dura y blanda y reaccionar ante ella: teleconferencias normales en las que participan todos los miembros de la red en todo momento. Puede parecer una técnica modesta y, técnicamente hablando, lo es. Pero funciona porque los miembros han aprendido a confiar los unos en los otros y porque compartir la nueva información y reaccionar ante ella de manera plena y frecuente aumenta esa confianza.

Por ejemplo, la red de diez miembros de productos de construcción incluye a gerentes de Pensilvania, Europa y el Pacífico. Al menos cada dos lunes a las 7:00 a.m. Hora de Lancaster (que resulta ser una hora cómoda para los diez directivos del mundo), la cadena participa durante al menos una hora en una conferencia telefónica global. Henry Bradshaw, vicepresidente del grupo Armstrong y líder de la red de productos para la construcción, describe el contenido de las llamadas: «Hablamos de las condiciones empresariales. Hablamos de la competencia. Hablamos del servicio, que es especialmente importante en el Pacífico. Hablamos de pedidos particulares. Hablamos de nuevos productos. Europa quiere saber dónde están los laboratorios con un nuevo tipo de placa de techo que creen que tendrá un gran éxito en el mercado. Por muy simples que parezcan, estas teleconferencias han sido muy eficaces. Antes de crear la red global, no conocía a la mayoría de sus miembros. Y teníamos canales de comunicación complicados; se perdía información importante. Hoy nos basamos en su nombre de pila. Cuanto más hablamos, más queremos hablar. Cuanta más información compartamos, más natural será compartirla».

Armstrong también comparte abierta y simultáneamente un tercer tipo de información fundamental: la forma en que la red evalúa su propio desempeño. Hace poco, la alta dirección encuestó a cada miembro de la red con una encuesta especialmente diseñada para medir cómo cambia el comportamiento y si el grupo produce resultados tangibles. Las encuestas tenían cuatro temas principales: el progreso de los proyectos empresariales globales, la calidad y la frecuencia de la comunicación global, los cambios en la mentalidad individual y el proceso de equipo global. Las preguntas eran directas: ¿Con qué frecuencia se comunica con los miembros de su equipo? ¿Hasta qué punto ha crecido su capacidad de ver un panorama global más amplio de la empresa? ¿Hasta qué punto su comportamiento se ha visto inhibido debido al sistema de recompensas? ¿Cuál es la naturaleza de la resolución de conflictos durante las reuniones de equipo? ¿Qué medidas ha tomado personalmente para construir la arquitectura social? Las respuestas casi siempre implican clasificaciones numéricas o elecciones entre alternativas específicas, una forma de mantener la información concreta y comparable a lo largo del tiempo a medida que la dirección repite el ejercicio.

Este tipo de evaluación detallada suele permitir a la alta dirección actuar con más rapidez o decisión de lo que lo haría de otra manera. Por ejemplo, Armstrong anunció recientemente una racionalización corporativa que simplifica las relaciones de información globales. Esta racionalización fue una consecuencia directa de las autoevaluaciones de las cadenas. Cuanto más trabajaban las redes globales en problemas concretos, más se convencían de que la jerarquía necesitaba simplificarse. Las encuestas de opinión documentaron un amplio acuerdo y una necesidad de urgencia, por lo que la alta dirección tomó medidas. En efecto, las redes ayudaron a remodelar la estructura corporativa de Armstrong.

El vicepresidente ejecutivo de Armstrong, Allen Deaver, hace hincapié en este efecto indirecto: «La creación de los equipos globales y la medición y el intercambio de las perspectivas de los miembros sobre su trabajo y la empresa nos ayudaron a tomar mejores decisiones sobre las personas y la organización. Este cambio está diseñado para facilitar el trabajo de los equipos. Es natural, lógico y evolutivo, y se percibe como tal. Así que esperamos que genere energía en lugar de confusión. Está perfectamente en línea con las políticas que los propios equipos respaldaron».

Compartir información de forma abierta, visible y simultánea es una de las dimensiones más importantes del mantenimiento de una red. Con el tiempo, el libre flujo de información permite que las redes se autocorrijan. La nueva información inspira el debate, desencadena la acción y genera ofertas de ayuda por parte de los miembros de la red, sin instrucciones de arriba. Las redes no pueden abolir por completo las rivalidades personales y departamentales. Pero compartir información abiertamente hace que sea visible y anima a las personas a redirigir sus energías en direcciones constructivas. Elimina la necesidad de controles y comprobaciones y se convierte en un elemento fundamental para mejorar la productividad de la dirección.

