Para las empresas emergentes, ¿cuánto proceso es demasiado?

Ya sea que se encuentren en un garaje o dentro de una empresa establecida, las empresas emergentes tienen dificultades para tomar decisiones sobre los procesos y la infraestructura. La velocidad a la que una empresa emergente puede aprender es su ventaja competitiva y el factor que define su éxito. Pero las empresas emergentes no pueden confiar en los procesos y la infraestructura que sus competidores establecidos uso, porque esas «mejores prácticas» tienden a acabar con la innovación disruptiva.

Aun así, las empresas emergentes desarrollan algún tipo de proceso, ya sea disciplinado, fortuito, burocrático o empoderador, porque crear un gran producto depende de ello.

Solo necesitan equilibrar el proceso con la innovación. Las empresas que insisten en crear una infraestructura de primera clase antes de enviar un producto están condenadas al «fracaso», porque se quedan sin comentarios durante demasiado tiempo. Aprendí esta lección de primera mano en una empresa anterior ( lea la triste historia aquí). Por otro lado, las empresas que adoptan una actitud de «simplemente hágalo» sin ningún proceso también se están arriesgando mucho. La destacada startup Friendster tuvo la ventaja de ser la primera en el espacio de las redes sociales, pero creó oportunidades para la competencia cuando no pudo escalar para satisfacer la demanda.

Encontrar el equilibrio adecuado requiere entender el circuito de retroalimentación fundamental que impulsa a todas las empresas emergentes. Empieza con una idea, que se traduce en un producto a través de la «fase de creación». Cuando los clientes interactúan con ese producto, crean datos que las empresas emergentes recopilan en la «etapa de medición». Y, con un poco de suerte, esos datos servirán de base a la empresa en la «fase de aprendizaje» y ese aprendizaje influirá en la próxima serie de ideas. Este circuito de retroalimentación de tres etapas suena simple, pero aun así es potente. Da lugar a esta heurística para evaluar cualquier cambio de proceso o infraestructura en el contexto de una empresa emergente:

Elija siempre la opción que minimice el tiempo total del ciclo de retroalimentación.

En otras palabras, cualquier cambio que acelere el aprendizaje es una victoria y todo lo demás es un desperdicio. Esto es muy diferente de las compensaciones que hay que hacer en situaciones en las que el objetivo es optimizar los beneficios, los márgenes o el crecimiento.

El movimiento Lean ha estado predicando la reducción de residuos durante muchos años, y cualquiera que esté familiarizado con esas ideas entenderá cómo se aplican aquí. La única diferencia aquí es que, en lugar de medir la creación de valor mediante nuestra capacidad de producir artefactos tangibles de alta calidad, las empresas emergentes miden el valor según aprendizaje validado sobre los clientes.

Este enfoque choca con la gestión y el desarrollo de productos clásicos. Los documentos de especificaciones detallados que exigen los PM se quedan obsoletos demasiado rápido como para mantenerse al día con un equipo que aprende rápido. Los informes de almacenamiento masivo de datos utilizados en el desarrollo de productos hacen lo que los almacenes hacen bien, almacenar datos. No promueven el aprendizaje, porque las personas aprenden mejor cuando se les presenta un número reducido de métricas procesables. Y los ingenieros que crean arquitecturas pesadas pueden diseñar un triunfo técnico, pero carecen de la agilidad necesaria para adaptarse cuando el objetivo del sistema cambia radicalmente.

Todos los procesos que utiliza una empresa emergente funcionan en una etapa del ciclo de retroalimentación. Pero prácticas de Lean Startup tienen el efecto de optimizar el tiempo total del ciclo. Las prácticas que son dañinas son las que optimizan nuestra capacidad de hacer bien solo una de las tres etapas. Por ejemplo, puede construir mucho más rápido si no «pierde tiempo» midiendo. Eso es como sugerir que puede conducir más rápido si cierra los ojos y pisa el acelerador. Es cierto, pero peligroso. Lo mismo ocurre con las estructuras departamentales que funcionan como silos. Puede que trabajen en grandes empresas, pero en las empresas emergentes son peligrosos porque alientan a las personas a mejorar en su trabajo especializado en lugar de maximizar el aprendizaje.

Utilizar la cantidad justa de proceso puede ayudar a las empresas emergentes a acelerar. Sin embargo, para el emprendedor que empieza de cero, las inversiones en procesos e infraestructura son caras y quitan tiempo y energía al trabajo, lo que beneficia directamente a los clientes. Peor aún, las inversiones en procesos pueden quedar obsoletas rápidamente a medida que la empresa crece y los desafíos de gestión evolucionan. Adaptar un proceso a esta realidad en constante cambio requiere un compromiso con la mejora continua y la inversión incremental, que será el tema de la próxima entrada de esta serie.

Eric Ries es el autor de StartupLessonsLearned.com y es asesor de muchas empresas emergentes, empresas y firmas de capital riesgo.