Cómo las medianas empresas pueden evitar adquisiciones mortales

Los departamentos de desarrollo corporativo de las grandes empresas sueñan con adquisiciones que aumenten sustancialmente los ingresos o generen activos que impulsen el crecimiento. Los directores ejecutivos de medianas empresas que he conocido en los últimos 30 años comparten el mismo sueño. Pero son mucho más cautelosos, como deberían ser. A diferencia de un Fortuna 500 empresas que pueden aceptar una amortización de manera casual, una empresa mediana a menudo no puede recuperarse de una adquisición estratégica que se incendia. Y hay muchos más.

Es más probable que las adquisiciones se estropeen para las medianas empresas que para las grandes por dos razones: un colchón financiero más pequeño y menos expertos en adquisiciones internas. La segunda razón es más importante. La mayoría de las empresas medianas carecen de la amplitud y la profundidad de profesionales de desarrollo corporativo cualificados que se dediquen a obtener, realizar e integrar las adquisiciones. El grupo de desarrollo empresarial corporativo de General Electric (alrededor de una docena de profesionales) es más grande que todo el equipo ejecutivo de muchas empresas medianas.

Sin embargo, muchas empresas medianas, como EORM (cuyos ingresos se han duplicado desde 2010, tras su primera adquisición), Pelican Products (cuyos ingresos se han más que cuadruplicado desde 2005 hasta alcanzar los 360 millones de dólares) y CRC Health Group (de cero a 450 millones de dólares gracias a sus adquisiciones en el transcurso de 20 años), han realizado excelentes adquisiciones que han acelerado los ingresos y los beneficios. Gracias a la investigación y a mi propia experiencia en consultoría, he encontrado cuatro prácticas que explican el dominio de estas empresas en el arte de la adquisición:

1. Solo compran empresas que se ajustan a su estrategia principal. Como un comprador en un mercadillo, es bastante fácil para un CEO de una mediana empresa distraerse con ofertas sexys. A los banqueros de inversiones del mercado intermedio les encanta comprar posibles adquisiciones a sus clientes CEOS. De hecho, existe una asociación próspera (la Asociación para el Crecimiento Corporativo) que sirve de foro a los banqueros de inversión norteamericanos y europeos y a sus clientes (medianas empresas y firmas de capital privado), así como a otros proveedores de servicios de fusiones y adquisiciones, para compartir pan y comprar ofertas con regularidad. Pero las empresas medianas, como EORM, compran con cuidado y se aseguran de que la oferta esté en línea con su estrategia principal. El San José, California. una consultora medioambiental con sede en China rechazó las adquisiciones durante sus primeros 20 años y se inclinó por el crecimiento orgánico. Pero en 2010 (con 13 millones de dólares en ingresos), la dirección decidió que, para crecer, la empresa necesitaba comprar otras empresas. Crearon criterios explícitos. Las empresas que perseguiría EORM tendrían que ofrecer servicios de consultoría similares, ser pequeñas (de 10 a 20 empleados) y tener su sede en el sur de California o la costa este (dos geografías que la empresa conocía y que tenían un fuerte núcleo de clientes potenciales). Tras el fracaso de un primer acuerdo a finales de 2010, EORM adquirió una firma del sur de California en 2011. Desde entonces, ha duplicado sus ingresos hasta alcanzar los 26 millones de dólares.

