Cómo Netflix pierde a sus evangelistas

Soy cliente de Netflix. Y lo que es más importante, como muchos, llevo años siendo evangelista de Netflix. Me han encantado el servicio y el precio, lo he entusiasmado con innumerables personas e incluso he comprado una suscripción de regalo para mis padres.

Como consultor, también sé que ha sido una de las mejores empresas de marketing del mundo durante gran parte de la última década. El vicepresidente de comunicación corporativa de la empresa, Steve Swasey, me habló en profundidad el año pasado para mi próximo libro, que se titula, dicho sea de paso, Marketing evangelista: lo que Apple, Amazon y Netflix saben sobre sus clientes (que probablemente su empresa no sepa).
Mis investigaciones confirmaron que pocas empresas estudian y atienden a sus clientes con tanto éxito como Netflix. Recuerde que esta es la empresa que emite reembolsos de forma voluntaria cuando su servicio de streaming no funciona durante una o dos horas. Reed Hastings es un CEO inteligente. Leslie Kilgore es tan buena vendedora como la hay en el espacio de consumo. Y Steve Swasey es un excelente ejecutivo de RR.PP.

Todo lo cual hace que las acciones de la empresa en los últimos meses sean aún más impactantes.

El aumento de precio
Estos son los resultados de la repentina subida de precios, que hizo subir las tarifas un 60% para muchos clientes:

• Millones de clientes enfadados. Estas personas se sienten traicionadas. La mayor fortaleza de Netflix, una relación calidad-precio impresionante, disminuyó (algunos dicen que se desvaneció) de la noche a la mañana.
• Cancelaciones de suscriptores: en su último anuncio de resultados, Netflix redujo sus estimaciones de suscriptores en 800 000 para los clientes que solo tienen DVD y en 200 000 para los clientes de streaming.
• Como resultado, la cotización de las acciones de Netflix se ha visto afectada. Se estrenó en agosto a 265 dólares. Hoy cotizaba a 135 dólares.
• Prensa negativa. Esta montaña de publicidad negativa era totalmente evitable.
• Competidores energizados. He visto anuncios dirigidos específicamente a clientes de Netflix privados de sus derechos.

Estas son algunas líneas de acción alternativas que podrían haber llevado a resultados diferentes:
Netflix podría haber evitado penalizar a sus 22 millones de clientes apasionados y llenos de energía recompensándolos por su fidelidad y permitiéndoles mantener sus tarifas favorables actuales. O, como alternativa, Netflix podría haber recaudado sus precios inferiores a los de los nuevos clientes. O podrían haber ofrecido a los clientes actuales unos meses de servicio gratuito para su inconveniente. Algo, cualquier cosa para calmar la conmoción y el asombro totalmente predecibles que se produjeron. Entonces, al menos, Netflix habría conservado a más de sus clientes satisfechos, ganados con tanto esfuerzo, que difunden su marketing más poderoso de boca en boca.

Además, una respuesta más rápida y eficaz del CEO Reed Hastings habría hecho mucho bien. Un modelo reciente para esta situación es la puerta de antena del iPhone 4 de Apple. Los clientes se enfurecieron porque la señal se interrumpió cuando tenía el teléfono en la mano. La conferencia de prensa de Steve Jobs, en la que anunció una solución justa para los clientes (le daremos una funda gratis para resolver el problema o puede devolver el teléfono sin hacer preguntas), se celebró tres semanas después del lanzamiento del teléfono. La ira contra Apple disminuyó casi de inmediato. ¿Y si Hastings anunciara una solución —o, al menos, abordara el problema— poco después de que los clientes reaccionaran con tanta fuerza? El silencio de la radio era tan mortífero como la propia subida de precios.

**La spin-off
**Ayer nos enteramos de que Netflix estaba escindiendo el negocio del DVD y lo llamaba Qwikster. Lo aprendimos en una entrada del blog de la empresa, en un «correo electrónico de disculpa» dirigido a los clientes por parte del CEO Hastings y en un vídeo online de Hastings. Analicemos:

La decisión empresarial
Netflix ha dedicado los últimos 14 años a crear valor de marca y pasión entre los consumidores en los EE. UU. Lo que están haciendo aquí es arrebatar voluntariamente esas buenas sensaciones a millones de clientes de DVD. Esta decisión puede tener sentido para los analistas de Wall Street, pero los clientes no la entienden. Hablé con Steve Swasey esta mañana. Dijo: «Tenemos una oferta completamente diferente como empresa de streaming que como empresa de DVD. No queríamos que el servicio de DVD languideciera y pasara a la oscuridad, queríamos poder darle soporte y ofrecer un servicio excelente y mejorarlo».

Pero la pregunta es, ¿por qué languidecería el servicio de DVD si usted no ¿hacerlo girar?

Habría recomendado a Netflix que limitara los cambios que se imponen a los clientes. Haga lo que tenga que hacer internamente, divida los departamentos, cree nuevas corporaciones, aumente el personal, lo que sea. Pero no cree otro cambio repentino para los consumidores, que ahora sufren un latigazo cervical.

La nueva marca
Qwikster. Es un nombre difícil de gustar. No tiene una connotación emocional positiva, ¿verdad? Según Swasey, «Sigue siendo una empresa de Netflix de propiedad absoluta. Es una filial. Lleva la marca Qwikster, una empresa de Netflix, así que todo el mundo lo sabe. Tiene el mismo sobre rojo, solo que con un nombre diferente. Es Qwikster en lugar de Netflix».

¿Por qué no llama DVD a la nueva empresa de Netflix? ¡Los mismos sobres rojos, el mismo Netflix rojo! No vemos a Apple intentando escindir su negocio de iPhone o Mac. Tampoco creemos que Amazon quiera retirar el Kindle de su negocio minorista principal. Más bien, estas empresas están aprovechando, con razón, su éxito en una categoría para obtener resultados en otras. Con este movimiento, Netflix fuerza la distancia entre sus dos unidades, así como entre ella y sus clientes.

El vídeo
¿Ha visto el vídeo publicado ayer ¿de Reed Hastings hablando de esto? El contenido del mensaje estaba bien. Se disculpó por la forma en que la empresa gestionó la subida de precios y, a continuación, describió el nuevo negocio. Pero nunca debería haber visto la luz del día. (Lea los comentarios si quiere medir los sentimientos de la gente.)

Parece que el vídeo se grabó en el patio de su edificio. Hay sillas y cubos de basura vacíos y una entrada de servicio junto a la cabecera de Hasting. Está vestido de manera sorprendentemente informal. Ahora, Silicon Valley, donde tiene su sede Netflix, es un lugar informal. Los ejecutivos pasean habitualmente con vaqueros, camisetas y chanclas. Pero aquí está hablando con los clientes, no con sus colegas. Se merecen el respeto de ver a Hastings vestido de manera profesional, en un entorno profesional.

Lo siento por Netflix. Es difícil pasar del adorable advenedizo al Microsoft de su categoría en un abrir y cerrar de ojos. Están ejecutando lo que creen que son las difíciles decisiones necesarias para sobrevivir y, eventualmente, prosperar.

El problema es que Netflix ya estaba prosperando. Con estas medidas recientes, la empresa debe luchar ahora para recuperar los clientes perdidos y, más ampliamente, la confianza y las buenas sensaciones de los consumidores, de las que disfrutaba a raudales hace poco.