Cómo utiliza Microsoft una mentalidad de crecimiento para desarrollar a los líderes

Los estudios muestran que los gerentes ven mucho más potencial de liderazgo en sus empleados cuando sus las empresas adoptan una mentalidad de crecimiento — la creencia de que el talento debe desarrollarse en todos, no verse como un don fijo e innato que algunos tienen y otros no. Pero, ¿qué están haciendo esas organizaciones para fomentar su talento?

Para explorar esta cuestión, echemos un vistazo a Microsoft, que crea deliberadamente una cultura con mentalidad de crecimiento y, en ese contexto, se replantea su enfoque del desarrollo. Como resultado, los líderes no identificados anteriormente, pero hábiles, están ascendiendo a niveles que quizás no hubieran tenido en un modelo de desarrollo tradicional.

El CEO es generalmente el líder de la cultura empresarial y, bajo el liderazgo de Satya Nadella, Microsoft hace hincapié en el aprendizaje y la creatividad. Nadella cree que así es como se hacen los líderes, y esa idea se refleja en varios programas que describiremos aquí.

Los hackatones.

El hackatón anual de Microsoft ofrece a los empleados la oportunidad de dejar sus trabajos diarios y desarrollar habilidades de liderazgo, como colaborar entre disciplinas y abogar por las ideas. Un empleado tiene una idea con méritos empresariales o sociales (un truco) y, luego, otros que comparten ese interés solicitan unirse al equipo para desarrollar el plan de negocios, crear el prototipo y presentarlo en toda la empresa. Los equipos ganadores reciben financiación para construir sus proyectos.

A veces, los miembros del equipo pasan a ocupar puestos de liderazgo, aunque no hayan seguido ya ese camino. Por ejemplo, los empleados del equipo de hackers que creó las herramientas de aprendizaje para OneNote (que ayudan a las personas a mejorar sus habilidades de lectura y escritura) supervisan ahora la expansión del producto en el mercado.

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Proyectos de alto riesgo.

También vemos nuevos tipos de líderes que dan un paso adelante cuando la toma de riesgos se recompensa explícitamente. Tomemos el de Microsoft HoloLens proyecto, que básicamente definía la computación holográfica. Empezó como gol de «tiro lunar» con un riesgo significativo de fracaso. Los miembros del equipo tuvieron que aceptar ese riesgo y la oportunidad de aprender al unirse a una causa «para poner la tecnología en un camino más humano». La apuesta dio sus frutos y Microsoft respondió con reconocimientos y recompensas por aprender rápidamente mediante un ensayo y error más rápido. Y en el proceso, las personas que tenían un sentido claro de propósito y un apetito por el riesgo se convirtieron en líderes increíbles. De hecho, muchos de los líderes que se unieron al equipo ascendieron más rápido que la media a puestos de alto nivel. Microsoft trabaja ahora en el siguiente paso: garantizar que se fomenten y recompensen los riesgos inteligentes si tienen éxito o no, siempre y cuando arrojen información que impulse el negocio.

Un programa de talentos redefinido.

En el enfoque tradicional del desarrollo del talento, la empresa identifica un grupo de líderes del futuro, normalmente centrándose en las características clave y midiéndolas. Esta es la idea detrás de esto: si puede encontrar personas que tengan estas características inherentes, puede guiarlas para que ocupen puestos de liderazgo. Pero, ¿qué pasa cuando asume que todo el mundo tiene potencial y que el talento no está predeterminado ni estático? ¿Y ahora qué?

Microsoft no dejó de lado sus esfuerzos por identificar y fomentar los «altos potenciales», sino que los complementó con un programa llamado Talent Talks. Cada año, el CEO y su equipo directivo sénior se reúnen con los directores de cada rama de la organización (desde ingeniería hasta ventas y funciones corporativas) para evaluar a sus empleados, hablar sobre la promoción de las personas de un equipo a otro e intercambiar ideas sobre métodos para aumentar las habilidades y crear experiencias. Aunque las conversaciones requieren casi una semana entera del tiempo del CEO, conducen a una visión mucho más amplia del talento emergente y proporcionan una forma más eficaz de detectar y fomentar nuevos líderes. Este enfoque permite a Microsoft aprovechar algunos de los beneficios de la identificación y el desarrollo tempranos del talento y, al mismo tiempo, crea oportunidades para que todos crezcan.

Al dar a muchas más personas la oportunidad de convertirse en líderes, estos programas están liberando un mayor potencial en toda la empresa y pueden ser fundamentales para atraer a nuevas personas. Si bien Microsoft aún se encuentra en las primeras fases de adopción de una mentalidad de crecimiento en toda la organización, este componente cultural no puede exagerarse. La empresa ya está viendo los beneficios en forma de ideas y productos más innovadores, y los empleados están desarrollando habilidades de liderazgo en lugares inesperados, en todos los niveles.