Cómo pueden crecer las multinacionales en Oriente Medio y África

Jennifer Maravillas para HBR

A pesar del enfoque “América primero” del presidente Donald Trump con respecto a las empresas estadounidenses que invierten en el extranjero, y a pesar de la retórica de su administración sobre la región de Oriente Medio y África (MEA) (por ejemplo, una fuerte oposición al acuerdo nuclear con Irán; una prohibición a los viajeros de varios países de mayoría musulmana), muchas empresas siguen buscando invertir en la región.

Desde que Trump fue elegido, Dunkin Donuts ha abierto su primer establecimiento en Sudáfrica; el proveedor estadounidense de servicios petrolíferos McDermott International planea construir un astillero de fabricación en un complejo naviero de Saudi Aramco; Amazon compró el mayor minorista en línea de Oriente Próximo, Souq.com; y Boeing finalizó su acuerdo multimillonario con Irán.

Al investigar las operaciones multinacionales en Oriente Medio y África, hemos aprendido que las empresas son muy conscientes de cómo las políticas exterior y comercial del presidente Trump podrían afectar a sus negocios allí. Sin embargo, la región es volátil e impredecible desde hace mucho tiempo (desde golpes de Estado y cambios bruscos en las políticas gubernamentales, hasta escasez de divisas, terrorismo y desplazamientos de población a gran escala), por lo que operar bajo la incertidumbre no es algo nuevo.

Muchas empresas están evaluando su exposición a decisiones políticas concretas (por ejemplo, si EE.UU. se retira unilateralmente del acuerdo nuclear con Irán), elaborando planes de contingencia y diversificando su cartera de mercados. Por ejemplo, la relativa escasez de declaraciones políticas ejecutivas sobre el África subsahariana (en comparación con, por ejemplo, México o China) sugiere que los mercados subsaharianos pueden ser capaces de recoger el relevo en caso de que las nuevas políticas provoquen una caída de la demanda en Oriente Medio y otras zonas.

La región sigue siendo atractiva. Según nuestras previsiones, en 2017 ofrecerá el segundo crecimiento económico más rápido después de la emergente Asia-Pacífico (APAC). Esto, combinado con una población de 1.500 millones de personas, convierte a la región en una interesante oportunidad de expansión para las multinacionales de todos los sectores. A pesar de la bajada de los precios del petróleo, la depreciación de la moneda, el aumento de los impuestos y la incertidumbre geopolítica, la región sigue siendo rica en oportunidades, desde la venta de tecnología para mejorar la eficiencia al gobierno saudí hasta la oferta de productos occidentales a 100 millones de consumidores etíopes.

Para aprovechar estas oportunidades y generar un crecimiento rentable en Oriente Próximo y África, las empresas deben adaptar sus negocios a las necesidades cambiantes de los clientes (por ejemplo, precios más competitivos, productos más localizados) y mejorar su gestión de riesgos y su eficiencia operativa. Hemos identificado tres áreas clave que deben cambiar:

Creación de demanda. Para acelerar el crecimiento, las multinacionales necesitan encontrar nuevas fuentes de demanda de forma más sistemática que limitarse a vender productos occidentales o a lanzar nuevos productos. Las empresas necesitan reforzar sus relaciones con los socios locales y los responsables de la toma de decisiones gubernamentales -así como invertir en su propia presencia sobre el terreno- para detectar nuevos problemas, tendencias, clientes y oportunidades.

Por ejemplo, varias multinacionales del sector sanitario con las que trabajamos están ampliando activamente sus equipos locales en Arabia Saudí e invirtiendo en mejorar las competencias de su personal en materia de venta de soluciones, servicios de valor añadido y compromiso gubernamental, para poder presentarse con mayor eficacia a las licitaciones para equipar nuevos hospitales. Esta estrategia se ha establecido para ajustarse al programa 2030 del gobierno saudí y a su Plan Nacional de Transformación, uno de cuyos objetivos es mejorar la eficiencia del sector público.

En Egipto, donde los recortes a los subsidios (parte de un programa más amplio de reforma fiscal apoyado por el FMI) están remodelando el panorama local y cambiando el comportamiento de los consumidores, una empresa de servicios con la que trabajamos está ayudando al gobierno a construir una nueva infraestructura para distribuir electrónicamente los subsidios al reducido grupo de personas con derecho a recibirlos. En el proceso, la empresa está obteniendo un valioso acceso a millones de nuevos consumidores y asegurándose una cuota de mercado.