Medir el rendimiento: nuevos criterios, nuevos sistemas

La palanca más importante para reforzar el comportamiento en las redes es la evaluación. Todos los directivos, independientemente del puesto o la antigüedad, responden a los criterios según los que se les evalúa, quién lleva a cabo la revisión y cómo se lleva a cabo. En la mayoría de las organizaciones, incluso en las que se comprometen con la colaboración interfuncional, las revisiones se siguen basando en el desempeño en comparación con los presupuestos departamentales o los objetivos funcionales y se siguen realizando de forma vertical.

Estas críticas tradicionales están muy reñidas con las cadenas. Las reseñas verticales fomentan la mentalidad territorial. Las revisiones funcionales promueven una visión limitada de la empresa y desalientan la colaboración horizontal. Para que una red prospere, la alta dirección debe centrarse en el comportamiento y el liderazgo horizontal. ¿El gerente comparte información de forma voluntaria y abierta? ¿Pide u ofrece ayuda? ¿Está comprometido emocionalmente con el negocio? ¿El gerente ejerce un liderazgo informal para dinamizar el trabajo de las subredes?

Admito que son criterios difíciles de cuantificar, por lo que rara vez figuran en las evaluaciones de rendimiento. Pero en una red, se convierten en las medidas centrales del desempeño, el criterio vital para asignar cada vez más responsabilidades de la dirección general. La alta dirección debe encontrar formas de precisar estos criterios, demostrar que son la base de las recompensas y los ascensos dentro de la organización y compartirlos entre todos los miembros de la red. Al hacerlo, la dirección reduce el estilo de las redes de chicos antiguos de la política de ascensos verticales.

El Royal Bank of Canada ha tomado la iniciativa en el diseño de nuevas métricas de rendimiento que reflejan los imperativos de comportamiento de las redes. La alta dirección ha elaborado una declaración de una página en la que se especifican los cinco nuevos criterios con los que se evaluará a los 300 principales ejecutivos del banco. Estos criterios son ingredientes cruciales en la planificación de la sucesión y el desarrollo profesional. Y son dignos de mención precisamente porque hacen hincapié en el comportamiento y la mentalidad más que en la experiencia funcional. Aunque el documento en sí debe permanecer confidencial, estos extractos sugieren las cualidades en las que destaca:

Una fuerte orientación empresarial a los beneficios: piensa instintivamente las necesidades del cliente, el servicio de atención al cliente; entiende la anatomía de la estructura económica de la empresa; un fuerte instinto innato de ganar dinero.

Capacidad demostrada para aceptar la responsabilidad, asumir el liderazgo y la iniciativa: eleva los estándares constantemente a medida que el entorno cambia; mediante personalidad y química, es abierto y seguro a la hora de asumir la iniciativa en la creación de liderazgo, sin poder ni autoridad horizontales; cree en compartir información y generar confianza; menos mentalidad de control, mentalidad más empoderadora; creador de equipos.

Historial demostrado de «cambio cualitativo» e impacto en el banco: ha demostrado la visión y el coraje para cambiar las cosas, no solo para dirigir las cosas, sino su voluntad de experimentar.

Astuto en la selección de personas: pruebas demostradas de que esta persona tiene el juicio y la seguridad necesarios para seleccionar y formar un equipo de personas superiores, dispuestas a reducir las pérdidas.

Curiosidad intelectual y mentalidad global: tiene la composición mental necesaria para aprender continuamente sobre los avances globales, la tecnología, etc. del mundo exterior.

Royal Bank también ha diseñado un ambicioso programa de evaluación llamado «proceso de revisión del liderazgo» para poner en práctica estos criterios. El nuevo proceso es una ruptura brusca con el pasado. Según el sistema anterior, un comité de altos ejecutivos (el presidente, otros cuatro altos ejecutivos y el director de personal) se reunía dos veces al año para revisar el desempeño de los aproximadamente 200 principales directivos del banco. A cada uno se le asignó una de las tres listas (la lista «A», la lista «B» y la lista «C») que reflejaban su potencial profesional percibido en ese momento. Los miembros de la lista «A» tenían un alto desempeño y eran capaces de pasar a la alta dirección; los de la lista «B» eran promocionables pero no sobresalientes; y los miembros de la lista «C» no eran promocionables.

Este proceso tenía las virtudes de la sencillez y la eficiencia, y la alta dirección quedó muy satisfecha con los resultados. Pero había al menos dos puntos débiles graves, especialmente para una organización comprometida con la colaboración a través de redes. En primer lugar, el conocimiento del liderazgo y los estilos personales de un gerente (a diferencia de los resultados empresariales cuantificables) se limitaba al puñado de altos ejecutivos presentes en la sala, pocos de los cuales habían trabajado directamente con los gerentes objeto de revisión. Además, los estándares de evaluación, especialmente con respecto al comportamiento, eran más intuitivos que explícitos. El equipo de revisión podía ver en blanco y negro si el departamento de un gerente estaba por encima o por debajo del presupuesto y en qué porcentaje. Pero, ¿cómo podría evaluar con claridad la forma en que los directores compartían la información, con qué ahínco se esforzaban por resolver problemas fuera de sus dominios, con qué eficacia dirigían sin autoridad?

