¿Cuánta verdad debe compartir?
por Paul Michelman
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La abertura de su cubo está oscurecida por la conocida figura de un colega de mucho tiempo. Aunque usted es su jefe inmediato en este momento, usted y él crecieron juntos en la empresa y han sido socios cercanos durante la mayor parte de su carrera. Va al grano:
«¿Qué puede decirme?»
Su pregunta no necesita más detalles. Como usted y él bien saben, el futuro de la pequeña unidad que dirige ha sido objeto de debate entre la alta dirección y el consejo de administración. Los números son suaves y la unidad se ha convertido en un caso atípico estratégico. El debate se ha centrado en si hay que tratar de escindirlo, cerrarlo o dejarlo funcionar durante un tiempo más. Cualquiera de estos resultados parece factible.
Tiene información nueva que el jefe de la unidad no tiene. Sabe que, si bien no se ha tomado una decisión final sobre el destino de la unidad, la junta ha decidido hacer pruebas discretas para una posible venta. Si surge alguna perspectiva seria, el jefe de la unidad se enteraría sin duda y pasaría a formar parte de la discusión. Pero la alta dirección quiere mantener las cosas en secreto hasta entonces; la huida de cualquier miembro clave no ayudaría a aumentar las posibilidades de venta. También sabe que si no llega ningún comprador, es muy probable que la unidad simplemente cierre. De nuevo, la junta no ha tomado esa decisión, pero así es como sopla el viento.
¿Qué le dice a su colega? Tiene una relación de larga data que ha tenido pocos baches, en gran parte porque han sido transparentes el uno con el otro. Pero esta situación es vaga y está cambiando. ¿Guarda silencio y espera a que haya algo más definitivo, como quiere que haga la alta dirección? ¿O le cuenta lo que sabe?
«Lo siento, por ser tan directo», dice tras una pausa. «Pero recibí una llamada de un reclutador esta mañana. Es algo que me podría interesar».
Imagine que está en la piel del jefe. ¿Qué haría usted?
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