Adaptación de productos. La adaptación de la oferta de productos a los cambios en las necesidades y el poder adquisitivo de los clientes -provocados por la depreciación de la moneda y una mayor sensibilidad a los precios- es el cambio más crítico que las EMN deben realizar para garantizar la sostenibilidad a largo plazo de sus negocios regionales. La competitividad de los productos caros e importados se ha visto sustancialmente socavada por las depreciaciones de las divisas y las limitaciones de los costes en mercados que van de Nigeria a Egipto, y de Sudáfrica a Turquía. Para seguir llegando a los consumidores, las multinacionales necesitan comercializar productos que ofrezcan un valor mejorado por su coste o propuestas de valor altamente diferenciadas en toda una gama de segmentos de clientes.

De las empresas que encuestamos en nuestra reciente mesa redonda de ejecutivos en Johannesburgo, el 30% está haciendo frente a mercados de crecimiento lento como el sudafricano ofreciendo productos nuevos y más baratos, lo que les está ayudando a asegurarse una cuota de mercado. Y el 45% afirmó que necesita introducir nuevas innovaciones en el África subsahariana para apoyar sus objetivos estratégicos en los próximos tres años.

Hemos visto formas muy creativas de hacerlo. Por ejemplo, una empresa de dispositivos médicos con la que hemos trabajado creó conjuntos de equipos móviles fácilmente reproducibles (en lugar de los fabricados a medida para hospitales individuales), alimentados por baterías solares, para operar en zonas rurales del África subsahariana. Esencialmente crearon un mercado completamente nuevo para sus productos en ausencia de edificios hospitalarios tradicionales. Del mismo modo, una empresa química que opera en los mercados del Consejo de la Corporación del Golfo, donde la sensibilidad a los costes se ha convertido en una gran prioridad para los clientes, ha empezado a ofrecer soluciones de mantenimiento y diseño que hacen hincapié en la mejora de la eficiencia.

En algunos casos, la adaptación del producto requiere localizar la fabricación en la región del MEA; pero en muchos otros, requiere sobre todo cambios en la forma en que las empresas trabajan con su canal de ventas y sus socios de distribución.

Mejores capacidades de los distribuidores: La creación sistemática de demanda y una oferta de productos más diferenciada requieren contar con socios capacitados sobre el terreno. Las multinacionales se están dando cuenta de que muchos de sus concesionarios y distribuidores necesitan evolucionar en sus capacidades y responsabilidades, para pasar de tomar pedidos y ocuparse de la logística a ayudar a las multinacionales a identificar nuevas fuentes de demanda, desarrollar estrategias de crecimiento del mercado y vender soluciones complejas. Esto es especialmente importante en un contexto de crecimiento lento y de aumento de la competencia, porque las empresas tienen que esforzarse más para encontrar nuevos clientes y competir contra actores de menor coste. Cuando encuestamos a nuestros clientes que trabajan en el África subsahariana, clasificaron las habilidades de desarrollo empresarial y las habilidades de marketing/posicionamiento de productos como las principales capacidades que necesitan de sus socios de canal para alcanzar los objetivos en 2017.

Como resultado, estamos viendo que las multinacionales adoptan un enfoque más holístico para gestionar y reciclar a sus socios locales. Por ejemplo, una empresa B2B con la que hablamos estaba invirtiendo en la formación especializada de sus distribuidores kenianos para ayudarles a realizar ventas complejas a clientes más grandes. Enviaron a un equipo para que siguiera de cerca y formara a los distribuidores kenianos durante un mes, antes de trasladarlo a otro mercado para hacer lo mismo. A continuación, el director general de Kenia siguió supervisando el desarrollo de las habilidades de los socios y controlando sus progresos en el marco de las revisiones trimestrales del negocio.

Si se centran en descubrir nuevas oportunidades sin explotar, ofertas de productos sólidas y socios de canal más hábiles, las multinacionales no sólo pueden mejorar sus resultados en la región, sino también crear resistencia ante las disrupciones a las que puedan enfrentarse en los próximos años.