El nuevo sistema utiliza un proceso de cuatro pasos para superar ambos puntos débiles. He aquí una descripción abreviada. En primer lugar, el director objeto de revisión redacta una declaración de aspiraciones profesionales y una autoevaluación en función de los criterios de desempeño. A continuación, el director presenta una lista de colegas para que un ejecutivo de confianza los entreviste sobre su desempeño. (La selección del entrevistador por parte de la alta dirección es de suma importancia; debe ser considerado en general como honesto, apolítico y con experiencia en el juicio empresarial). La lista debe incluir al menos 7 nombres (3 compañeros, 3 subordinados y 1 jefe), pero puede llegar a 15. Las entrevistas duran una media de una hora y, al igual que los criterios en sí mismos, pretenden ser subjetivas y centrarse en el comportamiento. No se trata simplemente de sesiones de toma de notas por parte de un empleado de recursos humanos o de conversaciones guionadas con ejecutivos de alto rango en unas cuantas dimensiones obvias. El entrevistador es un actor experto de alto nivel con una gran visión de otros ejecutivos. Se esfuerza por obtener las opiniones y pensamientos de cada persona, siempre en el contexto de la empresa.

A continuación, el entrevistador prepara un perfil de una página con las capacidades de liderazgo del ejecutivo. Este perfil, junto con la autoevaluación, son revisados finalmente por el presidente y el presidente. En las «sesiones de comentarios», el entrevistador analiza la opinión con el ejecutivo y le permite expresar sus reservas y reacciones.

El proceso de revisión del liderazgo representa un enorme compromiso de tiempo y recursos. De hecho, después de dos años, el banco aún no ha completado las evaluaciones de los 200 altos ejecutivos. Pero piense en su poderoso impacto en el comportamiento y la motivación, incluso más allá de los 200 ejecutivos. El diálogo a través del cual los altos directivos diseñaron los criterios de desempeño fue en sí mismo un valioso ejercicio de aprendizaje para ellos y para todos los que cumplen los criterios. Por primera vez, las normas de comportamiento efectivo se han hecho visibles y concretas. Además, el nuevo sistema de evaluación influye en los valores y el comportamiento de los directivos entrevistados sobre el desempeño de sus compañeros y superiores. Estos directivos (muchos de los cuales son entrevistados sobre más de un ejecutivo) escuchan las preguntas, formulan juicios sobre el liderazgo individual, la decisión y la responsabilidad y, en el proceso, se vuelven más conscientes de sus propios valores y comportamiento. Por último, el ascenso de los ejecutivos basado en parte en la reseña (personas que tal vez no hubieran sido ascendidas con el sistema anterior) envía un mensaje visible y poderoso a todo el banco sobre cómo la dirección valora el liderazgo horizontal y los comportamientos que sustentan la red.

Las redes ofrecen una alternativa prometedora a la lente bidimensional de la estrategia y la estructura a través de la cual la mayoría de los altos directivos evalúan sus organizaciones. Al abordar el carácter de las interacciones entre un grupo selecto de directivos, más que las relaciones formales entre cientos o miles de directivos, las redes comienzan a dar sustancia a los valores que los directores ejecutivos invocan tan a menudo (confianza, trabajo en equipo, empoderamiento), pero que tan pocas veces cumplen. Con el tiempo, los miembros de la red influyen en los valores y el comportamiento tanto por encima como por debajo de ellos en la organización en general. De esta manera, las redes se convierten en un elemento fundamental en la creación de organizaciones sin fronteras.

Las empresas que he observado entienden que sus redes se encuentran en las primeras etapas de desarrollo. Pero su éxito hasta ahora —en Conrail, Dun & Bradstreet Europe, el Royal Bank of Canada, Armstrong World Industries y las demás empresas que he investigado— demuestra el poder de este enfoque y su impacto en el valor económico real. El rendimiento de las redes también debería contribuir en gran medida a anular la percepción moderna (y demasiado práctica) de los mandos intermedios como obstáculos al cambio empresarial. Los mandos intermedios no nacen a la defensiva ni con una mentalidad estrecha. Aprenden sus comportamientos de quienes están por encima y alrededor de ellos. La mayoría de la gente quiere cooperar y colaborar. Prefieren innovar que bloquear. Al forjar un conjunto sólido de relaciones y valores, las redes refuerzan los mejores instintos de los directivos y dan rienda suelta a la energía emocional y al placer de trabajar.