2. Cuentan con personal de fusiones y adquisiciones experimentado y de larga data. Estos ejecutivos entienden la cultura de la empresa y mantienen relaciones de trabajo con los principales ejecutivos funcionales y de línea, que son cruciales para integrar el equipo de la empresa objetivo sin problemas. Tener su propio equipo es mucho mejor que confiar en firmas de contabilidad y consultoría, cuyos expertos contratados normalmente no entienden (ni se preocupan por) la cultura del adquirente ni tienen autoridad para tomar decisiones cruciales de integración de adquisiciones (por ejemplo, quién debe rendir cuentas a quién). Desarrollar habilidades internas de fusiones y adquisiciones ha ayudado a Pelican, una empresa de Torrance, California, que fabrica linternas y fundas para uso industrial (militares, policías, bomberos, etc.), a crecer rápidamente en los últimos nueve años. Cuando Lyndon Faulkner se incorporó como CEO en 2005, pensó que la entonces firma de 80 millones de dólares tenía que realizar adquisiciones para crecer. Pero era el único de la empresa con experiencia en fusiones y adquisiciones. Así que enseñó a su equipo habilidades de planificación y fusiones y adquisiciones. Luego se involucró personalmente en la adquisición de una pequeña empresa australiana. Para 2009, las habilidades de fusiones y adquisiciones de su equipo eran lo suficientemente fuertes como para comprar a un competidor que era casi tan grande como Pelican. Antes de cerrar el trato, Faulkner contrató a un experimentado integrador de acuerdos para llevar a cabo la adquisición (Hardigg Industries).

3. Tienen una sólida capacidad de diligencia debida . Algunas de las medianas empresas con mejores fusiones y adquisiciones evitan la adquisición de empresas con ingresos inferiores a 5 millones de dólares. La razón es que llevar a cabo la diligencia debida será caro y arduo, ya que las pequeñas empresas suelen tener sistemas de presentación de informes y contabilidad deficientes. El riesgo de sorpresas costosas es alto y la rentabilidad de una adquisición tan pequeña es, en general, baja. Pero el riesgo financiero no es el único, especialmente en el caso de las adquisiciones más importantes. Cuantos más empleados tenga la empresa adquirida, mayor será la probabilidad de que haya problemas con la gente. Es más, las adquisiciones más grandes conllevan un mayor riesgo de complejidad; la empresa suele acabar atendiendo a muchos más segmentos de clientes. Para gestionar mejor estos riesgos, los mejores compradores de medianas empresas utilizan modelos financieros exhaustivos, que incluyen los peores escenarios posibles. ¿Y si los nuevos productos que se están desarrollando funcionan? ¿Y si el CEO o el equipo de ventas de la empresa adquirida se retiran? ¿Con qué rapidez disminuirían los ingresos y la rentabilidad de la adquisición? Los mejores compradores tienen más que buenas suposiciones sobre esos temas. Y no tienen miedo de dejar un acuerdo —incluso cuando son sólidos desde el punto de vista estratégico— que es demasiado grande para integrarse correctamente.

4. Se centran en la integración. Su proceso de integración, que es a la vez el mayor creador y destructor de valor en una adquisición, comienza mucho antes de que los directores ejecutivos de dos compañías firmen el acuerdo de fusión. Y la planificación va mucho más allá del equipo de desarrollo corporativo de la adquirente. Los directores funcionales y de líneas de productos que deben trabajar bien con sus homólogos de la empresa adquirida participan en las conversaciones en una fase temprana. Eso les ayuda a entender la razón estratégica de la adquisición y a acostumbrarse a la idea de que tendrán nuevas contrapartes. CRC Health Group, que con la adquisición de más de 30 compañías desde 1995 se ha convertido en el mayor proveedor de servicios de tratamiento de la dependencia química y la salud conductual de los EE. UU. (unos ingresos de unos 450 millones de dólares en 2013), lo sabe bien. «La probabilidad de que una adquisición fracase aumenta cuanto menos participen los operarios durante la negociación», me dijo Barry Karlin, cofundador y exCEO de CRC. Hacer que el equipo operativo participe en el proceso de fusiones y adquisiciones desde el principio les ayuda a construir buenas relaciones con sus homólogos. También ayuda al equipo de integración a evaluar con mayor precisión las capacidades y los sistemas de la empresa objetivo.

Las medianas empresas que se destacan en estas prácticas no se dejan perplejas por las operaciones más pequeñas y pueden hacer grandes operaciones muy lucrativas, incluso adquiriendo firmas que son más grandes que ellas.